谷歌工程師時(shí)間管理秘籍
黃小月abc
庫(kù)爾尼郭娃
前兩天有讀者在公眾號(hào)留言：每天時(shí)間是怎么安排的？如何能高效學(xué)習(xí)和工作？接下來(lái)，我結(jié)合自身，分享一下怎么優(yōu)化自己時(shí)間管理方法。 1.目標(biāo)管理：聚焦，每天目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)掛鉤。 2022年伊始，我們都開(kāi)始紛紛給自己立目標(biāo)，準(zhǔn)備著大干一場(chǎng)，但很容易犯的問(wèn)題是，目標(biāo)太大，無(wú)法落地；目標(biāo)方向太多，不知道從哪里下手。一個(gè)月過(guò)去，目標(biāo)和預(yù)期不相符，就很容易陷入焦慮狀態(tài)。 時(shí)間管理的第一要素：目標(biāo)管理。 我們要確保我們花的時(shí)間都在做對(duì)的事情，也就是在推進(jìn)目標(biāo)方向上做事，進(jìn)而再想辦法提升做事的效率。 怎么去管理好我們的目標(biāo)？推薦OKR目標(biāo)管理法，聚焦可落地。 OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國(guó)。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)都逐步使用和推廣OKR?！爆F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人都在應(yīng)用了。 我在17年畢業(yè)做的第一款產(chǎn)品，就叫做OKR目標(biāo)管理工具，可以管理我個(gè)人，也可以管理整個(gè)企業(yè)，這里有幾個(gè)實(shí)操用法： 1）目標(biāo)設(shè)定不要超過(guò)5個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果不要超過(guò)4個(gè)。 2）目標(biāo)對(duì)齊，分解目標(biāo)要和整體目標(biāo)對(duì)齊。 3）定期可更新關(guān)鍵成果進(jìn)度。 比如，我制定了關(guān)于寫作方面的OKR，是比較符合上述理念的，如下圖所示。 當(dāng)我把目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果梳理清晰后，基本就知道自己每天應(yīng)該去做哪些事情了，定期做數(shù)據(jù)復(fù)盤，尋找改進(jìn)點(diǎn)，下一次迭代改進(jìn)寫作內(nèi)容。 我的時(shí)間就有的放矢的應(yīng)用在了我想要提升的大目標(biāo)上面。 每一天之所以有意義，是因?yàn)槲覀兠恳惶於紝?duì)長(zhǎng)期目標(biāo)有貢獻(xiàn)。找到正確的目標(biāo)、找到正確的事情，每天圍繞正確的事情去做，這才是效率的第一步。 2.精力管理：了解自己的精力時(shí)間分布，合理運(yùn)用。 時(shí)間管理的第二要素：精力管理。精力就是我們事情的能力，包括體能、情感、思維、意志四個(gè)方面。 精力來(lái)源和管理方法 怎么讓自己的精力達(dá)到最佳狀態(tài)，有兩個(gè)方法： 1）建立積極的儀式習(xí)慣。 了解自身的精力時(shí)間分布，安排具體的任務(wù)。比如我早起和上午的精力是最充沛的，那這段時(shí)間安排需要高度集中精力做的事情；下午2-3點(diǎn)鐘是精力渙散的時(shí)候，我就安排一些溝通性質(zhì)或者整理性質(zhì)的工作。 建立自己全情投入的儀式感，比如采用番茄鐘工作法，讓自己進(jìn)入到新?tīng)顟B(tài)，這也是精力聚焦的一種方式。 精力是動(dòng)態(tài)變化的，根據(jù)自身情況有節(jié)奏的消耗和更新精力，比如我早晨習(xí)慣跑步來(lái)更新精力，然后再投入閱讀寫作狀態(tài)消耗精力，保持一種動(dòng)態(tài)平衡。 2）恢復(fù)積極精力。 我們的精力儲(chǔ)備會(huì)被消耗，我們也要想辦法去恢復(fù)它，不要讓它枯竭。比如，在上班時(shí)間除了午休之外，也要學(xué)會(huì)主動(dòng)休息，短暫的主動(dòng)休息，會(huì)有效地恢復(fù)自己的精力。 包括我們?cè)诮o自己安排學(xué)習(xí)任務(wù)一樣，安排時(shí)也要注意勞逸結(jié)合，把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，保持一種長(zhǎng)期的節(jié)奏，而不是短暫的雞血式行動(dòng)。 還有冥想也有助于恢復(fù)精力，在學(xué)習(xí)或工作之前，先花5-10分鐘進(jìn)入冥想狀態(tài)，精力得到恢復(fù)后，再去做事情。 3.慣例管理：形成自己的日常慣例，有序做事。 我們想要優(yōu)化自己每天的時(shí)間使用，最好有每天的時(shí)間使用慣例。 我們可以嘗試把自己每天自由可用的時(shí)間分成固定的幾塊，比如早起時(shí)段、中午休息時(shí)段、下班到睡前的時(shí)段。 每一段時(shí)間的日常安排可以相對(duì)固定下來(lái)，有明確的起止時(shí)間，有固定的用法，這樣在對(duì)應(yīng)時(shí)間就很自然去做對(duì)應(yīng)時(shí)段的事情。 比如，我最近的日常慣例如下圖所示。 Beryl的時(shí)間管理慣例 以上這些就指導(dǎo)了我完成每天必要做的事情，再有時(shí)間和精力就可以再做一些其他事情。 寫在最后， 優(yōu)化我們的時(shí)間管理，在思考如何提升做事的提升效率之前，要思考如何做對(duì)的事情。 目標(biāo)管理在指導(dǎo)我們做對(duì)的事情；精力管理讓我們更高效地做對(duì)的事情；慣例管理讓我們更有節(jié)奏地過(guò)好當(dāng)下每一天。 當(dāng)我們的每一天都在和自己的長(zhǎng)期目標(biāo)做努力時(shí)，我們的時(shí)間管理方法就在最大效能的發(fā)揮價(jià)值，且持續(xù)優(yōu)化中。 關(guān)于你的時(shí)間管理，有怎樣的心得體會(huì)，歡迎留言區(qū)討論、交流。
