現(xiàn)今社會(huì)，人才是第一生產(chǎn)力。對(duì)于企業(yè)來說，人才選拔和培養(yǎng)已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)。因此，招聘到適合公司崗位的人才，已成為現(xiàn)今企業(yè)人力資源管理的新命題、新挑戰(zhàn)。文中詳細(xì)論述了國外對(duì)員工甄選方法的基本內(nèi)容及研究現(xiàn)狀和及國內(nèi)企業(yè)甄選現(xiàn)狀及不足，因此提出一個(gè)行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。1 企業(yè)員工甄選方法國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、基本內(nèi)容。甄選的涵義。甄選是根據(jù)所招募工作職位的特點(diǎn)，選用恰當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，以最低的成本，確保崗位和人員的最佳匹配。甄選的內(nèi)容（1）保證甄選工作的科學(xué)性標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)組織的性質(zhì)特點(diǎn)及工作職位的要求，選用恰當(dāng)?shù)倪@些技術(shù)；（3）做出甄選的決策，確保擬聘職位與最終的被錄用者之間達(dá)到最佳匹配。國內(nèi)外甄選過程中的一般方法。心理測(cè)試法（1）心理測(cè)試法的含義。心理測(cè)驗(yàn)法是根據(jù)已標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)驗(yàn)工具如量表，引發(fā)和刺激被測(cè)試者的反應(yīng)，所引發(fā)的反應(yīng)結(jié)果由被測(cè)試者自己或他人記錄，然后通過一定的方法進(jìn)行處理，予以量化，描繪行為的軌跡，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行分析。對(duì)被測(cè)試者心理現(xiàn)象或心理品質(zhì)進(jìn)行的定量分析。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，心理測(cè)驗(yàn)領(lǐng)域已出現(xiàn)了明顯的計(jì)算機(jī)化的趨勢(shì)（2）測(cè)試方式。智力測(cè)驗(yàn)：認(rèn)知功能的測(cè)量；知覺、空間意識(shí)、語言能力、數(shù)字能力、記憶力等。個(gè)性測(cè)驗(yàn)：情緒、性格、態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、品德、價(jià)值觀等。心理健康測(cè)驗(yàn)：測(cè)定應(yīng)聘者的人生觀、價(jià)值觀等。職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)：針對(duì)企業(yè)管理工作的需要測(cè)定應(yīng)聘者的職業(yè)能力。職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)：測(cè)試應(yīng)聘者對(duì)該職業(yè)的興趣。創(chuàng)造力測(cè)驗(yàn)：流暢力、變通力、精致力、敏覺力和獨(dú)創(chuàng)力。評(píng)價(jià)中心法（1）評(píng)價(jià)中心法的含義：評(píng)價(jià)中心法，是創(chuàng)設(shè)一個(gè)模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被測(cè)試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段，觀察和分析被測(cè)試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，以測(cè)量其管理能力和潛能的測(cè)評(píng)方法。（2）常用方法常用的方法：公文筐處理；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；角色扮演法；管理游戲。觀察判斷法（1）含義觀察判斷法是以觀察被測(cè)試者行為反應(yīng)作為基本手段，判斷其內(nèi)在素質(zhì)能力的一種方法。它是以測(cè)評(píng)人員素質(zhì)為目的，借助一定的量表，在觀察的基礎(chǔ)上進(jìn)行測(cè)評(píng)活動(dòng)（2）方法事件記錄與關(guān)鍵事件法；檢核性描述量表；觀察測(cè)評(píng)量表；人物推定表；背景考察。紙筆測(cè)評(píng)法紙筆測(cè)評(píng)法是考評(píng)應(yīng)聘者學(xué)識(shí)水平的重要工具,通過設(shè)計(jì)相關(guān)試題考查應(yīng)聘者的基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、綜合分析能力、邏輯推理能力、文字表達(dá)能力。面試法（1）含義。