程勇:論企業(yè)知識型員工的管理策略知識型員工指的是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者，也就是指具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進(jìn)行價值增值，而且用腦子所創(chuàng)造的價值高于其體力所創(chuàng)造的價值的人。在新經(jīng)濟(jì)時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識型員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻。所以，發(fā)展知識型員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務(wù)和目的。我國加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其全球化要求企業(yè)不斷成長和壯大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點在于知識資訊科技綜合體知識型員工。企業(yè)要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。一、 知識型員工的管理過程中的常見的問題面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強(qiáng)大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學(xué)的績效評估制度、全面激勵制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。二、新時期知識型員工個性和特點我們的企業(yè)之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結(jié)底就是對知識型員工特點認(rèn)識不夠。為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點。1.知識型員工擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力知識型員工往往受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識，開闊的視野。同時知識型員工掌握的知識不是靜態(tài)的，他們有著更新知識的強(qiáng)烈愿望以及出色的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)能力才是知識型員工最根本的優(yōu)勢。2.知識型員工對企業(yè)的忠誠度較低,具有強(qiáng)烈的流動愿望知識型員工的自我意識很強(qiáng)，他們獻(xiàn)身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的企業(yè)。即使知識型員工離開特定企業(yè)，他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識和技能，獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè)，重新實現(xiàn)自己的價值。所以他們具有強(qiáng)烈的流動愿望，這對企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工流失風(fēng)險管理，增強(qiáng)知識型員工的忠誠度。3.知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新能力是知識型員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力，可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無法相比較的價值。知識型員工從事的不是簡單機(jī)械性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步和科技的發(fā)展，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用，所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，才能在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)真相，同時使他們的創(chuàng)新成果為實踐所接受。4.知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量知識型員工的業(yè)績和價值評價是復(fù)雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團(tuán)隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關(guān)性，知識型員工的內(nèi)部組合與分流，績效分析，等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。5.知識型員工因為擁有知識資本而享有很高的自主性和獨立性知識型員工獨立自主從事某項活動的意識很強(qiáng)，由于他們擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業(yè)的信任和支持，充分地授權(quán)，要有一定的活動范圍。過死的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和工作靈感。6.在知識型員工團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，人人趨于平等雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識這種互動性，以及有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是管理知識型員工的準(zhǔn)則。在知識型員工團(tuán)隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學(xué)習(xí)，對組織的利益也有好處。7.知識型員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大，對自身價值回報的期望也高他們的內(nèi)在需求模式是一種混合式需求。物質(zhì)待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個人社會聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識型員工的個性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人力資源服務(wù)。8.知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵他們對于物質(zhì)要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權(quán)利和工作的成果，他們期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。三、企業(yè)應(yīng)實施的管理策略正是因為知識型員工具有以上的特點，所以企業(yè)在實施管理中應(yīng)講求如下策略：1.企業(yè)要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識型員工以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間 “以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強(qiáng)制型的行為，而是貫穿在激勵、信任、關(guān)心、體貼整個過程。管理者不能把知識型員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，只是滿足其生存需要和物質(zhì)利益，而是應(yīng)該注重他們的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動他們的積極性。在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制化為自我控制，信任員工，充分授權(quán)，使知識型員工自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進(jìn)而使他們的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展達(dá)到統(tǒng)一。2.充分尊重知識型員工的個性，建立學(xué)習(xí)型的個人和組織具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。3.建立科學(xué)的考核評價機(jī)制，加強(qiáng)對知識型員工的有效管理知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對知識型員工的績效進(jìn)行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學(xué)化、實用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點的考核評價機(jī)制。（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標(biāo)的設(shè)計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。（3）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。4.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的機(jī)會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。5.加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。6.創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強(qiáng)知識型員工的凝聚力良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。7.全面加強(qiáng)對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責(zé)任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強(qiáng)度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負(fù)面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機(jī)制，包括團(tuán)隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊，增強(qiáng)團(tuán)隊意識和相互協(xié)作意識?？傊瑢φ罩R員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學(xué)化的控制有機(jī)的結(jié)合起來，提出更科學(xué)的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)組織目標(biāo)。本網(wǎng)通訊員:程勇