密果兒小YO
Google 管理模式在Google，我們認(rèn)為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得?德魯克對(duì)于如何管理“知識(shí)型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個(gè)詞是由德魯克于1959年發(fā)明。德魯克說(shuō)知識(shí)型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會(huì)“排除任何影響‘知識(shí)型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗(yàn)將吸引最好的員工，并且保證“未來(lái)25年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一且最大的因素。”在Google，我們尋求這種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對(duì)于知識(shí)型員工處置失當(dāng)?shù)臓?zhēng)論是我們慎重對(duì)待的問(wèn)題之一，這是因?yàn)闊o(wú)法正確處理該問(wèn)題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們?cè)谧畲蠡R(shí)化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級(jí)別的，因此我們將以這個(gè)特殊群體為主，但其中很多原則對(duì)于所有知識(shí)型員工均適用。組織委員會(huì)，嚴(yán)格招聘 實(shí)質(zhì)上每個(gè)參加Google面試的人至少與六位面試官交談過(guò)，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個(gè)人的觀點(diǎn)都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費(fèi)的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的招聘程序，你會(huì)得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開(kāi)始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報(bào)。滿足員工的所有需要 正如德魯克所說(shuō)，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙?！蔽覀?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂(lè)意開(kāi)發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來(lái)。拉近員工距離 Google的幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，每個(gè)小組之間都必須進(jìn)行交流合作。最好的讓交流變得簡(jiǎn)單的方式就是讓每個(gè)小組成員都近在咫尺。因此實(shí)質(zhì)上 Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方：沒(méi)有電話號(hào)碼標(biāo)簽、沒(méi)有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會(huì)議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，從而不會(huì)打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來(lái)到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個(gè)學(xué)識(shí)豐富的員工比鄰而居，委實(shí)是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。使合作簡(jiǎn)單協(xié)調(diào) 由于一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展方面就相對(duì)容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。身體力行，使用自己的產(chǎn)品 Google員工都很頻繁地使用公司開(kāi)發(fā)的各種工具。最常見(jiàn)的就是為所有項(xiàng)目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁(yè)都被索引并以按需訪問(wèn)的策略向項(xiàng)目參與者開(kāi)放。我們對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進(jìn)，直至滿足最大需求的消費(fèi)者——我們的知識(shí)型員工的需要。鼓勵(lì)創(chuàng)新 Google工程師們可把20％的工作時(shí)間放在自選項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個(gè)批準(zhǔn)過(guò)程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個(gè)公開(kāi)的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個(gè)全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。