績效考核（performanceexamine）是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內(nèi)容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己说膬?nèi)容及目的績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結果等方面信息的過程。績效考核是檢測產(chǎn)品結果和顧客需求的滿意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的?？冃Э己说膽每冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。編輯本段績效考評的形式按考評時間分類（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體分類分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。按考評結果的表現(xiàn)形式分類（1）定性考評。其結果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考評。其結果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示?？冃Э己朔椒?、圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。3、配對比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分布法（ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。5、關鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。6、行為錨定等級考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。7、目標管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。編輯本段績效考核的周期績效考核周期的概念績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷?。確定績效考核周期的方法績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：1、職位的性質。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。編輯本段績效考核原則基本原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心?！叭匾惠p”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己?，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。編輯本段績效考核管理制度總則（一）目的1．通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)。2．在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。3．通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。4．通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。（二）適用范圍公司所有人員，但下列人員除外。1．公司總經(jīng)理2．臨時工、小時工3．在試用期內(nèi)的員工績效管理流程績效管理主要包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效管理流程是一個循環(huán)的工作過程，各自的主要工作事項見下圖。制訂績效計劃確定績效目標根據(jù)績效目標制訂績效計劃績效實施與管理被考核者完成本職工作各級考核者為被考核者提供指導和幫助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績績效反饋告知被考核者考核結果對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核（一）考核人員分類根據(jù)員工所擔任的職務不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術人員、財務人員、行政事務類人員、營銷人員）4類。（二）考核實施主體考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。員工考核由部門經(jīng)理組織實施；中高層領導考核由總經(jīng)理組織實施。（三）考核期及考核時間考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示?？己似诩翱己藭r間安排一覽表考核時間考核類別考核實施時間考核結束時間考核對象1月1日～12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各部門應根據(jù)各職位的要求來確定其權重所占比例的大小。1．工作業(yè)績（1）任務績效，與具體職務的工作內(nèi)容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務績效指標的完成情況。（2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。（3）周邊績效，與組織特征相關聯(lián)的，是對相關部門服務結果的體現(xiàn)。2．工作能力工作能力分為專業(yè)技術能力與綜合能力。3．工作態(tài)度工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。4．附加分值附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設立的。年度考核得分計算1．高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%2．中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%3．基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%4．一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%績效溝通與反饋（一）績效溝通綜合部將考核結果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結果與被考核者面談，若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。（二）制訂績效改進計劃對被考核者的績效考核結束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果?？冃暝V（一）提交申訴被考核者有權利了解考核的成績，如對考核結果不服，可以按照本制度規(guī)定的程序進行申訴?？己松暝V有效期為績效溝通結束后的一個星期之內(nèi)。被考核者進行績效考核申訴時需填寫《績效考核申訴表》，交至綜合部。（二）申訴受理綜合部接到員工績效考核申訴后，應作為獨立的第三方向員工直接上級的上級領導、員工直接上級和員工了解情況，進行調(diào)查核實，并將具體情況反映給員工所在部門經(jīng)理，由被考核者所在部門經(jīng)理對其考核結果進行復查。綜合部與員工所在部門經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并尋求解決的辦法。（三）申訴處理綜合部在接到申訴后的十個工作日內(nèi)給予員工答復，并做好相應的記錄存檔?？己顺煽児芾砼c應用（一）考核成績資料的管理經(jīng)被考核者簽字確認后的考核成績資料由綜合部進行存檔，（二）考核成績的劃分公司采用強制正態(tài)分布法將員工的考核成績分為5等，S-優(yōu)秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。（三）考核成績的應用員工考核成績作為其薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職務晉升或降職或辭退、人員培訓等的重要依據(jù)，具體內(nèi)容見公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關規(guī)定。附則本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定的相關制度；本制度的解釋權歸綜合部所有。編輯本段考核流程如是說考核的流程1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調(diào)另一業(yè)務直接主管對其進行考評。各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核?？梢詫嵭袝r段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。第二步編制工作計劃按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。第三步校正量效化指標績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。第四步調(diào)控考核過程在管理運轉中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{(diào)整改進。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。第六步考核結果運用考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調(diào)整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。