紅楓葉馬大姐
參加六西格瑪綠帶或黑帶培訓(xùn)的心得及收獲
做six sigma BB 一職fulltime算下來(lái)三年了，三年一路，雖談不上突飛猛進(jìn)，但也兢兢業(yè)業(yè)，一直在努力改變，改變自己，改變所在公司文化環(huán)境，雖說(shuō)不上有多大作為，但略微談?wù)劯惺?，做做總結(jié)。六西格瑪工程，為何加上工程二字，無(wú)非認(rèn)為六西格瑪和其他的工程設(shè)計(jì)一樣，是有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)設(shè)計(jì)體系，才能夠用好這個(gè)工具。就比較基礎(chǔ)的DMAIC來(lái)說(shuō)，里面包含了概念分析階段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的數(shù)據(jù)分析工具，諸如ANOVA, F-test， DOE，MSA， SPC等數(shù)理統(tǒng)計(jì)工具。加上DMAIC針對(duì)的問(wèn)題一般是工程類問(wèn)題或者流程類問(wèn)題，因此也必須要求Fulltime BB具備一定的流程管理和工程背景知識(shí)，才能夠做到有的放矢，能夠快速的幫助其他工程師定義，測(cè)量，分析和改進(jìn)，以及控制結(jié)果。
當(dāng)然，DMAIC不是six sigma的全部，或者說(shuō)只是其中比較基礎(chǔ)的一部分，最近在諸多大公司在逐步推展的DFSS，也應(yīng)說(shuō)是六西格瑪工程的一個(gè)大的分支了，IDOV四個(gè)環(huán)節(jié)包含內(nèi)容甚多，從概念系統(tǒng)的管理，到如何整合流程展開(kāi)DFSS，都有諸多條理和脈絡(luò)需要逐一梳理。里面又進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分，諸如DFM,DFA,DFR等，對(duì)六西格瑪工程提出了更多具體和細(xì)化的內(nèi)容和目標(biāo)。 諸如諺語(yǔ)所言“要想打敗她，先了解他?！睂?duì)于六西格瑪工程而言，這句話也就意味著基于六西格瑪工程知識(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)一步去了解可靠性體系，制造體系，裝配體系，才能做到基于現(xiàn)有內(nèi)容去展開(kāi)。上面談到對(duì)六西格瑪工程的理解，另外一點(diǎn)，六西格瑪?shù)恼归_(kāi)不得不提的是，如何處理大部門(mén)關(guān)系。因?yàn)?，最后的六西格瑪落?shí)，還是要回歸到公司的最終過(guò)程執(zhí)行者。
六西格瑪?shù)耐菩?，?duì)于大多數(shù)公司都是一個(gè)比較艱難和緩慢的過(guò)程。一般的宣貫，培訓(xùn)，項(xiàng)目實(shí)施的步驟，雖然犧牲了一定的效率，但是也給公司一定的緩沖時(shí)間。 對(duì)于絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，BB在公司更像一個(gè)問(wèn)題解決者，而不是一個(gè)過(guò)程變革者，這里最關(guān)鍵的，莫不是缺少高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。而支持，則一如諺語(yǔ)所說(shuō)，缺少有效的理解。而高層領(lǐng)導(dǎo)，卻往往很難有決心去花一段完整的長(zhǎng)達(dá)兩周的時(shí)間去接受六西格瑪管理的文化和理論，這也是為何GE成功，而大多數(shù)公司仍然處于修修補(bǔ)補(bǔ)的階段的關(guān)鍵原因之一。說(shuō)到這里，又再次想到ASQ對(duì)六西格瑪?shù)亩x“六西格瑪是一種以事實(shí)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，以減少變異和浪費(fèi)的一套系統(tǒng)的方法論”，就定義則可以看到，這是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，高效的方法論系統(tǒng)。當(dāng)然，本身的復(fù)雜性，如何結(jié)合人性做到公司利益和個(gè)人利益的平衡，著實(shí)在考量著六西格瑪?shù)挠绊懥?，也在考量著諸多公司的決心，但愿“我輩豈是蓬蒿人”，長(zhǎng)酒當(dāng)歌，長(zhǎng)道當(dāng)行，路豈漫漫，我輩行遠(yuǎn)。
小年糕lc
1、六西格瑪黃帶(YB): Yellow belt，一般情況下，在部分企業(yè)里面，這個(gè)級(jí)別的，主要是指接受了一些關(guān)于6sigma基礎(chǔ)知識(shí)的人，可能略懂六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê凸ぞ?。不需要考試認(rèn)證。
