即使沒有看過《驅(qū)動力》這本書，相信你也在很多書和培訓(xùn)課程中接觸到相同的理念。不管是對員工還是孩子，“管”都不是最好的方式，引導(dǎo)其找到內(nèi)心的目標(biāo)，激發(fā)自主性，才能爆發(fā)更強(qiáng)大的潛力。 確實(shí)“這個時代不需要更好的管理，而需要自我管理的復(fù)興”！ 為追根溯源，了解動機(jī)的理論研究、變革歷程和實(shí)踐方法，應(yīng)該來讀《驅(qū)動力》這本書。 《驅(qū)動力》這本書作者是丹尼爾·平克。丹尼爾·平克被稱為全球50位最有影響力的商業(yè)思想家之一。他曾經(jīng)擔(dān)任美國的前副總統(tǒng)戈?duì)柕氖紫葜v稿撰寫人，也曾是《紐約時報(bào)》《哈佛商業(yè)評論》等知名媒體撰稿人。2009年，平克受邀在TED 發(fā)表了主題為“人類動機(jī)的奧秘”演講，提出一個顛覆性的觀點(diǎn)：真正驅(qū)動我們的是“驅(qū)動力”，該演講已成為 TED 前20個受歡迎的演講之一。 《驅(qū)動力》這本書講述了一個問題，即人類行為的動機(jī)是什么，或者換一個角度談這個問題：我們?nèi)绾握{(diào)動別人的積極性？比如老板如何調(diào)動員工的積極性，能更好地工作；父母怎么樣調(diào)動孩子的積極性，能更好地學(xué)習(xí)；我們?nèi)绾握{(diào)動自己的積極性，能開創(chuàng)一份自己的事業(yè)。丹尼爾對這個問題也很感興趣，所以他就花了大量的時間來研究，他把過去50年的關(guān)于積極性的所有社會科學(xué)研究成果研究了一遍，終于形成了今天這本書的內(nèi)容。 360公司董事長周鴻祎說到：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作十多年里，我從來沒有見過哪一個團(tuán)隊(duì)把金錢作為最重要的激勵因素，那種源于內(nèi)心的驅(qū)動力最為強(qiáng)大：希望做出與眾不同的創(chuàng)意，追求完美，關(guān)注細(xì)節(jié)，持續(xù)改善，不斷尋求更高的目標(biāo)?！厄?qū)動力》一書生動地闡述了這一現(xiàn)象，挑戰(zhàn)了人們固有的管理智慧，必將影響未來商業(yè)思維的新趨勢。 關(guān)于《驅(qū)動力》這本書，主要給大家分享三個問題：第一，傳統(tǒng)上認(rèn)為的調(diào)動積極性的方法是什么？有什么問題？第二，作者說的驅(qū)動力是什么？第三，如何發(fā)揮人的驅(qū)動力？ 一、傳統(tǒng)上調(diào)動大家的積極性，用的方法是什么？ 說白了其實(shí)很簡單，那就是賞罰分明，也就是我們通常說的“胡蘿卜加大棒”。如果老板承諾加薪，員工會工作得更加努力；如果父母說考試得A會有獎勵，孩子就會學(xué)習(xí)更長時間；如果有人威脅說遲到就扣錢，你就會準(zhǔn)時到達(dá)。獎罰分明，是傳統(tǒng)上的調(diào)動積極性的方法，可是它是不是一直有效呢？ 作者在書里講了一個實(shí)驗(yàn)，一群科學(xué)家把一堆小孩子分成了三組，讓他們在屋子里面自由地畫畫。研究人員對第一組說，如果把這個畫畫完，你們可以拿到獎狀；第二組只是被研究人員問了問愿不愿意畫畫，如果他們畫了，研究人員也會給他們獎狀，但是提前不會告訴他們；而對于第三組小孩子，不論畫不畫都沒有獎狀這回事兒。除此之外，三個組的情況都一樣。在實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了兩周之后，研究人員就發(fā)現(xiàn)：當(dāng)老師擺了紙和筆以后，不期待獎勵的孩子和沒有獎勵的孩子，跟之前是一樣的，他們都會畫畫，而且畫得很開心，可是此前有獎勵的那一組小孩，比起其他小組，花在畫畫的時間上就少了很多。