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績效考核流程績效考核流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。我把整理好的績效考核流程分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績效考核流程
(一)設(shè)定績效目標(biāo)
1.目標(biāo)設(shè)定原則
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個人目標(biāo)。其二，SMART原則。即目標(biāo)要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時間限定(Time-based)。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個。
2.目標(biāo)的設(shè)定
對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項目團隊目標(biāo)分解到個人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進行認(rèn)可。
(二)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計
1.設(shè)計的原則
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合 企業(yè)戰(zhàn)略 ，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間(time to market)或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo);如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
(1)業(yè)績指標(biāo)
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等;開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等;測試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
(2)行為指標(biāo)
對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進行考評。
(3)能力指標(biāo)
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員)、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。
(三)績效評估
1. 考核方式和 方法
1) 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。
2) 自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。
3) 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進行考評。
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5) 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
6) 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2. 考核周期
產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。
(四) 持續(xù)溝通與績效反饋
研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的 報告 后，嚴(yán)肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師 離職 了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
(五) 績效改進指導(dǎo)
績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。
公司KPI績效考核流程
KPI實施細(xì)則
1、 考核目的
通過目標(biāo)責(zé)任考核、工作表現(xiàn)考核兩大目標(biāo)考核并結(jié)合防錯提醒單，樹立全體員工積極進取、自主、自律的管理意識，全面提升全員綜合素質(zhì)。
2、 考核范圍：公司部門經(jīng)理及各部門員工
3、 目標(biāo)責(zé)任考核說明
(1) 公司于每月28日下發(fā)部門次月工作任務(wù)，并由部門經(jīng)理召
開部門會議，對本部門本月工作任務(wù)進行分解，指派至人。
(2) 員工于每月29日根據(jù)部門任務(wù)派發(fā)情況結(jié)合自身工作制定本人下月 工作計劃 ，并于30日將計劃提交部門經(jīng)理
(3) 部門經(jīng)理將員工工作計劃進行匯總，形成部門本月工作計劃，此項將作為部門經(jīng)理本月績效考核標(biāo)準(zhǔn)
(4) 總經(jīng)辦于每月5日前審核完畢，5日當(dāng)日下發(fā)至行政人事部
(5) 行政人事部將 個人工作計劃 中的KPI指標(biāo)進行設(shè)定，并按序號排列優(yōu)先等級，設(shè)定考核權(quán)重， 形成本月績效考核表格，與各部門經(jīng)理商討，定稿。
(6) 總經(jīng)理核發(fā)后，部門經(jīng)理及行政人事部每月26-28日對該部門員工進行評分。
(7) 各部門KPI表格于每月28日送達(dá)行政人事部。
(8) 行政人事部將績效結(jié)果 總結(jié) ，抄送公司各領(lǐng)導(dǎo)。
(9) 確定本月績效面談人員名談
(10) 績效面談
技術(shù)部績效考核表樣表
月個人績效考核得分表
4、 績效考核工資分配
績效工資為個人基本工資的30%
5、 打分說明
1)可以打以.5結(jié)尾的分
2)打5分以上2分以下的，需在扣分記錄中寫明具體事例
6、 績效面談人員的確定
根據(jù)考核結(jié)果確立績效面談人員，組織面談
1、績效分過低者
2、績效考核與上月差距過大
3、連續(xù)三個月績效考核優(yōu)異者
4、連續(xù)三個月績效考核居中者
以上就是我為大家提供的績效考核流程，希望大家能夠喜歡!