2、六西格瑪綠帶(GB): Green belt，綠帶是黑帶團(tuán)隊(duì)的成員，他們一般是較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日常活動(dòng)中去，同時(shí)具備一定的六西格瑪專業(yè)技能，熟悉常用的六西格瑪管理方法和技能。需要通過(guò)綠帶培訓(xùn)認(rèn)證，并作為負(fù)責(zé)人至少成功完成1個(gè)綠帶項(xiàng)目。
3、六西格瑪黑帶(BB): Black belt,??黑帶是6Sigma管理中一個(gè)重要的角色，是完成六西格瑪項(xiàng)目的骨干，負(fù)責(zé)界定項(xiàng)目，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)利用6sigma方法完成項(xiàng)目，培訓(xùn)和輔導(dǎo)新成員等；通過(guò)黑帶培訓(xùn)認(rèn)證，并作為負(fù)責(zé)人至少成功完成2個(gè)黑帶項(xiàng)目。
4、六西格瑪黑帶大師(MBB):??Master black belt, 黑帶大師的職能是協(xié)助制訂組織六西格瑪?shù)耐七M(jìn)戰(zhàn)略與計(jì)劃，為企業(yè)持續(xù)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目建立起一套完整的支撐體系，幫助選擇六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，確定六西格瑪衡量標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目認(rèn)證和黑帶/綠帶認(rèn)證準(zhǔn)則，開(kāi)發(fā)公司六西格瑪教材。通過(guò)黑帶大師培訓(xùn)認(rèn)證，作為負(fù)責(zé)人至少成功完成4個(gè)黑帶項(xiàng)目，作為項(xiàng)目指導(dǎo)者成功輔導(dǎo)4個(gè)項(xiàng)目，至少培訓(xùn)綠帶以上課程50課時(shí)，經(jīng)工作委員會(huì)審核，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)批準(zhǔn)。
擴(kuò)展資料
六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。我們平時(shí)如何區(qū)分六西格瑪綠帶考試和六西格瑪黑帶考試項(xiàng)目呢？應(yīng)該有以下幾點(diǎn)考慮：
1、項(xiàng)目的復(fù)雜程度
黑帶項(xiàng)目問(wèn)題可能非常的復(fù)雜，已長(zhǎng)時(shí)間受到這個(gè)問(wèn)題困擾，經(jīng)過(guò)許多不系統(tǒng)的分析和實(shí)驗(yàn)，問(wèn)題得不到徹底改善，需要進(jìn)行比較全面和系統(tǒng)的分析，甚至可能要進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn)。綠帶項(xiàng)目的復(fù)雜程度相對(duì)黑帶項(xiàng)目的復(fù)雜程度要低，項(xiàng)目的改善思路相對(duì)簡(jiǎn)單，估計(jì)改善的方法不會(huì)太復(fù)雜，能在1-2個(gè)月內(nèi)能夠完成。不會(huì)象黑帶項(xiàng)目那樣，如果不進(jìn)行系統(tǒng)的分析和項(xiàng)目攻關(guān)是難以改善的。
2、項(xiàng)目的涉及的范圍
黑帶項(xiàng)目涉及的范圍較大，夸多個(gè)部門(mén)，甚至是跨公司（集團(tuán)下屬公司之間）需要一定的協(xié)調(diào)能力和管理能力。綠帶項(xiàng)目的涉及的范圍相對(duì)要小，往往是公司內(nèi)部，不會(huì)是跨集團(tuán)，協(xié)調(diào)能力相對(duì)要求要低。
3、項(xiàng)目的收益
項(xiàng)目的軟性和硬性收益總的來(lái)將是比較小的，黑帶項(xiàng)目的改善相對(duì)復(fù)雜，黑帶掌握的方法和技巧要多而高。有時(shí)，甚至有通過(guò)必要的設(shè)備來(lái)實(shí)施改善。這就要求項(xiàng)目改善的收益要大，一般要求在人民幣在50萬(wàn)以上。綠帶項(xiàng)目由于問(wèn)題相對(duì)簡(jiǎn)單，也不需要有較大的投入，項(xiàng)目的收益也要求相對(duì)要低，一般要求是人民幣是20萬(wàn)以上。
4、項(xiàng)目的投入
如果項(xiàng)目的改善可能有比較大的投入是不太適合作為六西格瑪?shù)木G帶項(xiàng)目。對(duì)于綠帶項(xiàng)目希望不需要有投入。
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精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓(xùn)導(dǎo)入階段工作內(nèi)容
