嫣雨飄零
一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原則是績效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項(xiàng)發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實(shí)際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實(shí)操性，易于執(zhí)行許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核，設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實(shí)際的運(yùn)用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實(shí)操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了。（這點(diǎn)說的非常正確，在拉卡啦的時候就被過于復(fù)雜的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，這么多的表格和指標(biāo)其實(shí)并沒有使員工明白努力的目標(biāo)，明確了目標(biāo)，如果通過努力提高成績來獲得提升）3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應(yīng)以事實(shí)說話，用數(shù)據(jù)考核。（應(yīng)以事實(shí)說話，用數(shù)據(jù)考核--認(rèn)可）4、以對員工的績效改進(jìn)和提升為目的，不以獎懲為考核目的績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實(shí)施績效管理時應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。（為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作—促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升）二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實(shí)施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實(shí)施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引通過平衡計分卡來實(shí)現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。示例二關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項(xiàng)目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點(diǎn)，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核有些企業(yè)希望通過考核來促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3：示例三基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實(shí)踐中著力提高。2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計劃以及部門或崗位短板，從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項(xiàng)目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計劃達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進(jìn)行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進(jìn)行偏差糾正。3、研發(fā)人員項(xiàng)目提成的積分制研發(fā)工作特點(diǎn)是項(xiàng)目具有一定的周期性、團(tuán)隊(duì)性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項(xiàng)目變成虛擬的團(tuán)隊(duì)和虛擬的工程，采取項(xiàng)目總額提成制，根據(jù)不同項(xiàng)目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費(fèi)的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項(xiàng)目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。在項(xiàng)目立項(xiàng)前，由公司的研發(fā)項(xiàng)目評審組，對不同項(xiàng)目進(jìn)行評估，確定項(xiàng)目需要的總工時、人員數(shù)量、費(fèi)用等，共同確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工程師等，同時，一個項(xiàng)目組可以參與不同的項(xiàng)目，示例如下表五：表五項(xiàng)目工時考核表根據(jù)上表的工時進(jìn)行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。四、研發(fā)人員績效考核的實(shí)施效果我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行了跟蹤，短短三個月內(nèi)，該公司項(xiàng)目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項(xiàng)目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費(fèi)用的控制率達(dá)到了87%，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項(xiàng)目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。
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績效考核流程績效考核流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。我把整理好的績效考核流程分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績效考核流程
(一)設(shè)定績效目標(biāo)
1.目標(biāo)設(shè)定原則
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個人目標(biāo)。其二，SMART原則。即目標(biāo)要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時間限定(Time-based)。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個。
2.目標(biāo)的設(shè)定
對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
(二)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計
1.設(shè)計的原則
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合 企業(yè)戰(zhàn)略 ，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間(time to market)或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo);如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
(1)業(yè)績指標(biāo)
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項(xiàng)目計劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等;開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等;測試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測試問題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
(2)行為指標(biāo)
對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評。
(3)能力指標(biāo)
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力(這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員)、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。
(三)績效評估
1. 考核方式和 方法
1) 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。
2) 自評：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。
3) 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進(jìn)行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評。
4) 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 文章 ，深入探討。
5) 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
6) 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2. 考核周期
產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長不超過一年。
(四) 持續(xù)溝通與績效反饋
研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時，看了一名測試工程師的 報告 后，嚴(yán)肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師 離職 了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實(shí)情，但如果事后我對他的進(jìn)步予以表揚(yáng)、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
(五) 績效改進(jìn)指導(dǎo)
績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。
公司KPI績效考核流程
KPI實(shí)施細(xì)則
1、 考核目的
通過目標(biāo)責(zé)任考核、工作表現(xiàn)考核兩大目標(biāo)考核并結(jié)合防錯提醒單，樹立全體員工積極進(jìn)取、自主、自律的管理意識，全面提升全員綜合素質(zhì)。
2、 考核范圍：公司部門經(jīng)理及各部門員工
3、 目標(biāo)責(zé)任考核說明
(1) 公司于每月28日下發(fā)部門次月工作任務(wù)，并由部門經(jīng)理召
開部門會議，對本部門本月工作任務(wù)進(jìn)行分解，指派至人。
(2) 員工于每月29日根據(jù)部門任務(wù)派發(fā)情況結(jié)合自身工作制定本人下月 工作計劃 ，并于30日將計劃提交部門經(jīng)理
(3) 部門經(jīng)理將員工工作計劃進(jìn)行匯總，形成部門本月工作計劃，此項(xiàng)將作為部門經(jīng)理本月績效考核標(biāo)準(zhǔn)
(4) 總經(jīng)辦于每月5日前審核完畢，5日當(dāng)日下發(fā)至行政人事部
(5) 行政人事部將 個人工作計劃 中的KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，并按序號排列優(yōu)先等級，設(shè)定考核權(quán)重， 形成本月績效考核表格，與各部門經(jīng)理商討，定稿。
(6) 總經(jīng)理核發(fā)后，部門經(jīng)理及行政人事部每月26-28日對該部門員工進(jìn)行評分。
(7) 各部門KPI表格于每月28日送達(dá)行政人事部。
(8) 行政人事部將績效結(jié)果 總結(jié) ，抄送公司各領(lǐng)導(dǎo)。
(9) 確定本月績效面談人員名談
(10) 績效面談
技術(shù)部績效考核表樣表
月個人績效考核得分表
4、 績效考核工資分配
績效工資為個人基本工資的30%
5、 打分說明
1)可以打以.5結(jié)尾的分
2)打5分以上2分以下的，需在扣分記錄中寫明具體事例
6、 績效面談人員的確定
根據(jù)考核結(jié)果確立績效面談人員，組織面談
1、績效分過低者
2、績效考核與上月差距過大
3、連續(xù)三個月績效考核優(yōu)異者
4、連續(xù)三個月績效考核居中者
以上就是我為大家提供的績效考核流程，希望大家能夠喜歡!
