知識(shí)管理中如何將獲取到和提煉到的知識(shí)跨部門轉(zhuǎn)化和使用？ 以下信息來自于kmpro知識(shí)管理首席分析師王振宇 1.首先要實(shí)現(xiàn)知識(shí)跨部門轉(zhuǎn)化和使用的知識(shí)，即跨部門共享的技術(shù)機(jī)制，系統(tǒng)能夠支持知識(shí)維度或知識(shí)內(nèi)容的靈活共享體系，能夠?qū)⒉糠种R(shí)內(nèi)容通過權(quán)限控制共享給其他部門，同時(shí)又避免其他部門對(duì)知識(shí)進(jìn)行直接的修改或刪除操作。 2。發(fā)現(xiàn)知識(shí)之間的應(yīng)用鏈條關(guān)系，即知識(shí)從a部門 到b部門之間的價(jià)值鏈條，比如，解決一個(gè)投標(biāo)書的知識(shí)，可能涉及到財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、技術(shù)等多個(gè)部門的協(xié)同，如果能夠把知識(shí)鏈條處理清晰了，這些知識(shí)的跨部門共享和轉(zhuǎn)化，自然也就水到渠成了。 當(dāng)然了，知識(shí)管理本身還有很多需要大家去研究和專研，以上是拋磚引玉。知識(shí)管理常見的導(dǎo)向有哪些？ 這里有些應(yīng)用模式以及策略提到過些，希望對(duì)你有幫助。 資料來源于landray/KM/ShowArticlex?ArticleID=402第一種模式是建設(shè)專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點(diǎn)關(guān)注就是做知識(shí)庫(kù)，把顯性的知識(shí)有序化、體系化；建設(shè)專家?guī)?，把隱性的專家資源建設(shè)起來；同時(shí)建設(shè)CKO評(píng)價(jià)工具箱幫助知識(shí)主管、知識(shí)管理部門評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工。 第二種模式是建設(shè)傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進(jìn)知識(shí)管理。有些企業(yè)是在辦公自動(dòng)化建設(shè)過程當(dāng)中會(huì)引入知識(shí)管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設(shè)kOA知識(shí)管理平臺(tái)；有些企業(yè)是在個(gè)性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入了知識(shí)管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項(xiàng)目導(dǎo)向的，項(xiàng)目運(yùn)作過程中的知識(shí)應(yīng)該怎么樣去管理，這也改進(jìn)了其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方式，可以稱為知識(shí)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 第三種模式就是建設(shè)門戶，這個(gè)模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。它有兩種不同的做法，一個(gè)是不整合：沒有對(duì)企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識(shí)頻道，通過知識(shí)頻道改進(jìn)了部門與部門之間的知識(shí)傳播模式。 另一種是深度整合，不僅僅關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)本身，還關(guān)注與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。第四種模式以信息系統(tǒng)知識(shí)化（建知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)）為目標(biāo)的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實(shí)施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識(shí)化，這是藍(lán)凌一直提的觀念。 藍(lán)凌不僅提供這樣的平臺(tái)，還可根據(jù)你的業(yè)務(wù)和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需求。在知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)種封裝了很多知識(shí)管理的應(yīng)用機(jī)制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。 第五種模式是跨部門、地域的知識(shí)社區(qū)，在國(guó)外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國(guó)內(nèi)企業(yè)也在不斷引進(jìn)這樣模式，尤其是一些大型的集團(tuán)企業(yè)有很多分支公司、分支機(jī)構(gòu)，他們希望針對(duì)某個(gè)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，能夠建立跨部門、跨地域的知識(shí)交流的互動(dòng)平臺(tái)。 第六種模式是其它不同的個(gè)性化的KM專業(yè)應(yīng)用，比如elearning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個(gè)性化的專業(yè)應(yīng)用。 不同的應(yīng)用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理應(yīng)用的時(shí)候首先要思考應(yīng)用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機(jī)制、知識(shí)梳理方法等。在長(zhǎng)期的知識(shí)管理實(shí)踐和研究中，我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設(shè)策略對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理的成功推進(jìn)具有很好的指導(dǎo)作用：第一個(gè)策略，業(yè)務(wù)導(dǎo)向策略。 