百度、美團(tuán)、京東、網(wǎng)易是怎樣招人的分享一些采訪，你可以參考一下。張錦懋（美團(tuán)技術(shù)工程部負(fù)責(zé)人、技術(shù)委員會(huì)主席）：我分享幾點(diǎn)美團(tuán)是怎么做的。首先，校招是可以去關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)。美團(tuán)很重視校招，2011年就開始了，當(dāng)時(shí)還是一個(gè)非常早的創(chuàng)業(yè)公司，但就在校招上投入了比較大的資源，現(xiàn)在美團(tuán)每年需要招聘的人里面，40%-50%都是由校招解決的。當(dāng)然，現(xiàn)在北京校招的競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化，可能更多的要往北京之外的城市去擴(kuò)張。第二個(gè)，美團(tuán)有一個(gè)非常強(qiáng)的特點(diǎn)，就是通過內(nèi)部員工的推薦去做招聘，雖然沒有非常精確的數(shù)字，但總的來講，至少招5個(gè)人里面有個(gè)是通過推薦來的，舉個(gè)例子，像邱劍就是這樣加入美團(tuán)的。但是內(nèi)部招聘這個(gè)東西要做好，有一點(diǎn)要去注意的，就是從公司CEO到事業(yè)部負(fù)責(zé)人、到一個(gè)小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，各層的人員都要把招聘當(dāng)作一件優(yōu)先級(jí)最高的事情去看待，特別是創(chuàng)業(yè)公司。要在每一天的日常工作里，就要去思考招聘這件事情，而不是說一看人手不夠了才臨時(shí)抱佛腳，就是說招聘是你的第一要?jiǎng)?wù)。李鵬濤（京東商城研發(fā)總監(jiān)）：因?yàn)橹翱础读羷Α?，李云龍的方法就是放?quán)，我們現(xiàn)在的做法也是一樣，都分下去，就是讓下面的人在符合公司條件的情況下自己去招人，你招到的就是你的。別的組招來了，還沒招來的就會(huì)想辦法，我們現(xiàn)在的人基本上全是這種方式招來的，還是挺好的，也不怎么依賴HR。蔣煒航（網(wǎng)易有道VP）：挖人就是得經(jīng)常自己上，比如說我們的產(chǎn)品總監(jiān)，那是我大學(xué)同學(xué)給我推薦的，我最近招的一個(gè)有微軟十幾年一線工作經(jīng)驗(yàn)的人，也是我們技術(shù)總監(jiān)的同學(xué)給他推薦的?；旧细淖兩蟻砭兔嬖嚨姆绞?，先吃飯、先忽悠，聊的差不多了再進(jìn)行技術(shù)面試，這里HR就是輔助吧。還有一個(gè)方法，就是踢開HR直接找獵頭，回復(fù)獵頭也及時(shí)、勤快一點(diǎn)，像我五個(gè)小時(shí)就回了，所以下次他發(fā)簡(jiǎn)歷就會(huì)給我發(fā)的勤一些，我的銷售全是通過獵頭招的。陳錫言（風(fēng)行網(wǎng)技術(shù)總監(jiān)）：我在招聘的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)校招尤其難，有很多創(chuàng)業(yè)公司，不按套路出牌，就很難招到特別合適的人。我們主要還是使用內(nèi)推的形式，去年這么做了效果還是很好的。我們估算過，通過內(nèi)推，哪怕給出再高的獎(jiǎng)勵(lì)政策，最后的成本也比通過獵頭要低很多。劉建國（貓團(tuán)動(dòng)漫CTO）：在我看來招聘不僅僅是篩幾次簡(jiǎn)歷、安排次面試，對(duì)于關(guān)鍵人才的招聘需要用更系統(tǒng)的方式。比方說，覺得誰合適，可以先請(qǐng)他過來參觀參觀認(rèn)識(shí)一下，慢慢加深了解，也可以請(qǐng)過來做一些分享和交流，團(tuán)隊(duì)需要的時(shí)候，還可以找人做一些場(chǎng)外指導(dǎo)，讓他幫忙提提意見，也可以一起參加社交活動(dòng)、技術(shù)會(huì)議什么的，機(jī)緣合適了就自然加入了。總而言之，在我看來這是一個(gè)很長線的事情，而不是幾次聯(lián)系、一次面試那樣一個(gè)短線的事情。另外，我覺得應(yīng)該一開始就亮出我們的理想、夢(mèng)想，雖然這可能十次里九次不管用，但一旦一次管用，招到一個(gè)認(rèn)同我們夢(mèng)想的人，這個(gè)價(jià)值就很高。