很奇怪啊，按理說用獎勵的方法去鼓勵第一組小孩，能調(diào)動他們的積極性，可是怎么獎勵孩子以后，時間長了孩子反而不愛畫畫了？其實(shí)這個現(xiàn)象在我們大人中也會出現(xiàn)，比如，有人就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你把興趣當(dāng)成工作以后可能連興趣都沒有了，這就是獎勵的負(fù)面作用所在。 這個實(shí)驗(yàn)讓我想起了我自己的經(jīng)歷，我的孩子現(xiàn)在4歲，每周日要去上一節(jié)早教課，有一個連鎖記憶的環(huán)節(jié)，他一直做的不好，所以我打算用獎勵的方式激勵他一下。有一次，他做到了80%對，我跟他說“寶貝，你今天連鎖記憶做的很棒！媽媽要獎勵你吃冰淇淋”，當(dāng)時大家都挺開心的。可是，在第二周再去的時候，老師剛要開始連鎖記憶的這個環(huán)節(jié)，我兒子就回過頭來跟我說“媽媽，今天給我什么獎勵呀？”我說“你先好好聽課吧”，結(jié)果他完成的不好，他很失落，跟我說“媽媽，今天是不是沒有獎勵了？肯定沒有”，在接下來的時間里，他一直情緒特別失落，不能專注。 所以，讀到這里，我特別有共鳴，“如果……那么……”型獎勵有多的負(fù)面影響，比如，獎勵讓內(nèi)在動機(jī)消失了，把有意思的事情變成了苦工；獎勵使人們的關(guān)注面變窄，扼殺了創(chuàng)造力；獎勵增加了冒險(xiǎn)、不合作、不道德行為的概率。 如果說把“胡蘿卜”當(dāng)作獎勵有諸多問題，那么把“大棒”當(dāng)作懲罰是否好一些呢？我們來看看。比如公司的考勤制度懲罰員工遲到，剛開始大家都為了不被罰款按時上班，可是總有一兩次因?yàn)楦鞣N事導(dǎo)致遲到，可遲到了以后又會覺得，既然遲到了要罰款，只要交了錢就無所謂了，反而心安理得了。你看，懲罰模式原本是要調(diào)動積極性的，反而侵蝕了積極性。 傳統(tǒng)上賞罰分明的激勵方式，似乎和實(shí)現(xiàn)的預(yù)期有時候是不一樣的，這是什么原因呢？“胡蘿卜加大棒”的模式來源于一則古老的故事，要使驢子前進(jìn)，就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這種模式其實(shí)有一個隱含的前提假設(shè)，這個假設(shè)就是人的本質(zhì)是懶惰的，人是缺乏自主性的，如果你不給他獎勵或者不去嚇唬他、懲罰他，他們就會安于現(xiàn)狀，不會去進(jìn)行自主行為，所以如果想要激勵一個人，要么給出外部的激勵，要么給出外部的懲罰。 “胡蘿卜加大棒”并非總是不好，這種方法活躍這么長時間，是有它存在的道理。但是這種方法，需要在特定的場景下才會奏效。作者研究后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“胡蘿卜加大棒”的方法比較適合于那些簡單的機(jī)械重復(fù)勞動，比如你是流水線上的一個兵，你不用動什么腦筋只要去完成工作就OK了，這個時候“胡蘿卜加大棒”的方法是有效的?？墒且坏┥婕暗街R、創(chuàng)造和全身心投入事情的時候，蘿卜加大棒的方法往往就不起作用了。而我們的社會正是一步一步地從過去傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會，走向今天的信息和知識社會，知識和全身心地投入變得越來越重要，如果還沿用過去傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的方式來調(diào)動別人的積極性，可能就選錯了。 