關(guān)注的是知識(shí)管理對(duì)“我”、對(duì)我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務(wù)工作過程中的知識(shí)沉淀。大慶勘探設(shè)計(jì)院做的課題項(xiàng)目知識(shí)管理就是用的這個(gè)策略，它關(guān)注的就是每個(gè)課題有哪些階段，每個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。 第二個(gè)策略，門戶導(dǎo)向策略。不僅僅關(guān)注“我”，還關(guān)注“他”，為其它部門能提供知識(shí)傳播和服務(wù)。 不僅注重內(nèi)管理還關(guān)注外服務(wù)，建立部門內(nèi)外的知識(shí)傳播服務(wù)網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對(duì)外展示自己，提供人力資源自助服務(wù)，把企業(yè)的培訓(xùn)資源集中化管理再傳播的門戶。 第三個(gè)策略，不僅僅關(guān)注“我”、關(guān)注“他”，還關(guān)注大家，以知識(shí)社區(qū)方式促進(jìn)專業(yè)知識(shí)交流的策略。國(guó)外有些專家學(xué)者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導(dǎo)向組織，橫向打通部門；第三代叫項(xiàng)目導(dǎo)向的，按照工作需求組建項(xiàng)目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結(jié)構(gòu)就是知識(shí)社區(qū)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，可見知識(shí)社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，它不但有集團(tuán)公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。 例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進(jìn)HR體系的人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的交流。第四個(gè)策略，以知識(shí)地圖促進(jìn)核心知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化傳播策略，它主要是關(guān)注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點(diǎn)性知識(shí)。 在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對(duì)企業(yè)來講就是非常核心的知識(shí)，如何將這些知識(shí)樣通過知識(shí)地圖等多種方式把它標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關(guān)注重點(diǎn)， 第五個(gè)策略，共性功能和個(gè)性功能相結(jié)合策略，關(guān)注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會(huì)根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應(yīng)用，而且經(jīng)常是重復(fù)開發(fā)。 尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時(shí)候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實(shí)施，在這個(gè)基礎(chǔ)上做一些個(gè)性化的實(shí)施，就顯得尤為重要。不同的策略在企業(yè)該如何應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的不同理解來推進(jìn)。 比如我們?cè)谀称髽I(yè)推進(jìn)的1、2、3、4、5式的知識(shí)管理應(yīng)用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺(tái)；建立2個(gè)門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識(shí)地圖，崗位的、流程的、項(xiàng)目的；4類知識(shí)庫(kù)，將制度流程、方法模板、業(yè)務(wù)文檔、經(jīng)驗(yàn)案例有效加以管理；5大流程，把工作當(dāng)中的核心流程固化。清楚了未來要達(dá)到12345的目標(biāo)，再圍繞這個(gè)模式進(jìn)行管理，這個(gè)思維方向就很清晰，也容易落地。 一個(gè)運(yùn)行良好的知識(shí)管理系統(tǒng)價(jià)值在哪？ 一個(gè)運(yùn)行良好的知識(shí)管理系統(tǒng)，不僅能將過去的經(jīng)驗(yàn)用于解決重復(fù)出現(xiàn)的問題，提高企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)與支持能力，也有利于避免企業(yè)在發(fā)展過程中曾經(jīng)走過的彎路，給予一些警醒和幫助。 菲爾德是1997年成立的大型機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)，在過去十年，客戶由零發(fā)展到2006年底的300多家。新的客戶仍在繼續(xù)增加，而老的客戶也需要提供持續(xù)的售后服務(wù)支持。 面對(duì)市場(chǎng)與技術(shù)的快速發(fā)展，要維持300多家客戶繼續(xù)使用并擴(kuò)大投資公司的設(shè)備，為他們提供增值的售后服務(wù)不僅成為關(guān)鍵，也將成為企業(yè)一個(gè)新的盈利點(diǎn)。但現(xiàn)有售后服務(wù)的5個(gè)工程師已經(jīng)越來越不能及時(shí)為全國(guó)各地的300多家企業(yè)提供滿意的售后服務(wù)與技術(shù)。 因此，擁有足夠合格的售后工程師將是保證這些戰(zhàn)略的瓶頸。 企業(yè)十年不斷地發(fā)展壯大，售后服務(wù)的文檔堆積如山，如何從這一大堆的服務(wù)文檔中整理出對(duì)于新入職的服務(wù)工程師有幫助和參考價(jià)值的信息，將直接影響到快速培訓(xùn)新的合格工程師的速度，同時(shí)也影響著公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部其它部門對(duì)于各種知識(shí)的積累也是越多越多，如果不能將這些零星的知識(shí)加以整理歸類，這些知識(shí)只是歷史的沉淀，甚至?xí)S著人員的流失而一起流失，并不能對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展以及持續(xù)改進(jìn)提供太多的幫助。 