這是一個寬泛又難以簡單回答的問題，作為有管理者經(jīng)驗的人，就自己的經(jīng)驗，從5點上分別說說一個優(yōu)秀的管理者（）應(yīng)該聚焦和具備的能力。一、創(chuàng)業(yè)過程的經(jīng)驗積累。并不是每一位的創(chuàng)業(yè)者，或者說企業(yè)家，都是含著金鑰匙開始創(chuàng)業(yè)的。也并不是每一位都是經(jīng)歷了洗禮才來到這個行當(dāng)?shù)?。很多朋友，對?chuàng)業(yè)這件事也許還處于懵懂或者不知所以的狀況，全憑一腔熱血亦或者是想要證明自己，毅然決然地走上了創(chuàng)業(yè)這條路。那么，既然來了。就不能再以新這個字來介紹自己。新也不是我們決策失誤或者出現(xiàn)問題的應(yīng)有托詞。那么，就請，在此時此刻，開始睜大雙眼，自己打量下自己接下來要走的這條路，把它走好。是的，我想說的是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不停地提升自己。就拿羅永浩來說吧。前段時間在網(wǎng)上看到一個人把羅永浩和雷軍拿出來對比的文字，而文字寫的時間點，是在5月份錘子的“堅果pro”手機發(fā)售之前。不知道，隨著堅果pro手機的發(fā)售，當(dāng)時這位頗有感慨的朋友還是否會從羅永浩與雷軍在類似的發(fā)布會對待類似的出錯問題的不同方式斷定羅永浩就在管理能力和格局上不如雷軍。而且后面更是拿兩個人的經(jīng)歷說事。寫雷軍的通篇是大有作為，時間點，加具體事件，例如成為某年的福布斯富豪榜第幾位等。而寫到羅永浩，就簡單的寫，某年，輟學(xué)，某段時間，修電腦，做傳銷，當(dāng)老師等。我既不想人身攻擊，也不會參與到兩個集團的內(nèi)部SOE之中。我只是基于本文的基本邏輯站在純粹我個人的立場看待這個問題。其實，筆者說的羅永浩面對錯誤，當(dāng)場發(fā)飆，推卸責(zé)任，質(zhì)問是誰干的。而雷軍則坦承承擔(dān)，說是我們的錯誤。反映了兩個人的格局。一個是遇事卸責(zé)，一個是坦誠不公。真的是這樣嗎？就這件事，我不去評判。我只是想說，您單從這一點，就能看出羅永浩是一個推卸責(zé)任的人嗎？我看剛好不是這樣。羅永浩是一個恩怨分明、敢作敢為的人。錘子手機在2014年的慘敗。若不是有二重腰、敢擔(dān)當(dāng)?shù)娜耍茏叱鲞@種困境絕非易事。至于當(dāng)眾的表現(xiàn)，是態(tài)度問題，誰錯了，就該誰承擔(dān)?？偙犬?dāng)個老好人，讓錯誤蔓延的好。我覺得也不是完全沒有道理。但我最想表達(dá)的還是，文中作者對羅永浩經(jīng)歷的鄙視。您覺得沒有念過大學(xué)或者在簡歷中沒有某某控股公司董事長等職務(wù)的歷練，就讓羅永浩的經(jīng)歷這么不值一提嗎？我到覺得恰恰并不是這樣。就像我曾經(jīng)與一個清華學(xué)子溝通，清華畢業(yè)和普通院校畢業(yè)的差異時，他說：“以世界上本沒有的東西，創(chuàng)造的多少”為傲。那么，那些流于表面的，外在的東西，最終都要被深刻的創(chuàng)造所替代。而雷軍的簡歷反而在這里起到了負(fù)面的影響，這是一個本來應(yīng)該成功的人的成功。而羅永浩，卻成了逆襲的代名詞。正因為不可能中創(chuàng)造可能，可貴才會出現(xiàn)，正因為大家都認(rèn)為不行時的行，才超凡脫俗。世俗，總是那么狹隘，狹隘到有時候都容忍不了，真正勤奮的人的成功?？鬃泳驮约航o自己總結(jié)經(jīng)歷時說：“吾十有五，而志于學(xué)。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩”孔子并未說到自己曾經(jīng)任大司寇的官職。