二、驅(qū)動力是什么 那么在新的時代背景下，究竟怎么樣才能夠調(diào)動積極性呢？答案就是作者發(fā)現(xiàn)的第三種驅(qū)動力。既然有第三種驅(qū)動力，那肯定有第一、第二種。第一種驅(qū)動力是指基本生存需要的生物性驅(qū)動，比如餓了要吃東西，渴了要喝水。第二種驅(qū)動力是來自于外在的動力，比如說獎勵、懲罰，老板承諾工作得好就加薪，工作不好就開除，前面提到的“胡蘿卜加大棒”模式就是屬于第二種驅(qū)動力。 那什么是第三種驅(qū)動力呢？這就要從一個實(shí)驗(yàn)說起。威斯康星大學(xué)的心理學(xué)教授哈利·哈洛做過一個關(guān)于學(xué)習(xí)行為的實(shí)驗(yàn)，他把一群猴子放到了籠子里面，在籠子里他放了一個有趣的裝置，這個裝置有點(diǎn)像一個有機(jī)關(guān)的鎖，拉開掛鉤，掀起蓋子，就能打開。這個裝置對人而言當(dāng)然一眼就能看出來怎么弄，很簡單，可是對猴子來說，可能就是比較困難的任務(wù)。有意思的是，工作人員把這個裝置放到籠子里，什么都不做，觀察猴子的行為。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些猴子在沒有任何獎勵懲罰，實(shí)驗(yàn)人員也沒有給它們?nèi)魏伟凳净蛘咧甘镜那闆r下，它們就開始專心致志地琢磨這個裝置了，而且看起來是一種不解開誓不罷休的狀態(tài)，還很享受。這些猴子過了一段時間就研究明白這個裝置是怎么回事兒了，等到實(shí)驗(yàn)快到兩周的時候，猴子們已經(jīng)駕輕就熟，很快地就能打開這個裝置，三分之二的情況下用60秒鐘就能把這個裝置打開了。 我們關(guān)心的不是說猴子學(xué)會了打開這個裝置，而是猴子為什么要打開這個東西？從傳統(tǒng)的兩種驅(qū)動力上來說，這個裝置既不能吃也不能喝，所以沒有基本生存的需求要打開它。其次打開了沒有獎勵也沒有懲罰，沒有任何好處，為什么要打開它呢？所以傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”來調(diào)動積極性的方式，都沒有解決猴子的行為，這是什么原因呢？ 于是哈洛就提出了一個新的假設(shè)、新的理論，這就是第三種驅(qū)動力。他認(rèn)為猴子之所以要這么做，是一種它們認(rèn)為的內(nèi)在獎勵。換句話說，猴子覺得打開裝置就是因?yàn)樗鼈冇X得這么做好玩兒，它們喜歡這么做，完成這個任務(wù)帶來的愉悅感就是獎勵。所以，不一定需要蘿卜和大棒，我們自己內(nèi)心就有把一件事情做好的欲望，而這就是內(nèi)在的驅(qū)動力。 其實(shí)這種現(xiàn)象在我們生活中是非常普遍的。假設(shè)時間回到1995年，有這么兩部百科全書，其中一部剛剛問世，還有一部要在幾年后啟動。第一部百科全書是由一個非常有錢的公司提供充足的資金支持，而且雇用了最專業(yè)的作者和一流的編輯，并且高薪聘請項(xiàng)目經(jīng)理來監(jiān)督各個項(xiàng)目的進(jìn)展，確保它在規(guī)定的時間內(nèi)完成。而第二部百科全書，它不僅僅起步晚，也沒錢，只能要求別人來幫忙把這個東西完成，而且也沒有人給你進(jìn)度的安排和指導(dǎo)，預(yù)算就更不用說了。你覺得過一段時間以后，這兩部百科全書誰能夠成功呢？傳統(tǒng)認(rèn)知會認(rèn)為，第一個有錢、有時間、有專業(yè)團(tuán)隊(duì)，肯定第一個成功，第二個沒錢、沒人、沒工資，那是不成器的。 可是事實(shí)是第一部百科全書是微軟百科全書，可能很多人都沒有聽說過這部百科全書。而第二部是維基百科，也就是我們認(rèn)為的雜牌軍，卻成了世界上最大、最受歡迎的百科全書。