南得珍貴
績效考核的流程可以因不同組織而異，但通常包括以下一般性的步驟：1. 設(shè)定績效目標(biāo)：在績效考核開始之前，需要設(shè)定明確的績效目標(biāo)，包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，與員工的職責(zé)和崗位要求相對應(yīng)。2. 績效記錄和數(shù)據(jù)收集：在考核周期內(nèi)，需要記錄員工的績效表現(xiàn)，包括定期收集和整理與績效目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，例如工作成果、項目完成情況、客戶滿意度等。3. 績效評估和分析：在考核周期結(jié)束后，進行績效評估和分析，根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)和收集的數(shù)據(jù)，對員工的績效表現(xiàn)進行評估和分析，通常包括評估方法和工具的選擇，例如自評、直線經(jīng)理評估、同事評估、客戶評估等。4. 績效反饋：根據(jù)績效評估結(jié)果，向員工提供及時、有效的績效反饋，包括肯定員工的優(yōu)點和亮點，指出存在的改進空間，并與員工一起討論績效評估結(jié)果和未來的績效目標(biāo)。5. 績效獎懲和激勵：根據(jù)績效評估結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行獎懲和激勵，例如獎金、晉升、崗位輪崗等激勵措施，對表現(xiàn)不佳的員工采取相應(yīng)的獎懲和改進措施，例如培訓(xùn)、輔導(dǎo)、績效改進計劃等。6. 績效改進和優(yōu)化：根據(jù)績效考核的結(jié)果和經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)改進和優(yōu)化績效考核流程和方法，包括對績效目標(biāo)的設(shè)定、評估方法和工具的改進、反饋和獎懲措施的效果評估等，以不斷提升績效考核的效果和公平性。以上是一般性的績效考核流程，具體的流程和步驟應(yīng)根據(jù)組織的實際情況和需求來定制和實施。
嘻嘻miumiu
創(chuàng)新對于企業(yè)尋求穩(wěn)健和長遠(yuǎn)發(fā)展是必不可少的關(guān)鍵，因此企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視，但是對技術(shù)人員的管理卻依然是眾多企業(yè)的一大難題，如何對技術(shù)人員進行科學(xué)有效的績效考核成為了企業(yè)管理者的難中之難。
那么如何解決技術(shù)人員績效考核難題，就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的重點。
有效解決技術(shù)人員績效考核難題，對技術(shù)人員做好績效管理和激勵，才能夠保證企業(yè)的創(chuàng)新活力，確保企業(yè)穩(wěn)健而長遠(yuǎn)的發(fā)展。
由此可見，破解技術(shù)人員績效考核難題對于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。
本文由人力資源專家——華恒智信為你破解技術(shù)人員績效考核難題。
當(dāng)下的中國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要轉(zhuǎn)型時期。
創(chuàng)新成為當(dāng)下企業(yè)尋求穩(wěn)健和長遠(yuǎn)發(fā)展必不可少的關(guān)鍵。
要建立屬于自己的企業(yè)特色，開發(fā)出屬于自己的產(chǎn)品和服務(wù)并在激勵競爭的市場下求得生存和發(fā)展，企業(yè)的自主研發(fā)活動已經(jīng)越來越重視。
縱觀那些世界500強企業(yè)：蘋果，海爾，華為……你一定可以發(fā)現(xiàn)他們不斷創(chuàng)新、不斷研發(fā)的發(fā)展路途。
雖然，企業(yè)對研發(fā)活動的越來越重視，但是，對技術(shù)人員的管理卻依然是眾多企業(yè)的一大難題。
而如何對技術(shù)人員進行績效考評和管理更是難中之難。
研發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，經(jīng)常遇到以下問題：
1、 研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會不會挫傷技術(shù)人員的積極性？
2、 研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進行分解，KPI指標(biāo)如何進行量化和過程跟蹤？
3、 技術(shù)人員的素質(zhì)如何識別，以便在選拔及招聘時所用？
4、 績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果與過程并重的特點？
5、 如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點？
6、 如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和技術(shù)人員的及時激勵之間的關(guān)系？
7、 研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經(jīng)理、員工……）？
為什么對技術(shù)人員進行績效考核會有如此多的困難呢？
簡單地來看，這是由于技術(shù)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對技術(shù)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。
具體而言，技術(shù)人員有以下一些特點，直接影響到對其的績效考核。
第一， 工作業(yè)績不容易被衡量。
技術(shù)人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。
這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，造成技術(shù)人員工作考核的失真。
第二， 工作時間無法估算。
表面上看，技術(shù)人員與其他人一起準(zhǔn)時上班、準(zhǔn)時下班，而實際上他們的工作時間遠(yuǎn)比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當(dāng)中。
第三， 工作壓力大。
首先是工作本身帶來的壓力。
在企業(yè)的研發(fā)任務(wù)下達(dá)后，時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預(yù)料，因此技術(shù)人員接到任務(wù)后，就必須盡全力投入到研發(fā)當(dāng)中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果。
其次是技術(shù)人員的競爭壓力。
這種壓力來自于研發(fā)項目小組之間、項目組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壓力。
另外，還有來源于社會和家庭期望的壓力。
第四， 工作的智力含量高但是企業(yè)中管理職位低。
技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較高的指導(dǎo)作用，但是由于職位的限制，又會影響到其工作的開展，進而對其工作完成的時間、工作成果的質(zhì)量等都會產(chǎn)生影響。
進而，我們可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員的考核難點常常在如下幾個方面的難題：
1、績效指標(biāo)提取困難；
2、工作內(nèi)容界定苦難；
3、定性內(nèi)容較多，難以確?？己说墓?；