面試是最常見的甄選方法之一。面試可以通過與應(yīng)聘者對(duì)話、提問等方式，了解應(yīng)聘者的性格和智力，并能評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的主觀方面?？梢詫?duì)應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行較為全面的測(cè)評(píng)。（2）面試的常用方法。情景面試：面試題目主要由一系列假設(shè)的情景構(gòu)成，通過評(píng)價(jià)求職者在這些情景下的反應(yīng)情況，對(duì)面試者進(jìn)行評(píng)價(jià)。a.能力面試法：考查求職者如何去實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。b.系列面試法：有幾位主考官對(duì)求職者進(jìn)行面試，每位主考官依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)表做出評(píng)定，然后對(duì)每位主考官評(píng)定結(jié)果進(jìn)行綜合比較分析，最后做出錄用決策。c.小組面試法：有幾位主考官組成面試小組，從不同側(cè)面提出不重復(fù)的問題，要求求職者回答。d.壓力面試：主考官通過有意制造緊張氣氛，考查求職者對(duì)工作上承受的壓力作何反應(yīng)。國內(nèi)企業(yè)甄選現(xiàn)狀缺乏計(jì)劃性首先要確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃中應(yīng)明確指出，才能確定企業(yè)每個(gè)崗位需要什么樣的員工。目前國內(nèi)的許多企業(yè)人員的配置缺乏計(jì)劃性表現(xiàn)在沒有與企業(yè)的短、長期目標(biāo)相結(jié)合，只關(guān)注眼前的人員需求，對(duì)企業(yè)可能存在的變化與發(fā)展沒有預(yù)見，造成招募人才上的失誤，形成企業(yè)資源和成本上的浪費(fèi)。任職資格沒有針對(duì)性目前國內(nèi)許多企業(yè)都缺乏人力資源規(guī)劃，沒有制定一個(gè)招聘的標(biāo)準(zhǔn)，在用人部門提出招聘申請(qǐng)時(shí)，也不明確表示需要什么樣的人才，人事部更沒有明確這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人事部便以一般的公共標(biāo)準(zhǔn)草擬了招聘啟事。也沒有研究討論并定義該職務(wù)的任職資格，于是引來了各類求職者，各層次的人才一應(yīng)俱全，增加了簡歷篩選的工作量，減少了合適人選的面試幾率，招聘工作既沒有效率，又沒有質(zhì)量，并且辜負(fù)了不少求職者的企盼。面試過程不合理對(duì)于目前國內(nèi)一些企業(yè)的面試而言，一般經(jīng)過初試和復(fù)試兩道程序，人力資源部負(fù)責(zé)初次面試，然后用人部門進(jìn)行復(fù)試，一般通過初試與復(fù)試的應(yīng)聘者將會(huì)被錄用。并且，通常在面試問題的設(shè)置上，主考官基本沒有仔細(xì)考量過，一般都是隨機(jī)發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質(zhì)，考官們自己也不是很清楚；在面試過程中，最重要的是，面試考官往往根據(jù)“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結(jié)束面試。這樣給錄用真正符合企業(yè)、符合該職務(wù)的人才造成了極大的偏差。測(cè)評(píng)體系缺乏科學(xué)性往往用人單位根主考官的感覺即決定是否錄用一個(gè)人，而不是系統(tǒng)的評(píng)估一個(gè)人是否有能力成為公司的有效的一份子。單純用某些技能來衡量人的價(jià)值，而沒有從態(tài)度、行為方式、價(jià)值觀等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，錄用后覺得失望也是在所難免的。畢竟，技能是可以通過相關(guān)培訓(xùn)來培養(yǎng)的，而人的性格、價(jià)值觀等是很難輕易改變的。所以就人才測(cè)評(píng)體系的建設(shè)方面,目前的中國本土企業(yè)很少有幾個(gè)公司的測(cè)評(píng)體系做到專業(yè)且成熟的程度,包括目前所謂的中國前500強(qiáng)企業(yè)。錄用決策過于草率和主觀目前中國企業(yè)一般招聘的人員都是基層員工，，人員錄用決策是比較簡單的，因?yàn)橛萌朔矫嬗袠O強(qiáng)的崗位對(duì)應(yīng)性，比如一線的操作工，招聘的目的很明確。但當(dāng)招聘管理崗位，尤其是較高的管理職務(wù)時(shí)，由于測(cè)評(píng)系統(tǒng)的不完善或是評(píng)價(jià)意見的不統(tǒng)一，每個(gè)招聘崗位可能存在多個(gè)合適人選，或求職者適合多個(gè)崗位，且招聘人選相互之間差異不明顯，此時(shí)人員錄用決策就比較復(fù)雜，不能簡單的做出錄用決策。企業(yè)一般采取“誰的職位高誰說了算”來解決這一困擾，只要是領(lǐng)導(dǎo)喜歡，領(lǐng)導(dǎo)說用誰就用誰，其他部門倒也輕松了。