李軍（百度高級(jí)技術(shù)經(jīng)理）：我們前年急招一個(gè)APP消息推送的人，招了很久都沒招到，我就自己到微博上去搜，搜發(fā)過這個(gè)技術(shù)相關(guān)帖子的人，然后關(guān)注他，給他發(fā)私信，最后還真成了，招到了一個(gè)有豐富相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的工程師。這樣做雖然效率有點(diǎn)低，但當(dāng)你要定向招某一個(gè)人、希望他有某種行業(yè)很聚焦的積累的時(shí)候，我覺得這個(gè)方式是行得通的。招到人之后怎么辦張錦懋（美團(tuán)技術(shù)工程部負(fù)責(zé)人、技術(shù)委員會(huì)主席）：每個(gè)階段都是不一樣的，在這個(gè)階段，美團(tuán)有越來越強(qiáng)的動(dòng)力去推行一些代碼規(guī)范、一些工具和平臺(tái)的使用。因?yàn)樵诮裉旃镜倪@個(gè)規(guī)模情況下，這是一些非常重要的東西，而且我們也已經(jīng)有了一些資源和人力去做這些事情。但在公司比較早的階段，我們是另外一種做法，因?yàn)槟菚r(shí)候公司的人相對(duì)比較少，大家從一線的技術(shù)主管到公司的高層管理人員，每個(gè)人在做什么其實(shí)都是相對(duì)比較容易了解的，而且也經(jīng)常能接觸得到，所以那個(gè)階段更多的通過文化的措施來做質(zhì)量的管控：第一，比如做Review，我們會(huì)比較傾向性地問工程師這些問題，像在這個(gè)行業(yè)做的最好的情況你了解嗎？你現(xiàn)在做的這個(gè)方案，還能做的更好嗎？這其實(shí)是一種理念，就是我們不是說把這個(gè)事情做到這個(gè)狀態(tài)就Ok了，可能從公司的整體上我們會(huì)去宣傳這樣一些理念的東西。第二，比如SDE，也是我們?cè)缙诘囊粋€(gè)理念，就是每一個(gè)工程師他應(yīng)該去把自己所有的事情都做了，包括運(yùn)維、包括QA、包括各種各樣的事情，這樣一個(gè)好處，就是他不會(huì)去推卸太多的責(zé)任，因?yàn)樵谛」倦A段，如果劃分了職位這個(gè)東西的話，問題就會(huì)比較多。美團(tuán)早期，這些事情很多是由一線工程師自己去做的。當(dāng)然氛圍很重要，在做的過程中，要有一些理念去引導(dǎo)，讓大家想辦法做的更好，要用工具化、平臺(tái)化的方式做事情，慢慢就可能會(huì)形成這樣的風(fēng)氣。這個(gè)東西確實(shí)可能跟一個(gè)公司靠譜不靠譜有很大關(guān)系，不見得每一個(gè)公司都能夠這么做。蔣煒航（網(wǎng)易有道VP）：招聘挺重要的，另外招到之后基本上就是一個(gè)抓新人，一個(gè)抓骨干。抓新人的話，就是梳理一個(gè)比較有效的培養(yǎng)新人的方法。在mentor的培養(yǎng)下，從簡(jiǎn)單的任務(wù)做起，快速上手，逐步深入。抓骨干的話，就是每次績效評(píng)估，我跟技術(shù)總監(jiān)都會(huì)比較看好某幾個(gè)人，那我們就把所有資源都傾注在他們身上，包括我們自己的時(shí)間。就像線索管理一樣，有抓有放。史海峰（當(dāng)當(dāng)架構(gòu)總監(jiān)）：有一點(diǎn)說得比較好，確實(shí)不同的公司有不同的發(fā)展階段和層次，所以，我們不能指望能把一個(gè)人培養(yǎng)到底，或者說指望他能在這兒干很多年。那就需要我們把這個(gè)職位或者技能需要的東西，做出相對(duì)成熟的、規(guī)范化的流程類的東西，把這些人培養(yǎng)出來后，能快速上手做我們所需要的工作。這樣的培養(yǎng)體系相對(duì)來說是簡(jiǎn)單有效的，因?yàn)槲覀円膊皇菫榱伺囵B(yǎng)人，我們是為了干活，員工的個(gè)人成長、技能提升一方面結(jié)合實(shí)際工作，一方面要靠自己。劉建國（貓團(tuán)動(dòng)漫CTO）：我還是主張發(fā)展一個(gè)人，而不是用一個(gè)人，你可以盡可能用精力和資源發(fā)展他，雖然來一個(gè)走一個(gè)，但是十個(gè)人里可能有三個(gè)人回報(bào)這個(gè)公司，他可能自己不行，也會(huì)找人給你、會(huì)幫你介紹很多的信息。所以在我看來，從長線來看，一定要去用心去發(fā)展一個(gè)人，而不是把他當(dāng)作一個(gè)員工。