4、考核的方式容易選取不當(dāng)。
面對這些技術(shù)人員績效考核的“攔路虎”，我們應(yīng)該如何破解對技術(shù)人員的績效考評難題呢？
首先，設(shè)立合適的考核指標(biāo)。
考核技術(shù)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)：如果企業(yè)的竟?fàn)幉呖┰谟诘统杀?，則把產(chǎn)品成本作為首要要素，第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須。
息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。
第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
具體而言，可以使用如下一些必要的指標(biāo)對技術(shù)人員進行考評：
1、業(yè)績指標(biāo)
企業(yè)的技術(shù)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的技術(shù)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。
項目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成牟、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低牟等；測試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
2、行為指標(biāo)
對于技術(shù)人員工作行為的評枯，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進行考評。
3、能力指標(biāo)
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變
能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和碩導(dǎo)控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
第二，采取合適的考評方法。
這里我們推薦如下一些方法：
1、PBC（Personal Business mitment）評價方法。
PBC的程序是：設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對團隊建設(shè)的貢獻(xiàn)，并通過對這些承諾進行評價來考核技術(shù)人員。
PBC的重要特點是：將目標(biāo)與實現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像一種計劃考核，強調(diào)了行為和團隊合作的重要性。
2、自評和上級評相結(jié)合
自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。
他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該技術(shù)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進行考評。
綜合評分：根據(jù)以上技術(shù)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該技術(shù)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
3、目標(biāo)管理法（類似PBC評價方法）
目標(biāo)管理包括了目標(biāo)體系制定，目標(biāo)的執(zhí)行與追蹤和目標(biāo)完成結(jié)果評價與反饋等三個階段。
目標(biāo)管理是以后總強調(diào)“目標(biāo)的管理方式”。
目標(biāo)管理的特點：
（1）、目標(biāo)的設(shè)定方式：有上下級共同制定，下級在制定中有充分的自 *** 。
（2）、目標(biāo)間的關(guān)系：目標(biāo)管理強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一，個人利益同組織利益融合在一起，完成組織目標(biāo)就是完成個人目標(biāo)。
（3）、管理方式不同：目標(biāo)管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。
（4）、成果評價方式：采用自我評價、自我改進的方式。
可見，目標(biāo)管理強調(diào)工作者的自我參與。
技術(shù)人員是具有任烈自我意識和自我實現(xiàn)要求的群體，采用目標(biāo)管理方法，充分發(fā)揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。
另外，技術(shù)人員整體素質(zhì)較高，采用目標(biāo)管理方法也比較容易推動。
4、項目管理法
項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發(fā)管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內(nèi)容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效，在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。
在實際操作上還可以結(jié)合以上兩種或三種針對技術(shù)人員進行考評。
第三，注重溝通和反饋，給員工提供績效改進指導(dǎo)。
技術(shù)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。
經(jīng)常與技術(shù)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要，如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴(yán)肅地批評：“你的測試報告不及格。
’兩個月后該測試工程師離職了。
后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因：僅是研發(fā)副總的一句批評。
研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢?，績效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)交換信息。
首先，在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中，研發(fā)部門主管要與技術(shù)人員進行溝通，讓員工明確部門目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。
其次，對技術(shù)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該和研發(fā)部門的主管以及技術(shù)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。
然后，在績效評枯結(jié)束后，上級要把考核結(jié)果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。
績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。
績效改進指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進捉高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。
優(yōu)質(zhì)工程師考試問答知識庫