對(duì)于菲爾德公司來說，一個(gè)運(yùn)行良好的知識(shí)管理系統(tǒng)，不僅能將過去的經(jīng)驗(yàn)用于解決重復(fù)出現(xiàn)的問題，提高企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)與支持能力，也有利于避免企業(yè)在發(fā)展過程中曾經(jīng)走過的彎路，給予一些警醒和幫助。 因此，菲爾德公司目前最緊急的任務(wù)就是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將售后服務(wù)作為新增的戰(zhàn)略盈利點(diǎn)的戰(zhàn)略快速實(shí)施應(yīng)用售后服務(wù)的知識(shí)管理體系。 菲爾德公司組織在了解知識(shí)管理的基本概念、知識(shí)管理的重要性以及必須引進(jìn)的原因后，企業(yè)更重要的仍然是要能成功地實(shí)施知識(shí)管理。 菲爾德公司實(shí)施知識(shí)管理不僅僅注重知識(shí)管理系統(tǒng)的簡(jiǎn)單應(yīng)用，而且詳細(xì)制定了非常嚴(yán)格的項(xiàng)目管理過程。 基于對(duì)成功與失敗知識(shí)管理實(shí)施案例的分析和總結(jié)，菲爾德公司結(jié)合項(xiàng)目管理的理論與實(shí)踐，總結(jié)國(guó)內(nèi)外實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)各自成功與失敗的關(guān)鍵點(diǎn)，根據(jù)公司目前售后服務(wù)部門的實(shí)際情況，在知識(shí)管理的第一階段分別從6個(gè)方面進(jìn)行了努力并最終取得了良好的效果。 一、高層支持： 在啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目的初期，主管售后服務(wù)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中與項(xiàng)目成員一起開會(huì)探討具體的使用細(xì)節(jié)。 企業(yè)最高管理層的支持對(duì)知識(shí)管理的實(shí)施結(jié)果至關(guān)重要。 高層管理者的支持表現(xiàn)在：項(xiàng)目決策的制定、明確授權(quán)、解決問題標(biāo)準(zhǔn)保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施項(xiàng)目。 實(shí)施知識(shí)管理的過程中，售后服務(wù)工程師想通過知識(shí)管理系統(tǒng)查閱某最新產(chǎn)品的知識(shí)文檔，卻由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門忙于新產(chǎn)品的開發(fā)而沒有及時(shí)提供。 運(yùn)營(yíng)總監(jiān)得知這一情況后，親自到產(chǎn)品開發(fā)部門了解實(shí)際情況，當(dāng)?shù)弥壳爱a(chǎn)品開發(fā)部門人手不足的情況時(shí)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)協(xié)調(diào)并給予人員支持，及時(shí)滿足了售后服務(wù)部門的需要，從而也保證了知識(shí)管理項(xiàng)目的正常進(jìn)行。 二、戰(zhàn)略融合 新的改革項(xiàng)目都需要與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，才會(huì)顯得更有實(shí)際改變的意義，而且也更容易得到實(shí)施人員與參與部門的支持與響應(yīng)。 售后服務(wù)部門作為菲爾德公司實(shí)施知識(shí)管理的前沿實(shí)驗(yàn)田，一方面體現(xiàn)了公司將售后服務(wù)作為公司未來新增盈利點(diǎn)的戰(zhàn)略重心；另一方面也從公司的實(shí)際情況出發(fā)，著手解決售后服務(wù)工程師的培養(yǎng)體系，為售后工程師的工作便利性和個(gè)人成長(zhǎng)提供了知識(shí)的積累，對(duì)于提升企業(yè)的售后服務(wù)水平具有積極的意義。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，售后服務(wù)工程師參與的積極性得到了充分發(fā)揮。 知識(shí)管理只有與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，企業(yè)的管理層也會(huì)對(duì)它引起足夠的重視。知識(shí)管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)為項(xiàng)目的目標(biāo)并且自上而下地展開。 國(guó)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定知識(shí)管理項(xiàng)目涉及的廣度與深度，并重視項(xiàng)目投資回報(bào)，建立商業(yè)案例。 三、遵循項(xiàng)目管理原則 項(xiàng)目的成功，與項(xiàng)目經(jīng)理的管理有著重大的關(guān)系。 兼任知識(shí)管理項(xiàng)目經(jīng)理的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)為了確保項(xiàng)目的成功，事前不僅認(rèn)真研究知識(shí)管理的專業(yè)知識(shí)，細(xì)讀了大量知識(shí)管理的案例，爭(zhēng)取吸取更多失敗的教訓(xùn)；同時(shí)深入售后服務(wù)部門了解工程師的想法和需求，可謂是做足了相關(guān)準(zhǔn)備工作。 在知識(shí)管理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，他不僅發(fā)布了項(xiàng)目管理章程，明確了項(xiàng)目管理的責(zé)任，并針對(duì)知識(shí)管理第一階段在售后服務(wù)部門制訂了明確的知識(shí)管理應(yīng)用的目標(biāo)，即確保售后服務(wù)的案例成為知識(shí)管理的核心，能方便相關(guān)工程師的快速查閱，為售后服務(wù)提供相關(guān)的支持與支援。 