盡可能統(tǒng)一意見(jiàn) 現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個(gè)英雄般的獨(dú)特決議制訂者。我們堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析基礎(chǔ)。在 Google，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見(jiàn)有時(shí)要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，但通常可以組成一個(gè)更加忠誠(chéng)的工作組和更為明智的決策。不作惡 很多人曾經(jīng)對(duì)Google的這一口號(hào)做過(guò)描寫，但我們確實(shí)試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對(duì)他們的觀點(diǎn)充滿熱情一樣。但在 Google，不會(huì)有人反對(duì)這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會(huì)說(shuō)是的人。數(shù)據(jù)決定決策 在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢(shì)，從而使我們盡可能地跟上時(shí)代的步伐。我們?yōu)槊總€(gè)研究項(xiàng)目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。有效地交流 每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問(wèn)題（還有一些食物和飲料）。通過(guò)這種方式，管理層能夠密切接觸并及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想，員工也能對(duì)管理層的想法有所了解。Google對(duì)組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得信賴的勞動(dòng)力才是忠實(shí)的工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一真理。發(fā)展道路上的潛在障礙 當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)則，其中許多在硅谷非常普遍。同時(shí)，我們意識(shí)到隨著公司的發(fā)展，我們必須不斷改進(jìn)自己的管理技術(shù)。我們（以及其他類似于我們的公司）還面臨很多問(wèn)題。 第一就是“技術(shù)自大”問(wèn)題。工程師們之間的競(jìng)爭(zhēng)是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識(shí)不如自己的人。但幾乎所有工程項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對(duì)于整個(gè)工作都是致命的。如果我們?cè)谝环馔扑]信中看到“我所見(jiàn)過(guò)的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對(duì)不會(huì)通過(guò)他們的提議。普及同級(jí)人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。 與之相關(guān)的就是NIH癥候群（not-invented-heresyndrome，“與我無(wú)關(guān)綜合癥”）。一個(gè)好的工程師通常堅(jiān)信自己能夠開(kāi)發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購(gòu)買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價(jià)關(guān)注這些項(xiàng)目。有時(shí)這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。 還有一個(gè)問(wèn)題也是我們未來(lái)幾年將要面對(duì)，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動(dòng)力將最終成熟起來(lái)。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個(gè)告訴發(fā)展階段，但這個(gè)階段不會(huì)成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生；其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。 最后的問(wèn)題是確保Google成長(zhǎng)過(guò)程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴(kuò)展。周五例會(huì)對(duì)于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個(gè)全球組織。 我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運(yùn)作，這也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計(jì)劃、執(zhí)行并維護(hù)這些系統(tǒng)的人還必須具有強(qiáng)烈的積極性。在 Google，日常運(yùn)作不是簡(jiǎn)單的事后三思：它們對(duì)于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時(shí)我們希望在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績(jī)和發(fā)明。
優(yōu)質(zhì)工程師考試問(wèn)答知識(shí)庫(kù)