要知道，維基百科是一幫不拿工資，沒有專業(yè)資質(zhì)，而且要義務(wù)付出時間的人完成的，這是為什么呢？金錢、利益當(dāng)然重要，可是人的動力不僅僅是來源于金錢和利益，維基百科數(shù)以萬計(jì)的志愿者，他們一分錢沒有，還要給它去捐助，卻打敗了微軟那樣強(qiáng)勁的對手。對于他們而言，驅(qū)動力不是外部的激勵或者懲罰，而是發(fā)自內(nèi)心的第三種驅(qū)動力。 第三種驅(qū)動力，是由內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動，人們想要主導(dǎo)自己的人生、學(xué)習(xí)并創(chuàng)造新事物，讓自己以及周圍的世界變得更好的內(nèi)在需求。關(guān)注事情本身的內(nèi)在滿足感，關(guān)注內(nèi)在獎勵。 三、如何才能調(diào)動第三種驅(qū)動力呢？ 這個疑問從打開書那一刻就一直伴隨著我，道理說的挺好，可激發(fā)內(nèi)在動機(jī)談何容易呢。就比如，對于我4歲的兒子，面對英語作業(yè)，我怎么才能拋棄“胡蘿卜加大棒”，而嘗試應(yīng)用第三種驅(qū)動力呢？ 如果說內(nèi)在驅(qū)動力是與生俱來的一種能力，為什么平時沒有發(fā)現(xiàn)或者沒有調(diào)動這種積極性，有時還得用“胡蘿卜加大棒”的方式來督促呢？這就是因?yàn)?，要發(fā)揮內(nèi)在驅(qū)動力其實(shí)是有一些外部的條件的，需要在一些特定環(huán)境下才能把這種內(nèi)部的驅(qū)動力給調(diào)動起來。這就好比我們自身是一個非常好的軟件，但是當(dāng)前的系統(tǒng)不提供支持、不兼容，那么也就沒有辦法發(fā)揮出來。所以要讓自己的驅(qū)動力發(fā)揮出來，就要創(chuàng)造能夠激發(fā)內(nèi)在動力的環(huán)境。 要調(diào)動和激發(fā)第三種驅(qū)動力，也就是內(nèi)在動力，需要怎么做呢？作者提出三點(diǎn)，自主、專精和目標(biāo)。 所謂 自主 ，很好理解，就是要自己能做主。如果一件事不能自己做決定，那哪兒來的積極性呢？傳統(tǒng)的激勵方式認(rèn)為，如果給了人自由以后，他會不負(fù)責(zé)，會逃避、偷懶、鉆漏洞?？墒莾?nèi)在驅(qū)動力不是這樣認(rèn)為的，它假設(shè)人是會愿意為自己喜歡的任何事情去負(fù)責(zé)任的。 事實(shí)究竟是怎么樣呢？有一個企業(yè)家叫岡瑟，他在自己的公司里做了一個實(shí)驗(yàn)，讓一部分員工可以不用按時上班，也不用說自己什么時候在公司，只要把工作完成就行了，至于怎么做，什么時候做，在哪兒做，都由員工自己決定。這個做法可能讓大多數(shù)企業(yè)老板很擔(dān)心，員工要是待在家里帶孩子不完成工作呢？工作質(zhì)量降低了怎么辦？或者他把這個活交給別人去做呢？又或者他明明能多干活卻不說呢？種種擔(dān)心讓老板們都不敢這么做。 其實(shí)不僅是老板，員工也不適應(yīng)。最開始的時候，這些員工聽說這個規(guī)定以后不敢執(zhí)行，他們還是按照之前的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定來做，可是慢慢的，有一些人開始說我可以晚點(diǎn)到，有些人說我可以工作的時候出去干個其他事，慢慢的，大家適應(yīng)了這個變化。過了一段時間，很多人都找到了自己最佳的工作狀態(tài)，結(jié)果和其他員工相比，這幫自由的員工的生產(chǎn)效率更高了，因?yàn)樗麄兊膲毫Ω×恕? 