這個(gè)階段大致是從決定實(shí)施六西格瑪開(kāi)始到首輪六西格瑪黑帶培訓(xùn)、六西格瑪綠帶培訓(xùn)及項(xiàng)目完成為止，一般為8-10個(gè)月。
一旦組織決定導(dǎo)入六西格瑪管理，那么它的六西格瑪之旅便真正開(kāi)始了。但實(shí)施六西格瑪管理會(huì)打破組織看似平靜的現(xiàn)狀。因?yàn)椋?dāng)管理者真正投入六西格瑪管理活動(dòng)中時(shí)，有些人會(huì)發(fā)現(xiàn)有沖突存在，實(shí)施中會(huì)遇到很多困難、碰撞。如:不習(xí)慣六西格瑪管理要求一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話，也難做到連思考問(wèn)題都要站在顧客角度，以及六西格瑪管理工作與原來(lái)的日常工作時(shí)間分配上的沖突。
六西格瑪管理工作目標(biāo)與原來(lái)日常工作目標(biāo)的沖突，六西格瑪工具方法學(xué)以致用的困難等等。所以，會(huì)有一部分人甚至某些中高層管理者動(dòng)搖實(shí)施六西格瑪管理的決心。因此，組織在這一關(guān)鍵階段要做好充分的工作:
1、制定一個(gè)長(zhǎng)期的六西格瑪實(shí)施方案，有量化目標(biāo)的推進(jìn)計(jì)劃；
2、初步搭建企業(yè)六西格瑪管理組織，在咨詢公司引導(dǎo)下開(kāi)展工作；
3、確定一家有導(dǎo)入與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的六西格瑪管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)——專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，展開(kāi)分析；
4、對(duì)選定的倡導(dǎo)者先進(jìn)行為期1-2天的“六西格瑪倡導(dǎo)者”培訓(xùn)；
5、根據(jù)組織的六西格瑪戰(zhàn)略定位選擇具體的實(shí)施領(lǐng)域；
6、在確定的實(shí)施領(lǐng)域，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問(wèn)題選定六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目(黑帶項(xiàng)目、綠帶項(xiàng)目)；
7、用6-10個(gè)月的時(shí)間培養(yǎng)第一批黑帶，綠帶，并領(lǐng)導(dǎo)他們完成六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，取得首次戰(zhàn)役的勝利；
8、使這批黑帶、綠帶成為企業(yè)未來(lái)創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)的“種子”，為后續(xù)全公司范圍內(nèi)的推進(jìn)積累經(jīng)驗(yàn)，打好基礎(chǔ)，樹(shù)立榜樣；
9、同時(shí)，建立六西格瑪管理初步的管理體系與基本管理制度。
兔紙來(lái)個(gè)兔寶寶
關(guān)于精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓(xùn)的項(xiàng)目的分類，從不同維度有不同答案，常見(jiàn)的分類依據(jù)有以下兩種：
（1）、按照項(xiàng)目研究的流程特點(diǎn)可分為3類
第一：六西格瑪改善（Six Sigma）項(xiàng)目，通常關(guān)注流程輸出品質(zhì)的改進(jìn)，這些流程包括產(chǎn)品生產(chǎn)制造流程、非制造事務(wù)流程和客戶服務(wù)流程等。通過(guò)項(xiàng)目改善可以優(yōu)化流程輸出的品質(zhì)指標(biāo)，降低流程中的劣質(zhì)成本（COPQ），提升客戶（流程服務(wù)對(duì)象）的滿意度。
第二：精益六西格瑪改善（LSS）項(xiàng)目，通常關(guān)注流程輸出的效率問(wèn)題，如提升產(chǎn)品制造流程生產(chǎn)效率，改善設(shè)備總效率（OEE），降低設(shè)備故障停機(jī)損失，減少生產(chǎn)線換型時(shí)間，縮短客戶等待時(shí)間，消減庫(kù)存金額等課題均為常見(jiàn)的LSS項(xiàng)目課題。
第三：六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）項(xiàng)目，通常關(guān)注新品研發(fā)的全過(guò)程，利用DFSS可以優(yōu)化企業(yè)研發(fā)流程，跨越式提升新產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性，同時(shí)可有效縮短研發(fā)周期，顯著降低研發(fā)成本。
（2）、按照項(xiàng)目流程范圍及資源協(xié)調(diào)難度亦可分為3類