笑之典典
技術(shù)人員績效考核表姓名 部門 職務(wù) 到職日期 年度完成報告數(shù) 未完成報告數(shù) 完成比例 考核項(xiàng)目 行為表現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn)分 自評 復(fù)評工作任務(wù)30% 1.提前完成任務(wù) 30 2.能按期完成任務(wù) 25～29 3.在監(jiān)督下能完成任務(wù) 15～25 4.在指導(dǎo)下，偶爾不能完成任務(wù) 10～15 5.經(jīng)常不能完成任務(wù) 10以下 工作質(zhì)量20% 1.出色、準(zhǔn)確,完全按工作流程執(zhí)行 20 2.完成任務(wù)質(zhì)量尚好,但還可以再加強(qiáng) 15～19 3.工作疏忽,報告經(jīng)常出現(xiàn)低級錯誤 10～14 4.工作質(zhì)量不佳,不認(rèn)真執(zhí)行過程控制程序 5～10 5.工作質(zhì)量差，犯有重大錯誤，報告評審出現(xiàn)不通過現(xiàn)象 5－1 6．編制虛假報告 0 工作技能10% 1.具有極豐富的專業(yè)技能，能充分完成本身職責(zé)，受到同行業(yè)和客戶的好評 10 2.有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能，足以應(yīng)付本身工作，且運(yùn)用于工作中取得客戶和專家的認(rèn)可 8～9 3.專業(yè)技能一般，但對完成任務(wù)尚無障礙 7 4.技能程度稍感不足，執(zhí)行任務(wù)常需請教他人 5～6 5.對工作必需技能不熟悉，日常工作難以完成 5以下 工作態(tài)度與責(zé)任感10% 1.任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)，并能夠取得預(yù)期效果 10 2.工作努力,主動，能較好完成交辦的各項(xiàng)工作 8～9 3.有責(zé)任心，能自動自發(fā)地開展工作 7 4.交付工作需要督促方能完成 5～6 5.敷衍了事，無責(zé)任心，做事粗心大意，且經(jīng)常犯同樣的錯誤 5以下 協(xié)調(diào)性10% 1.與人協(xié)調(diào)無間，為工作順利完成盡最大努力，有顧全大局的意識 10 2.愛護(hù)團(tuán)體，常協(xié)助別人 8～9 3.肯應(yīng)他人要求幫助別人 7 4.僅在必要與人協(xié)調(diào)的工作上與人合作 5～6 5.個人利益較強(qiáng)，不肯與別人合作，喜歡自行其事 5以下 個人素質(zhì)15％ 1.有軟件工程師（或相關(guān)職業(yè)中級資格證書）或高級職稱，或雖然沒有軟件工程師，但本年度積極爭取獲得相應(yīng)證書 15 2.只有軟件工程師，或雖然沒有，但本年度積極參與公司各類技術(shù)培訓(xùn)，技術(shù)水平有明顯進(jìn)步 8 3.無軟件工程師（或相關(guān)職業(yè)資格證書），且無進(jìn)取心 0 紀(jì)律性5% 1.自覺遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度，無被通報批評或處分 5 2.能遵守公司規(guī)章制度,但需要有人督導(dǎo) 4 3.偶有遲到，但上班后工作兢兢業(yè)業(yè) 3 4.紀(jì)律觀念不強(qiáng),不按公司規(guī)章制度辦事，需要部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提醒 1～2 5.經(jīng)常違反公司制度,被指正時態(tài)度傲慢 0 合計得分 備注：自評為本人打分，復(fù)評為部門經(jīng)理打分。
李老根記
績效考核的流程可以因不同組織而異，但通常包括以下一般性的步驟：1. 設(shè)定績效目標(biāo)：在績效考核開始之前，需要設(shè)定明確的績效目標(biāo)，包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，與員工的職責(zé)和崗位要求相對應(yīng)。2. 績效記錄和數(shù)據(jù)收集：在考核周期內(nèi)，需要記錄員工的績效表現(xiàn)，包括定期收集和整理與績效目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，例如工作成果、項(xiàng)目完成情況、客戶滿意度等。3. 績效評估和分析：在考核周期結(jié)束后，進(jìn)行績效評估和分析，根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)和收集的數(shù)據(jù)，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估和分析，通常包括評估方法和工具的選擇，例如自評、直線經(jīng)理評估、同事評估、客戶評估等。4. 績效反饋：根據(jù)績效評估結(jié)果，向員工提供及時、有效的績效反饋，包括肯定員工的優(yōu)點(diǎn)和亮點(diǎn)，指出存在的改進(jìn)空間，并與員工一起討論績效評估結(jié)果和未來的績效目標(biāo)。5. 績效獎懲和激勵：根據(jù)績效評估結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎懲和激勵，例如獎金、晉升、崗位輪崗等激勵措施，對表現(xiàn)不佳的員工采取相應(yīng)的獎懲和改進(jìn)措施，例如培訓(xùn)、輔導(dǎo)、績效改進(jìn)計劃等。6. 績效改進(jìn)和優(yōu)化：根據(jù)績效考核的結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化績效考核流程和方法，包括對績效目標(biāo)的設(shè)定、評估方法和工具的改進(jìn)、反饋和獎懲措施的效果評估等，以不斷提升績效考核的效果和公平性。以上是一般性的績效考核流程，具體的流程和步驟應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況和需求來定制和實(shí)施。
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