因為，精神上的東西，對一個真正的人，才真正重要。我覺得，羅永浩的身上有這種真正的東西。這么說并不是拿他與孔子比，上下5000年，孔子的偉大怎是凡人可以比肩？我只是想表達(dá)一個觀點，世俗是阻擋不了勇者為成功所付出的努力的。而那些逆襲的人，雖然沒有出彩的簡歷，但不能不說他們的經(jīng)歷自有其另一種的出彩，而其中，也都有腳踏實地，一步一個腳印的真實。那么，這第一點，就是希望各位企業(yè)家，無論自己是什么樣的背景，既然我們走上了創(chuàng)業(yè)這條路，那就要直面人生，那些贊揚也好，批判也罷，都阻礙不了您對自己的正確認(rèn)識，和基于這種認(rèn)識基礎(chǔ)上的努力。二、創(chuàng)業(yè)的權(quán)與謀。創(chuàng)業(yè)者朋友，您的職業(yè)決定了您的多變。而多變，到底對一個企業(yè)來說是好還是壞呢？想了又想，這應(yīng)該也是一件，因時因事而異的事情。就拿孔子在周游列國的時候的一件小事來說吧。“孔子在陳國、蔡國之間，楚昭王派人聘請孔子?？鬃訙?zhǔn)備前往拜見回禮，陳國、蔡國共同調(diào)發(fā)役徒將孔子圍困在野外?？鬃記]法行路，斷絕了糧食”，雖然后來，孔子同意了對方的不去楚國的要挾。但在陳蔡兵困解圍后，孔子讓大家準(zhǔn)備好，繼續(xù)去往楚國。這時候，學(xué)生很詫異，問孔子不是答應(yīng)對方不去了嗎？怎么又去呢？孔子告訴學(xué)生“城下之約，何足掛齒?！本褪钦f，我們被人脅迫，無可奈何作出的選擇，為什么還要因為一個信字，陳腐地去遵守呢？是啊，就連圣人如孔子，也有如此的待事態(tài)度，如此的處事哲學(xué)。那么，今天創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們，又怎能在做事的時候，沒有權(quán)變，沒有主見呢？權(quán)變和善變不一樣。善變者，乃成優(yōu)柔寡斷之輩；權(quán)變者，乃握因勢利導(dǎo)之機。所以，在一些非原則性，企業(yè)方向性的事情上。創(chuàng)業(yè)者要始終保持自身的敏銳嗅覺，隨時處事而變。例如，剛剛?cè)蚊艘粋€項目的負(fù)責(zé)人，結(jié)果項目本身的內(nèi)容變了。繼續(xù)用這個負(fù)責(zé)人，則可能影響項目的發(fā)展。是負(fù)責(zé)人有問題嗎？不是。是剛剛?cè)蚊臎Q策有問題嗎？也不是。但為什么現(xiàn)在繼續(xù)用這個負(fù)責(zé)人執(zhí)行項目就會有問題呢？因為項目本身發(fā)生了變化。此時此刻可能需要另外一位，能更好的運作該項目的人才上位，并處理。那么，若您現(xiàn)在擔(dān)憂怕直接改變決策，更換這位剛?cè)斡脹]多久的人會影響他的情緒，而將就對待。那么結(jié)果可能會是“賠了夫人又折兵”左右不討好。那個您沒換的負(fù)責(zé)人，也許在面對失敗的時候還要怪您領(lǐng)導(dǎo)的決策失力和用人不當(dāng)呢?！按虻粞馈⒑脱獭保行┦虑?，從娘胎里，就注定了只有創(chuàng)業(yè)者自身才能化解的。所以剛才的事情，我的建議是當(dāng)然要換成合適的人，但在換的過程中講求好方法即可。而如此，正是創(chuàng)業(yè)者的權(quán)變。這種權(quán)變，是在創(chuàng)業(yè)過程中比比皆是，躲之不及的。我再給您舉例。企業(yè)因為資金的問題，已經(jīng)2個月沒發(fā)工資了，剛好，最近回來了一筆貨款?？梢择R上用于發(fā)工資。而創(chuàng)業(yè)者也在會議上鼓舞了士氣，告訴大家，這筆錢要全用來發(fā)工資，大家不要擔(dān)心。