培養(yǎng)管理者數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的途徑主要是“以練代培“的模式：一是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，二是實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。 ——周良軍 鄧斌《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》 緒論：何謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型 數(shù)字化管理的底層邏輯從來沒有發(fā)生變化，那就是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)地有效增長；提升效益、降低成本、構(gòu)筑長期競爭優(yōu)勢。 數(shù)字化企業(yè)是具備連接、在線、共享、智能四大關(guān)鍵特征的企業(yè)。 華為管理變革背后都是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程。 華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型：鉆石模型。鉆石模型的初心：以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的不是數(shù)字化本身，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)自身的卓越運(yùn)營。 應(yīng)該以企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用了多少種新技術(shù)來衡量企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否，而應(yīng)該以數(shù)字化給業(yè)務(wù)和管理帶來多少價(jià)值作為準(zhǔn)繩。 討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的不是介紹新技術(shù)、新系統(tǒng)，而是探討如何建立基于數(shù)字化技術(shù)的企業(yè)管理模式，討論的重點(diǎn)是技術(shù)背后的方法和實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，本質(zhì)是管理體系的構(gòu)建。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道：戰(zhàn)略力+數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力+變革力 戰(zhàn)略力、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和變革力是最為關(guān)鍵的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功因子，也是華為管理變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的核心理念和管理方法，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道可被歸納為：有了正確的方向和定位（戰(zhàn)略力）；有了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁抱時(shí)代的新型領(lǐng)導(dǎo)力（數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力）；有了變革管理機(jī)制的有效運(yùn)作（變革力），企業(yè)就掌握了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本規(guī)律。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型之術(shù)：流程驅(qū)動(dòng)+數(shù)字驅(qū)動(dòng)+智能驅(qū)動(dòng)。 所謂價(jià)值鏈重構(gòu)就是從數(shù)據(jù)出發(fā)，進(jìn)行分析、計(jì)算、重構(gòu)并實(shí)施指導(dǎo)生產(chǎn)。唯有將數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級為企業(yè)核心戰(zhàn)略，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有用武之地。第一章??戰(zhàn)略力 真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的全面數(shù)字化，必須回歸企業(yè)經(jīng)營的根本；業(yè)務(wù)全面數(shù)字化的目標(biāo)是全面使能以客戶為中心的管理變革和企業(yè)長期有效增長。 企業(yè)必須抓住核心業(yè)務(wù)當(dāng)下及未來的客戶關(guān)鍵需求，圍繞業(yè)務(wù)收入增長、經(jīng)營效率提升、客戶體驗(yàn)優(yōu)化等方面，進(jìn)行系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)重塑、全價(jià)值鏈的重塑。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持長期主義，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是長焦距望遠(yuǎn)鏡。 華為的管理變革實(shí)質(zhì)上是基于數(shù)字化經(jīng)營業(yè)務(wù)重塑，既是管理變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、又是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是把企業(yè)所有管理的流程制度根植于數(shù)字化平臺(tái)之中，同樣需要堅(jiān)持長期主義。 華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要堅(jiān)持長期主義，主要體現(xiàn)在5個(gè)特質(zhì)： 1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場不可逆的征程 2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要持續(xù)性投入 3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)性思考和方法 4、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)以業(yè)務(wù)價(jià)值為度量指標(biāo)的投資行為 5、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要構(gòu)筑支撐其長期轉(zhuǎn)型的組織能力 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難易程度，并非取決于企業(yè)規(guī)模的大小，于是取決于企業(yè)管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否達(dá)成共識，沒有共識就一定沒有執(zhí)行力。