第一：六西格瑪綠帶（GB）項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程只涉及或界定在部門(mén)內(nèi)的單一流程，需要協(xié)調(diào)的資源僅限于部門(mén)內(nèi)，項(xiàng)目變數(shù)少，管理難度小，易掌控，適合六西格瑪方法論或項(xiàng)目管理初學(xué)者。
第二：六西格瑪黑帶（BB）項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程可能涉及多個(gè)流程或單一的跨部門(mén)流程，需要協(xié)調(diào)跨部門(mén)資源，方法論的運(yùn)用較深入，項(xiàng)目?jī)r(jià)值也較綠帶項(xiàng)目高。
第三：六西格瑪倡導(dǎo)者（Champion）項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程同時(shí)涉及多個(gè)且跨部門(mén)流程，需要跨越多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)資源，方法論的運(yùn)用深度同黑帶項(xiàng)目，但項(xiàng)目?jī)r(jià)值通常數(shù)倍于黑帶項(xiàng)目。
（3）、一般說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目選擇需要經(jīng)歷以下五個(gè)基本過(guò)程：
①、建立精益六西格瑪項(xiàng)目的“儀表板”
②、識(shí)別改善區(qū)域和機(jī)會(huì)
③、整理改善機(jī)會(huì)并進(jìn)行項(xiàng)目篩選
④、明確定義項(xiàng)目并完成項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)
⑤、確認(rèn)項(xiàng)目并批準(zhǔn)
①、建立精益六西格瑪項(xiàng)目的“儀表板”
基于選項(xiàng)的方式和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的體系，來(lái)量化關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和關(guān)鍵顧客要求，創(chuàng)建精益六西格瑪（6sigma）項(xiàng)目的“儀表板”。儀表板上的數(shù)據(jù)反映出企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和關(guān)鍵顧客要求達(dá)成情況，通過(guò)達(dá)成情況可清楚地發(fā)現(xiàn)有待改善的機(jī)會(huì)和問(wèn)題，同時(shí)為后邊確定改善基線提供了參考依據(jù)。這時(shí)有人可能會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)，如果不能建立起這個(gè)“儀表板”就無(wú)法導(dǎo)入精益六西格瑪（6sigma）了嗎？一個(gè)企業(yè)或多或少的還是有自己一套考核、監(jiān)控指標(biāo)體系，只是粗與細(xì)之分罷了，因此，它不影響精益六西格瑪?shù)膶?dǎo)入。
隨著精益六西格瑪（6sigma）的推進(jìn)，這個(gè)“儀表板”會(huì)越來(lái)越完善。
如果不建立這個(gè)“儀表板”又會(huì)怎樣呢？試想，當(dāng)我們駕駛一輛汽車時(shí)沒(méi)有儀表板，能及時(shí)知道什么時(shí)候需要加汽油？什么時(shí)候需要加機(jī)油？行駛速度是多少？等等，這些問(wèn)題都是未知的，那這汽車肯定沒(méi)法開(kāi)。同樣我們要選項(xiàng)就無(wú)法判斷問(wèn)題的大區(qū)域在哪？基準(zhǔn)到底如何？是多少？誰(shuí)都說(shuō)不清！我們這里說(shuō)的儀表板，通常更多關(guān)注的是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶需求指標(biāo)、過(guò)程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)等。有了這些儀表板上的指標(biāo)，我們要選擇項(xiàng)目相對(duì)就容易多了。
②、識(shí)別項(xiàng)目的改善區(qū)域和機(jī)會(huì)
根據(jù)“儀表板”指標(biāo)并結(jié)合卓越模式評(píng)估，企業(yè)（或部門(mén)）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及企業(yè)的SWOT、顧客心聲等，找出差距方面來(lái)確定項(xiàng)目的大方向。