可馬上就發(fā)生變化了。正好此時來了一個急單，客戶的誠信沒問題。只是需要我們稍微墊資，利潤也好，為企業(yè)下一步發(fā)展也很有意義。但客戶的匯款，在竭盡所能的溝通后，最快也要下周能到，怎么辦？現(xiàn)在解決問題的辦法是把剛到的這筆錢，用來解決當(dāng)前的單子。員工的工資還要再壓一個月。這樣能行嗎？不是在會上承諾過了嗎？這還真是一個問題，也是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會碰到的真實情況。怎么辦？不管自己的承諾，直接把錢動用了。您完全可以，但后果呢？人心渙散。您會說，那你講權(quán)變，自然不是讓我就不管這個單子，把錢信守承諾的當(dāng)工資發(fā)掉吧？這是自然。我是想告訴創(chuàng)業(yè)者，權(quán)變，就是這個時候要以企業(yè)生存為第一要義。而不能以犧牲員工的代價得。那怎么兩全呢？我試著給您一個方法。首先要告知員工，雖然我承諾了，但是事情發(fā)生了變化。希望大家能理解。如果都給大家發(fā)了工資，可能下個月公司就抗不過去了，眼前的合同是極好的事情，但資金的問題有可能要讓工資晚發(fā)一個月。那么折中，也別把前兩個月的都發(fā)了，發(fā)一半吧。大家諒解下。我相信能做到這一步，大家都不會有什么說法。若有，那樣的人也大可以不必太在意了。這是隨時可能走的人。而若這樣也還是不夠您的資金周轉(zhuǎn)，那么繼續(xù)降低對大家的承諾，以達(dá)到解決現(xiàn)在事件的目的，還需您繼續(xù)想辦法，但辦法總是有的。三、從摔倒的地方站起了，于逆境中打反擊，在不利處做文章。創(chuàng)業(yè)的過程中，總不是一帆風(fēng)順。所以，有哪位朋友說，我到哪里可以找到更多的不順心，那么我很負(fù)責(zé)任的告訴您，創(chuàng)業(yè)去吧。一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，賬面上有1000萬，也一樣憂心忡忡。因為，他隨時都投資，隨時的成本消耗，隨時的管理費用，都在侵吞著這些資源。如果，供血不足，企業(yè)的大廈是隨時會傾倒的。就拿共享單車這個行業(yè)來說吧。入行了這么多企業(yè)，而走出來的又有多少呢？那些沒有走出來的朋友們，經(jīng)常碰到的問題是，車子被偷，資金鏈斷裂。1000輛車被偷了900多輛，這是多么慘烈的現(xiàn)實啊，之前算盤上打的，我一輛車一天給我多少錢利潤的想法，恍如隔世。那么，是不是因為這種現(xiàn)實就證明這件事不能做呢？好多固守陳規(guī)的老一輩人，或者旁觀的人，經(jīng)常會這么說“有這么多錢，干嘛創(chuàng)業(yè)?。咳ネ顿Y房地產(chǎn)啊，買他3套房子，賺的錢一輩子也用不完?！贝_實，目前中國房地產(chǎn)暫時的怪象，讓投資者，少有入不敷出的現(xiàn)象。但是，所有人都能看到的可能的美好，真的那么誘人嗎？創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)然知道，答案是否定的。越容易被發(fā)現(xiàn)的商機，越不是什么商機。僅僅是僥幸還在而已。而創(chuàng)業(yè)者走的是一條充滿荊棘之路，門檻高，挑戰(zhàn)多，難度大。并不是誰想試試就試試的。而且，正因為一路走來，稍微不注意，就玩火自焚。就如同“悟空單車”沒有共享成功的滑鐵盧一樣。不過，別忘記，還有摩拜、OFO走出來了。如果那些失敗者，不是被成功的商家擠兌出局的，就是您還沒有想到應(yīng)對問題的方法。成功哪有那么簡單，方法還是要自己想的。在哪里摔倒就要在哪里站起了。