所以這個企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，人們之所以能夠提高工作效率，是因?yàn)槿藗兛赡芨菀钻P(guān)注到工作本身，他們不用擔(dān)心是不是下午三點(diǎn)前要離開公司陪女兒看足球比賽，是不是會有人因?yàn)樗麄儾辉诠?，就叫他們懶鬼。尤其今天的技術(shù)越來越先進(jìn)，生產(chǎn)方式也越來越多，隨著人工智能投入到使用當(dāng)中，很多工作其實(shí)是可以多場景去完成的。那么對我們而言，其實(shí)并不一定局限于在哪些場所工作，所以能夠給他們更多自主性的時候，可能他們的創(chuàng)造力就會更大。 什么樣的環(huán)境能夠更好地激發(fā)大家的自主性呢？作者認(rèn)為以下幾點(diǎn)要關(guān)注，就是：能自由地決定做什么，什么時候做，想怎么做，以及決定由誰來配合一起做。這幾點(diǎn)是很重要的。 比如，大名鼎鼎的3M公司，在20世紀(jì)三四十年代的時候，董事長叫威廉·麥克奈特，他就有一個想法，今天看起來都是很先進(jìn)的，甚至是顛覆性的。那就是：你只需要雇一個好人，然后就甭管他了，給予他充分的信任。在這個理念下，他在公司中做了很多新的嘗試，比如， 3M公司的技術(shù)人員可以把15%的時間花在他們自己選擇的項(xiàng)目上，而不一定是工作項(xiàng)目。今天大家辦公室里隨手在用的便利貼，就是在這15%的業(yè)余時間里生產(chǎn)的。甚至這個3M公司的研發(fā)主管說，在今天賴以生存的各種發(fā)明當(dāng)中，絕大多數(shù)是在這自主的15%的時間里面產(chǎn)生的。 給大家自主性的時候會產(chǎn)生很多創(chuàng)造力，當(dāng)然這里面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一個政策，鼓勵工程師每周花一天的時間做副產(chǎn)品，或者說用20%的時間來做自己想做的事情，跟正常的工作沒有任何關(guān)系都是可以的。我們常用到的谷歌郵箱、谷歌翻譯，這種非常普及的產(chǎn)品都是來自這20%的時間。谷歌的工程師亞歷克，在一次接受電視采訪的時候說，谷歌公司幾乎所有的新想法全都是在那20%的時間里冒出來的。所以，如果能夠自主地決定自己的工作內(nèi)容，對創(chuàng)造力的激發(fā)其實(shí)是非常大的。不僅是決定自己做什么，決定怎么做也能調(diào)動積極性。 以前客服是一個離職率特別高的工作，為什么呢？因?yàn)楹芸菰?，每天聽的是別人打電話的抱怨，說你們這個差勁，那個不合格，這個趕緊給我解決……都是負(fù)面情緒的工作內(nèi)容。這些客服人員也沒有做決定的權(quán)利，這些問題也不是她們造成的，但是她們還得聽抱怨，只能重復(fù)機(jī)械的勞動，拿著稿子來念，按規(guī)定回答：尊敬的客戶，非常抱歉……就這樣來說話。所以這個工作離職率特別高，這活兒給了誰，誰也不愿意干。傳統(tǒng)解決這個問題的方式是蘿卜加大棒，管理層怎么說呢？為了提高客戶的滿意度，我們要監(jiān)聽客服的電話，聽聽她們講得好不好，講得好的表揚(yáng)，講得不好的懲罰。我們還要看她們溝通的時間長不長，溝通的時間長，表揚(yáng)，溝通的時間短，懲罰等等，這些獎懲制度讓這個本來已經(jīng)很枯燥、很崩潰的工作變得很可怕，離職率高自然就是很正常的事情了。 客服人員離職率高的問題，什么樣的工作方法可以調(diào)動他們的積極性，提升工作幸福感呢？讓我們來一起看一下美國捷藍(lán)航空的經(jīng)典案例。 捷藍(lán)航空公司讓員工自主決定她們工作的方法，比如可以讓員工采用家包的方式，也就是說客服人員甚至可以一直在家工作。自從捷藍(lán)航空采取這個措施，他們的客服排名就大幅超越了競爭對手。為什么呢？