知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施的過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格遵守事前制定的實(shí)施方法論，同時(shí)也會(huì)綜合考慮IT和售后部門的業(yè)務(wù)元素，適時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，并制定出符合實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃并恪守項(xiàng)目進(jìn)度，聽取來自其它支援部門和用戶的意見建議，重視培訓(xùn)并制定項(xiàng)目實(shí)施后的支持和維護(hù)計(jì)劃。 四、以文化為土壤 知識(shí)管理作為企業(yè)管理過程中的一種變革，它的生存需要有生長(zhǎng)的土壤和環(huán)境，知識(shí)管理項(xiàng)目的重點(diǎn)之一是跨。 企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的好處是啥呢？ （一） 提升競(jìng)爭(zhēng)力：組 織透過知識(shí)分享，可以提升執(zhí)行效率與效益，藉由知識(shí)分享與共享，解決顧客或企業(yè)所面臨的問題，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的累積與學(xué)習(xí)，成為組織的知識(shí)，并建立一套經(jīng)驗(yàn)法 則，如此一來可以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并維持長(zhǎng)期持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力。 例如B 公司全球面臨組織扁平及獲利不如預(yù)期的情形下，必須加強(qiáng)知識(shí)的積累速度，藉以拉大競(jìng)爭(zhēng)者的距離；而D 公司的知識(shí)管理以整合市場(chǎng)需求及實(shí)時(shí)的、地區(qū)性市場(chǎng)需求為主。（二） 改善跨單位的知識(shí)分享：知 識(shí)管理可以解決組織內(nèi)各單位知識(shí)分享的問題，因?yàn)楦鲉挝恢械膫€(gè)人、或部門，可以自由擷取知識(shí)庫(kù)中所需的信息的知識(shí)，可以將知識(shí)加以有效的集中整合達(dá)到加值 效果。 在B及C 公司都需要同時(shí)兼顧技術(shù)、與顧客服務(wù)單位的知識(shí)信息與經(jīng)驗(yàn)積累，透過知識(shí)管理信息提供跨部門的分享，與縮短顧客服務(wù)的時(shí)間。（三）加速創(chuàng)新能力：知 識(shí)管理的本質(zhì)即在信息擷取、信息貯存與信息重組，透過個(gè)人與組織之間的傳遞與重組，可以加速知識(shí)的創(chuàng)新，增加知識(shí)的價(jià)值。 在A 公司即設(shè)置有技術(shù)訓(xùn)練中心并提供專利獎(jiǎng)金；在B 公司他們鼓勵(lì)以實(shí)驗(yàn)及項(xiàng)目，來創(chuàng)造新的技術(shù)與顧客服務(wù)；在D 公司則透過信息分析，推出獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品。（四） 降低營(yíng)運(yùn)成本：知 識(shí)的積累、加值與創(chuàng)新可以大幅降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，并且能實(shí)時(shí)找到所需知識(shí)，解決問題，提升效益，避免顧客流失。 最明顯的例子如D 公司，由于營(yíng)運(yùn)信息均在電子數(shù)據(jù)庫(kù)，因此在貨物的銷售、供應(yīng)、及顧客偏好等，提供最實(shí)時(shí)的信息，同時(shí)降低庫(kù)存并降低該公司的管銷成本。而C 公司則在建廠及客戶服務(wù)上標(biāo)榜聰明復(fù)制及虛擬工廠，不僅降低建廠成本，同時(shí)亦節(jié)省顧客重復(fù)查詢的時(shí)間成本。 （五） 降低員工離職的知識(shí)損失：企 業(yè)的知識(shí)若被系統(tǒng)性的整合與管理，這些知識(shí)會(huì)隨時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)，成幾何級(jí)數(shù)或等比級(jí)數(shù)快速似滾雪球方式成長(zhǎng)，不會(huì)因員工的離職，而造成企業(yè)無法繼續(xù)成長(zhǎng)或知識(shí) 被中斷的困境。 什么是跨部門、跨職能角色 在知識(shí)型創(chuàng)新企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。 跨國(guó)公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊(duì)的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會(huì)由來自不同矢量方向的"老板"評(píng)估他的業(yè)績(jī)，"一言堂"的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項(xiàng)目時(shí)，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國(guó)總部、沈陽(yáng)分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項(xiàng)目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽(yáng)分公司）的IBM項(xiàng)目成員的績(jī)效分?jǐn)?shù)上都添加了一筆。 IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是"同一個(gè)聲音"，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目只由一個(gè)人或者一個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，這個(gè)人成為該項(xiàng)目的Owner，也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。Owner要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個(gè)區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是"三維矩陣式"的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。