一個創(chuàng)業(yè)者，如果不知道如何在逆境中反擊，是非常危險的。也是非常容易造成自己的徹底泯沒的。怎么算逆境中反擊，又如何從不利處做文章呢？類似的情況，筆者也有經(jīng)歷。就選其中一個來與大家分享。記得在筆者所在的企業(yè)，老板又是所在行業(yè)的會長。而行業(yè)創(chuàng)建之初，本來就是人、財、力都吃緊的狀況。隨著當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)初現(xiàn)端倪。很多還在懵懂中的時候，會長就覺得應(yīng)該給行業(yè)引入互聯(lián)網(wǎng)這個工具，召集相應(yīng)的主要理事單位參與籌建行業(yè)網(wǎng)站的事宜?，F(xiàn)在看來，建一個網(wǎng)站簡單的不能再簡單。可在那個年代，是要花上幾萬元才能辦到的一件事。而協(xié)會資金有限，為這個協(xié)會服務(wù)還需要群力群策。當(dāng)時，多數(shù)人都贊成了此事，也都說了自己會贊助多少資金解決共同建設(shè)問題。隨著事情的進展，到了收錢環(huán)節(jié)。發(fā)現(xiàn)大家都不談此事，說的都是網(wǎng)站這個事走在發(fā)展之前太新等一系列問題，推脫當(dāng)時的承諾。而會長，面臨的問題是建還是不建。那么既然有了想法，和行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，會長就用自己公司的資金幫助協(xié)會建了網(wǎng)站。這本就是第一次的危機公關(guān)。而，隨著網(wǎng)站的逐漸走入人群，影響和作用毋容置疑，一天比一天大。突然有一天很多人覺得這個網(wǎng)站已經(jīng)影響到許多人的利益了，因為網(wǎng)站講的東西太快，太真實，很多企業(yè)想要掩藏的都被顯露。那么相應(yīng)理事，就集體抗議網(wǎng)站，上演了一場要弄死網(wǎng)站的事件，以這個網(wǎng)站是會長的企業(yè)投資的為要，要求換一個公允的協(xié)會自己資金建設(shè)的網(wǎng)站。迫于很多因素，會長只能收回網(wǎng)站，又給協(xié)會重新建設(shè)了一個網(wǎng)站。按說，這是一次危機了，那個時候幾乎占用了公司很大資源做的事，現(xiàn)在變成無有嗎？當(dāng)然，不會，會長發(fā)現(xiàn)這個網(wǎng)站已經(jīng)被很多業(yè)內(nèi)人士使用，和知曉，網(wǎng)址已經(jīng)成為行業(yè)使用的一個基本資源了。于是把網(wǎng)站改版，搖身一變，成為適合當(dāng)時形勢的電商平臺。并由此，產(chǎn)生了一系列后續(xù)的連帶收益。故事沒有講完。但我就是想表達(dá)一個核心意思。不要因為暫時的困難而不能自拔，有時候，那種我們需要公關(guān)的危機本身，就是解開危局的那把鑰匙。四、對人的管理，敢說真話。一個創(chuàng)業(yè)者，若您還對您下屬的管理，不能說真話。因怕傷其自尊，或者怕說重了人走了等原因，講究且過，或和稀泥打圓場，做鄉(xiāng)愿的話。那么，您真的危險了。一個好的創(chuàng)業(yè)者，總是那個敢于告訴國王沒穿衣服的人?！袄闲郑@腳味道太重，拿開點好嗎？”“上過小學(xué)的人，就應(yīng)該會的事，你不會還要讓我教你嗎？”“這種道理都不懂，還需要我來哄你，不如回到你娘的懷抱里，教好了再放到外面”這些都是創(chuàng)業(yè)者們，實實在在說的話。一就是一，二就是二。好就是好，壞就是壞。我當(dāng)然不是讓創(chuàng)業(yè)者變成直腸子。