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略共識達(dá)成三個(gè)要點(diǎn)： 1、對數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊迫性和本質(zhì)的共識 加速企業(yè)的管理進(jìn)化、成為數(shù)字化企業(yè)已經(jīng)不再是這個(gè)時(shí)代的選做題，而是必做題。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是技術(shù)使能的業(yè)務(wù)變革和價(jià)值鏈創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)從數(shù)字化整體規(guī)劃入手，以流程域?yàn)榫S度，快速見效與系統(tǒng)拉通相結(jié)合，持續(xù)進(jìn)行管理改進(jìn)和數(shù)字化落地。 2、對數(shù)字化轉(zhuǎn)型“行動(dòng)三問“的共識 ①客觀評估自身現(xiàn)有的數(shù)字化水平，搞明白我是誰。 ②了解本行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展脈絡(luò)，搞清楚數(shù)字化從哪里來？ ③統(tǒng)一數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，知道在數(shù)字化這條路上要到哪里去？ 3、對數(shù)字化轉(zhuǎn)型艱巨性、長期性和復(fù)雜性的共識 在轉(zhuǎn)型持久戰(zhàn)思維、變革意識培養(yǎng)、數(shù)字化變革配套管理框架等方面進(jìn)行充分討論，并達(dá)成共識，才能采取一致的行動(dòng)，達(dá)到預(yù)期的效果。 華為變革項(xiàng)目組最重要的工作之一是讓高層充分參與。領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可讓華為實(shí)現(xiàn)：第一次系統(tǒng)接觸架構(gòu)思維；第一次把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)納入架構(gòu)；第一次成立IT戰(zhàn)略規(guī)劃部門，建議把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與數(shù)字化戰(zhàn)略拉通的機(jī)制；第一次把IBM管理作為標(biāo)桿。 第二章? 數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力 數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力包括普遍意義上的明道、取勢、優(yōu)術(shù)、樹人等通用領(lǐng)導(dǎo)力要素，還包括： 持續(xù)變革的主動(dòng)性，數(shù)字技術(shù)的敏銳性和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的行動(dòng)力。 數(shù)字化與信息化最大的不同在于，數(shù)字化服務(wù)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的重塑和管理變革。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)和數(shù)字化的融合，是業(yè)務(wù)和技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)，業(yè)務(wù)主管自然需要轉(zhuǎn)身成為具有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的帶頭人，更多的主導(dǎo)和投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 企業(yè)要想方設(shè)法培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂?dāng)?shù)字化的混合型高層管理者。數(shù)字化語境包括 流程要素、變革要素、架構(gòu)要素、數(shù)據(jù)要素、質(zhì)量要素、互聯(lián)網(wǎng)要素在內(nèi)的相關(guān)語言邏輯。 管理者要投身于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在實(shí)踐中完成自身的數(shù)字化意識和能力轉(zhuǎn)身，從單純的業(yè)務(wù)管理者逐步轉(zhuǎn)變成具有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的混合型管理者。 培養(yǎng)管理者數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的途徑主要是“以練代培“的模式：一是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，二是實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對數(shù)字化的思維和認(rèn)知不足，對數(shù)字化運(yùn)用的敏感性不足，對數(shù)字化方案的落地信心不足。 在華為，顧問與華為人之間不是相互猜疑的甲乙方關(guān)系，顧問是帶來變革方案和數(shù)字思維的老師。業(yè)務(wù)主管把這些優(yōu)秀的管理流程和數(shù)字化方案，盡可能原汁原味地構(gòu)建到華為的管理體系中，先僵化的學(xué)習(xí)有管理流程，再固化到數(shù)字化平臺(tái)。 華為聘請顧問培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)，以下3點(diǎn)值得借鑒： 1、高層投入 2、歸零心態(tài) 3、持之以恒 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，只要保持足夠的好奇心和數(shù)字化敏感性，秉持開放的心態(tài)，用好外部專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)顧問老師，企業(yè)管理的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力就可以培養(yǎng)起來。 以IT組織為基礎(chǔ)的數(shù)字化組織，已經(jīng)成為企業(yè)競爭和發(fā)展需要具備的關(guān)鍵能力，企業(yè)家認(rèn)識到必須花時(shí)間重構(gòu)該組織并為該組織賦能。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)未來成功的核心戰(zhàn)略，是企業(yè)應(yīng)該長期堅(jiān)持的目標(biāo)。追求公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長是數(shù)字化組織存在的唯一理由。 實(shí)行流程與IT管理部”服務(wù)于業(yè)務(wù)“的目標(biāo)，華為不但要加強(qiáng)縱向一體化的專業(yè)技術(shù)能力平臺(tái)建設(shè)（經(jīng)線），而且要加強(qiáng)橫向一體化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域綜合解決方案能力的建設(shè)（緯線）。 數(shù)字化組織能力是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力中的關(guān)鍵能力，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要支撐。 數(shù)字化組織重構(gòu)的兩個(gè)焦點(diǎn)問題： 1、數(shù)字化組織是集中還是分散？ 