也可充分用BSC（平衡計(jì)分卡）中的四個(gè)維度作為選項(xiàng)的方向，它可保證項(xiàng)目與組織的當(dāng)期目標(biāo)指標(biāo)及未來(lái)發(fā)展一致。BSC中的第一個(gè)顧客維度有助于改善顧客的抱怨問(wèn)題，廣泛使用的指標(biāo)有：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、顧客獲得率和市場(chǎng)占有率等；第二個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，可持續(xù)優(yōu)化和改善關(guān)鍵流程，提高業(yè)務(wù)及管理效能；第三個(gè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是其它三個(gè)維度的“助推器”，通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量來(lái)促進(jìn)組合指標(biāo)的提高與改善。它包含員工滿意度和信息的可用性等；第四個(gè)財(cái)務(wù)維度包含獲利能力，收益增長(zhǎng)率等。
將以上指標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，以識(shí)別和發(fā)掘項(xiàng)目可能存在的改善區(qū)域和機(jī)會(huì)。
③、整理改善機(jī)會(huì)并進(jìn)行篩選項(xiàng)目
改善機(jī)會(huì)有大、有小，需要分類整理。在整理過(guò)程中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些改善機(jī)會(huì)用過(guò)去的常規(guī)方法便能快速解決，就沒(méi)必要納入精益六西格瑪項(xiàng)目；有些改善機(jī)會(huì)太小需要合并整合于其它項(xiàng)目；有些改善機(jī)會(huì)太大需要分解成若干個(gè)適合的項(xiàng)目群來(lái)解決；有些改善機(jī)會(huì)在現(xiàn)有技術(shù)或資源條件下，難以實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)就需要斟酌或暫存入項(xiàng)目庫(kù)待時(shí)機(jī)成熟時(shí)解決。通過(guò)分類整理可將項(xiàng)目進(jìn)行一次粗略的“海選”。
改善機(jī)會(huì)整理結(jié)束后，依據(jù)選項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目篩選，篩選標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合選項(xiàng)的兩個(gè)基本原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常在選項(xiàng)前，選項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定（注：選項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定要符合推行企業(yè)的實(shí)際，項(xiàng)目定位要得當(dāng)。）
許小丹丹丹
精益六西格瑪架構(gòu)中黃帶、綠帶、黑帶是以職責(zé)和能力分級(jí)的，簡(jiǎn)述如下。
六西格瑪黃帶：
黃帶了解基本的六西格碼概念，知道六西格碼中DMAIC的各個(gè)細(xì)節(jié)，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為團(tuán)隊(duì)中推動(dòng)項(xiàng)目的核心成員。
六西格瑪綠帶：
綠帶是中小型項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，六西格瑪管理中最基本的力量。他需要了解六西格瑪?shù)睦砟詈驮瓌t，了解DMAIC各個(gè)階段的工具的使用，能有效地透過(guò)數(shù)據(jù)分析找出根本原因，以改良過(guò)程系統(tǒng)。
六西格瑪黑帶：
黑帶是變革的專家和推動(dòng)者。他須要擁有比綠帶更深層的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，此外，他還要具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力，善于溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和談判等等。
六西格瑪主任黑帶：
這是六西格瑪成就的最高水平。在此級(jí)別上，你將會(huì)為企業(yè)訂立公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定關(guān)鍵指標(biāo)，擔(dān)任顧問(wèn)和教練（Coach）并指導(dǎo)黑帶和綠帶執(zhí)行各種項(xiàng)目。
優(yōu)質(zhì)工程師考試問(wèn)答知識(shí)庫(kù)