我只是告訴創(chuàng)業(yè)者，有些遷就，對于被遷就的人是一種坑害。管仲臨終前，齊桓公來到他的榻前，問管仲說：“先生將去，國家大事我可否勞煩鮑叔牙來管理。”也就是說，齊桓公想讓鮑叔牙代替管仲的相位。管仲說“不可”。齊桓公特別詫異，說當(dāng)時是鮑叔牙不顧無數(shù)阻擾把你推薦給寡人的，今天為什么你不能成人之美呢？管仲一口氣舉了好幾個例子說鮑叔牙的好?！拔崾祭r，嘗與鮑叔賈，分財利多自與，鮑叔不以我為貪，知我貧也。吾嘗為鮑叔謀事而更窮困，鮑叔不以我為愚，知時有利不利也。吾嘗三仕三見逐于君，鮑叔不以我為不肖，知我不遭時也。吾嘗三戰(zhàn)三走，鮑叔不以我為怯，知我有老母也……”話音一轉(zhuǎn)：“鮑叔牙善惡過于分明，夫好善可也，惡惡已甚，人誰堪之?鮑叔牙見人之一惡，終身不忘，是其短也?！蔽覀儺?dāng)然知道，后來齊桓公還是任用了鮑叔牙，也造成了一系列的后果和不可挽回的結(jié)局。其實，在齊桓公問鮑叔牙之后，也還是問了另外三個人的，我們來繼續(xù)看?；腹又f：“易牙如何？”，易牙曾殺掉自己的孩子做成美味，敬獻(xiàn)給齊桓公。管仲回答：“殺掉孩子來討好君主，不合人情，不可以?！被腹f：“開方如何？”開方是衛(wèi)國的公子，放掉好端端的太子不做，來到齊國侍奉桓公。管仲回答：“背棄親人來討好君主，不合人情，難以親近?！被腹f：“豎刁如何？”豎刁為了接近桓公，竟然把自己搞成了太監(jiān)。管仲回答：“自己閹割來討好君主，不合人情，難以親愛?！饼R桓公道：這三個人對我忠心耿耿，侍奉我的時間太長了，難道就因為仲父的一句話就疏遠(yuǎn)了么，況且平日里沒聽過你說他的壞話呀。管仲說：那是因為我還在呀，假若我不在人世，這三人就如決堤洪水，希望陛下要盡快躲避。管理者敢于指正下屬的問題，能夠真實的分辨下屬的優(yōu)缺點，并在企業(yè)管理中隨時任人以賢。在有問題的員工身上，可以放下屠刀立地成佛。壞而教，好而提。又何患企業(yè)不能人才濟濟、基業(yè)長青呢？五、謹(jǐn)防：水中月，鏡中花。創(chuàng)業(yè)的過程中，會碰到這樣的問題。在兩個選擇中，一個是馬上可以得到，但相對較少。一個是得到有難度，當(dāng)相對會多些。面對這樣的問題，創(chuàng)業(yè)者該怎么對待呢？在我們艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，既定的目標(biāo)制定好了，也在執(zhí)行層面了。而且看起來進展還算不錯。可是，行至中途，一個機緣巧合或者說一個契機，讓我們看到了另外一種選擇，雖然偏離了主方向，但似乎可以撈到眼前的實惠。而這樣的契機正是某種程度上的“水中月，鏡中花?！蔽耶?dāng)然相信，運氣好的朋友們會碰到好運。但我從來不是機會主義者，也根據(jù)概率來看，您付出的越少得到的越多的這種可能性出現(xiàn)的時候，危機的幾率占比更高。至于面對這樣的問題，真的不是我能夠解決的。也許，這對本來對自己創(chuàng)業(yè)所堅持的路就不是那么有信息的創(chuàng)業(yè)者來說，中途的風(fēng)景，也可能是他烽火路轉(zhuǎn)的機遇。也可能是他改變窘境的又一種選擇。就如同上面提到的創(chuàng)業(yè)者權(quán)變中的內(nèi)容，沒準(zhǔn)是可以被權(quán)變一次的內(nèi)容。但就這一點，我只能給一些自己的建議。那就得來簡單，而看似收效無限的事。請三思而后做亦或不做。三思而后做，是給自己一個甄別的機會，不做，是徹底斬斷自己貪小便宜而追悔莫及的結(jié)局。水中月，鏡中花，正如其內(nèi)容一樣，空有其表，而內(nèi)中無物啊。以上五點，僅以個人的經(jīng)驗淺見，給提問者一個建議，希望能有助于決策。