決策正確還好，如果決策失誤，則可能使整個(gè)招聘過程功虧一簣，不僅使企業(yè)蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失，還會(huì)因此阻礙企業(yè)的發(fā)展。對(duì)基于勝任力模型的甄選方法的誤解麥克利首先提出“勝任力”這個(gè)概念，經(jīng)過長期的研究提出了勝任力模型及其分析和評(píng)價(jià)方法。隨著我國企業(yè)在人力資源管理和實(shí)踐能力的不斷提高，也引進(jìn)了這個(gè)概念，并且大部分企業(yè)在招聘工作中都采用基于勝任力模型的甄選辦法。但在引進(jìn)這一辦法的同時(shí)也對(duì)這一概念的理解產(chǎn)生了偏差。目前國內(nèi)對(duì)勝任力的定義所存在的誤區(qū)主要有兩個(gè)：(1)把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認(rèn)為必須具備崗位勝任力才能上崗。例如，我們經(jīng)常在招聘信息上看到某崗位要求“本科、某某專業(yè)、英語6級(jí)、計(jì)算機(jī)二級(jí)、一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)”等等這樣的字眼。這些都是崗位的任職資格，也就是說如果不具備這些條件，你的工作能力再強(qiáng)，也沒有機(jī)會(huì)入選。這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，但這就完全違背了勝任力的內(nèi)涵。因?yàn)槿温氋Y格要求不能保證人員在崗位上一定會(huì)有出色的表現(xiàn)，它是把差與一般區(qū)別開來，而不是區(qū)別一般與優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在有很多企業(yè)都這樣做，因此還需要在好好理解“勝任力”這一涵義的基礎(chǔ)上做出改進(jìn)。(2)把績優(yōu)人員具備的一切特征都?xì)w入崗位勝任力的范疇。事實(shí)上，把績優(yōu)者的一切特征都?xì)w入崗位勝任力范疇后，企業(yè)很難招到人才，因?yàn)槠髽I(yè)把門檻設(shè)得太高了。反過來說，知識(shí)技能出色、背景優(yōu)秀的人才不一定能獲得成功。2 總結(jié)以上問題，反映了國內(nèi)企業(yè)招聘在確定甄選標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)方面缺乏一定的專業(yè)水平，影響了企業(yè)人力資源管理的進(jìn)步，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。通過對(duì)國內(nèi)外提出的各種甄選辦法的研究可以發(fā)現(xiàn)，每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)與不足，那么如何組合使用這些方法，并提出一個(gè)行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。參考文獻(xiàn)[1] 馬冬冰 基于勝任力模型的招聘甄選管理體系的構(gòu)建 重慶科技學(xué)院學(xué)報(bào) 2007年第6期[2] 張文斌，陳曉光，胡眉玲 建立系統(tǒng)的人力資源預(yù)測(cè)與甄選體系提高專業(yè)化人力資源管理水平 電力勘測(cè)設(shè)計(jì) 2008年4月 第2期[3] 孫武 企業(yè)如何甄選可用之才 中國人力資源開發(fā) 2009年1月 第233期[4] 何錦華 企業(yè)招聘面試存在的問題及對(duì)策 中國水運(yùn) 2007年9月 第9期 第7卷[5] 許廣永,丁玉璽 淺談勝任力在甄選中的應(yīng)用 黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào) 2007年 第1期[6] 林敬偉 人才甄選面試中應(yīng)聘者印象管理策略的采用及其影響因素 林業(yè)機(jī)械與木工設(shè)備2009年10月 第10期 第37卷[7] 劉宇璟 人力資源管理專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程的教學(xué)體系設(shè)計(jì)探討 教研教改 2009年10月（下旬刊）[8] 張相林 微軟公司人才甄選策略及啟示 中國人才 2009年8月[9] 吳旭峰,楊玥 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究 學(xué)習(xí)與探索 2008年 第6期[10] 鄭立明,李貝貝 招聘甄選的本質(zhì)和誤區(qū) 管理批判 2010年1月[11] 王慶娟,張義明 中國文化下的甄選程序公平原則 中國人力資源開發(fā) 2008年5月 第215期[12] 黃光圣,魏書堂 組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 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