因?yàn)橐环矫鎲T工覺得在家工作比較舒服，少受監(jiān)視，而且心情容易好一些；另一方面，這種能夠自主決定工作地點(diǎn)和工作方式的方法，讓很多有空閑有時間的人比如退休的老人，他們能夠按照自己的方式去處理客戶的需求，因?yàn)樗麄內(nèi)松?jīng)驗(yàn)更多反而處理得更好。這樣一來，以更低的成本實(shí)現(xiàn)了更高的滿意度，這就是自主性對于幫助我們調(diào)動第三種驅(qū)動力——內(nèi)在驅(qū)動力所起的作用。 除了自主性之外，調(diào)動積極性還有第二個很重要的因素，那就是 專精 。所謂專精，就是我們有把事情做得越來越好的欲望。比如，在“胡蘿卜加大棒”的模式下，我們做事情的動力是滿足獎勵或避免懲罰，做到能被獎勵或不被懲罰就行了。但是，專精是想把事情不斷地做得更好?？墒?，要有這種欲望，并不是有了自主的條件就能自然產(chǎn)生的。比如，有時候沒人管我們，啥事都由我們自己選擇，可是做了一段時間，覺得沒什么意思也就不做了。這個時候就是有自主性，也不能有很高的積極性投入。那要怎么樣才能調(diào)動我們這種專精的欲望呢？作者說如果要激發(fā)自己在一件事情全力投入的狀態(tài)，往往要從創(chuàng)造心流的體驗(yàn)開始。 所謂心流，是指當(dāng)所面臨的挑戰(zhàn)與能力恰好吻合時所產(chǎn)生的最佳體驗(yàn)。在這種情況下，我們?nèi)硇娜谌?，仿佛時間都停止了,如果我們能夠自主選擇工作，去選擇能夠創(chuàng)造心流的這種條件就很重要。 在瑞典有一家物流公司，他們的培訓(xùn)師確立了一種培訓(xùn)人員的方法，那就是讓員工去明白心流的運(yùn)作機(jī)制。他們每個月都讓管理人員找員工談話，了解這些員工現(xiàn)在的工作負(fù)荷是過重，還是過輕，然后調(diào)整他們工作量，讓他們做剛剛超出能力的事情。結(jié)果兩年以后，這家公司實(shí)現(xiàn)了成立125年來的第一次盈利，而公司的高管都認(rèn)為關(guān)鍵的原因就是他們發(fā)現(xiàn)了以心流為中心的工作方式。 既然心流的這種狀態(tài)這么有效，我們應(yīng)該如何激發(fā)心流呢？除了前面提到的，任務(wù)既不能太難又不能太簡單，作者還有一個方法，那就是把工作變成玩樂。 馬克·吐溫在他的《湯姆·索亞歷險(xiǎn)記》當(dāng)中講了這么一個故事，湯姆接到了他姨媽讓他去粉刷圍欄這么一件很無聊的事情，當(dāng)他的朋友在旁邊看到正準(zhǔn)備嘲笑的時候，湯姆靈機(jī)一動說，你為什么要笑話我呢？其實(shí)涂顏料不是苦差事，它是一種特權(quán)，你還沒權(quán)利刷圍欄呢。這個時候他的朋友突然覺得，刷圍欄這個活好像很誘人，于是就問那能不能讓自己刷幾下。湯姆還說不行，這是我的特權(quán)。最后他這位朋友拿出自己的蘋果做交換，湯姆才給他一次機(jī)會來刷圍欄。結(jié)果，本來拎著桶給圍欄刷白漆是件很費(fèi)力、沒意思的活，湯姆卻把它變成了和同伴一起玩耍的機(jī)會，這就激發(fā)了大家的積極性，又快又好地完成了任務(wù)，而且整個過程還充滿了樂趣。 其實(shí)湯姆·索亞的這個方法完全可以用在現(xiàn)實(shí)生活中。商學(xué)院教授艾米和簡發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院清潔工的工作其實(shí)是很枯燥的，每天就是固定地打掃垃圾。