數(shù)字化需要統(tǒng)一規(guī)劃，采取具有極強(qiáng)約束力的統(tǒng)一組織行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段關(guān)鍵資源要做到力出一孔。 數(shù)字化組織的集中與分散具有階段性。 2、關(guān)于流程與IT融合的問題 流程承載的是業(yè)務(wù)流，IT承載的是信息流，他們之間是相互依存。 流程是公司管理的基石,通過IT可以固化流程，從而提高流程的運(yùn)作效率。 華為組織設(shè)計(jì)的理念是大部制，數(shù)字化組織也是按大部制來設(shè)計(jì)，基于大質(zhì)量的管理理念，華為把質(zhì)量、流程、IT和變革都整合在一起，組成一個(gè)大的一級部門，即質(zhì)量流程與IT管理部。 數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和素質(zhì)文化是事物的一體兩面。通過以下三方面來塑造強(qiáng)大的數(shù)字文化： 1、自我批判的危機(jī)意識 自我批判是華為最重要的核心價(jià)值觀之一，華為把自我批判看作拯救公司的最重要的法寶。 2、開放、妥協(xié)、灰度的變革意識 良好的變革意識是保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行極其重要的元素。開放、妥協(xié)、灰度是華為文化和認(rèn)證非經(jīng)營哲學(xué)的精髓。 3、尊重流程，尊重?cái)?shù)據(jù)的管理意識 （1）????形成基于流程管理、流程授權(quán)、流程調(diào)配資源的管理模式。 （2）????形成尊重?cái)?shù)據(jù)、重視數(shù)據(jù)、運(yùn)用數(shù)據(jù)的數(shù)字文化。第三章 變革力 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的管理變革工程，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地，關(guān)鍵不在于數(shù)字化，不在于轉(zhuǎn)型變革。 任何轉(zhuǎn)型變革都會(huì)給組織、干部、員工帶來不適應(yīng)性和不確定性，從而導(dǎo)致工作效率下降，變革管理的核心就是要把這種負(fù)面影響降到最低，盡可能減少轉(zhuǎn)型變革的阻力，提高變革的準(zhǔn)備度、接受度，促進(jìn)變革的全面成功。 轉(zhuǎn)型變革過程中，經(jīng)常被人忽略的內(nèi)容是，與人的思維、文化、習(xí)慣、利益相關(guān)的變革管理。要進(jìn)行大規(guī)模的變革，亟待解決的核心問題就是改變?nèi)藗兊男袨椤? 要改變?nèi)藗兊男袨?，激發(fā)認(rèn)同感是關(guān)鍵。 當(dāng)變革與轉(zhuǎn)型成為常態(tài)、成為決定性定量時(shí)，企業(yè)最需要的就是領(lǐng)導(dǎo)者對舊的思維模式與行為模式的改變。 華為變革指導(dǎo)委員會(huì)改名變革需要指導(dǎo)委員會(huì)的原因： 1、必須強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)變革目的要對準(zhǔn)客戶需求。 2、委員會(huì)不是聽取匯報(bào)的組織，不是橡皮圖章， 要把變革當(dāng)成一種投資。 3、變革需求不能掌握在基層員工手里，要從全局視野來看變革，要有由全局觀的干部主導(dǎo)變革。 華為管理變革的核心邏輯：管理變革要以客戶為中心，從客戶中來到客戶中去，要從一線往回梳理流程。 企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，不僅要做好業(yè)務(wù)方案和技術(shù)方案等硬輸出，還要關(guān)注轉(zhuǎn)型過程中與人相關(guān)的變革管理軟輸出，軟和硬兩手都要抓，變革才能真正落到實(shí)處。 華為“七個(gè)反對”變革原則： 1、堅(jiān)決反對完美主義是華為管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的基本原則。 2、堅(jiān)決反對煩瑣哲學(xué)。 3、堅(jiān)決反對盲目創(chuàng)新。 4、堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化。 5、堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革。 6、堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革。 7、堅(jiān)決反對沒有經(jīng)過充分論證的流程進(jìn)行試用。 華為人在內(nèi)部達(dá)成共識：企業(yè)是一個(gè)營利性組織，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)該導(dǎo)向商業(yè)成功，要實(shí)現(xiàn)成本和質(zhì)量的均衡。華為不要純科學(xué)家，而要工程商人。 管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型是長期的、無止境的任務(wù)，不是一錘子買賣，一定要抓住主要矛盾，關(guān)注及時(shí)、準(zhǔn)確、低成本交付和可持續(xù)運(yùn)營。 華為是一家變革常態(tài)化運(yùn)作的公司，但華為在管理變革中始終堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用的目標(biāo)，堅(jiān)持在變革中不走極端。 變革只有不忘初心，學(xué)會(huì)寬容，保持開放，才能在正確的道路上走得更穩(wěn)健、更長遠(yuǎn)。 做好企業(yè)架構(gòu)治理的5個(gè)要素： 1、樹立架構(gòu)思維，把架構(gòu)作為打通業(yè)務(wù)與IT、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要抓手。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要有企業(yè)架構(gòu)思維。企業(yè)架構(gòu)把業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)之間的映射關(guān)系清晰地呈現(xiàn)出來，并通過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和架構(gòu)評審等管控手段，指導(dǎo)數(shù)字化項(xiàng)目實(shí)施。 2、立足標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，化繁為簡，把標(biāo)準(zhǔn)化作為架構(gòu)管理的起點(diǎn)。 架構(gòu)是由一個(gè)個(gè)組件組成的，真正起作用的是定義、規(guī)范這些組件，使其相互作用，相互支撐并形成有力量的整體。 3、管好集成，是實(shí)現(xiàn)架構(gòu)規(guī)劃目標(biāo)的主要切入口。 集成原則是最核心的原則，要把流程集成、應(yīng)用集成、數(shù)據(jù)集成、業(yè)務(wù)場景集成作為架構(gòu)落地的主要切入口，建立集成管理機(jī)制、統(tǒng)一做好集成服務(wù)。 4、經(jīng)營企業(yè)架構(gòu)專家委員會(huì)和架構(gòu)評審機(jī)制，是架構(gòu)一致性遵從的組織保障。 5、制定架構(gòu)建設(shè)原則和標(biāo)準(zhǔn)，明確數(shù)字化建設(shè)的邊界和約束要求。 任何一次變革，關(guān)鍵不在于開工，不在于研討、設(shè)計(jì)與推行，而在于項(xiàng)目能否落地，能否真正起到切實(shí)的作用。