但是如果把他們的工作重新設(shè)計(jì)一下就會變得很有趣，比如讓他們在打掃的過程中，遇到病人可以跟他們一起聊天，給護(hù)士打打下手，像這樣有一些額外的工作，剛剛超出他們過去的經(jīng)驗(yàn)，但在學(xué)習(xí)技能之后又能夠承擔(dān)這樣的責(zé)任，這樣就極大地豐富了清潔工的工作內(nèi)容，而且讓他們很有成就感和滿足感，激發(fā)了他們要去學(xué)習(xí)新技能的動力，讓他們在調(diào)整自己工作的時候感到就像玩一個游戲，因?yàn)槟悴恢澜酉聛頃l(fā)生什么樣的事情，你可能會遇到很多有趣的情景需要去處理。像這種情況，即便是自主性很低的工作，也能夠通過設(shè)計(jì)這些玩樂的環(huán)節(jié)把員工的積極性調(diào)動起來，調(diào)動他們內(nèi)在的驅(qū)動力。所以通過設(shè)計(jì)這種不太難也不太容易的方法，能夠激發(fā)我們專精的狀態(tài)。 講完了自主和專精這兩個因素，最后一個就是 目標(biāo) 。為什么調(diào)動人的內(nèi)在驅(qū)動力和目標(biāo)有關(guān)系呢？其實(shí)這點(diǎn)很好理解，比如你做一件事，有目標(biāo)和沒有目標(biāo)差別是很大的，你計(jì)劃今年賺1000萬和計(jì)劃今年賺1萬，能調(diào)動你的積極性差別是很大的。 是不是只要制定了目標(biāo)就能夠很好地調(diào)動自己的內(nèi)在驅(qū)動力呢？作者說制定目標(biāo)還不夠，還得是制定正確的目標(biāo)。人和人之間目標(biāo)不一樣，哪些目標(biāo)是正確的？有不正確嗎？如果從驅(qū)動力的角度而言確實(shí)是有差別的。事實(shí)上人的目標(biāo)大概可以分為兩種：一種是外在目標(biāo)，比如說榮華富貴、功成名就，就是以利益為導(dǎo)向的目標(biāo)；還有一些目標(biāo)是內(nèi)在目標(biāo)，他們愿意幫助別人改善生活，愿意讓人更好地去成長，這種目標(biāo)是發(fā)自內(nèi)部的。 事實(shí)上只有內(nèi)部目標(biāo)才能更長期地帶領(lǐng)我們的內(nèi)心，去調(diào)動積極性。如果人們只是追求外部的利益目標(biāo)，那在實(shí)現(xiàn)以后，就會覺得自己的生活并沒有變得更美好。他們最大的反應(yīng)是會說，那是因?yàn)槟繕?biāo)還不夠大，需要賺更多的錢或者更高的地位來獲得認(rèn)可。這其實(shí)會讓人走向一條更不快樂的道路，而他們還以為這是通往成功和幸福的必由之路，在這個過程中積極性和動力會慢慢地下降，一旦有一天目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以后，就會覺得很空虛。與此相反，人真正要建立的是，超越個人利益的渴望和目標(biāo)，渴望做出內(nèi)心想做的事情，而不僅僅是自身的利益。 換句話說，對于外在目標(biāo)，我們往往用的一個思考模式是，“如果這樣那么就會那樣”，比如，如果實(shí)現(xiàn)了1000萬，我就會很開心，如果賺到了兩個億，我就很開心。而作者建議我們改變一下思考模式，“既然怎么樣那么怎么樣”，比如，既然我熱愛幫助別人，那么我就去做這樣的事情吧，既然我愿意把身心全奉獻(xiàn)給這個家庭，那么我就全力以赴吧。所以，用“如果……就”的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如用“既然……那么”的人更加能夠調(diào)動自己內(nèi)心的熱情。當(dāng)建立超越我們自身利益的渴望和目標(biāo)，把積極的力量外溢到周圍的人、需要的人群當(dāng)中去，人生的自我實(shí)現(xiàn)將注入更多元的力量。我們不僅為生存制造了甜美的蛋糕、爭取滿足份額的甜美，我們還為更多人，分享這份甜美、送去掌聲、鮮花和祝福，讓生活變得更多彩。 上面就是《驅(qū)動力》這本書想要分享的核心內(nèi)容，接下來回顧一下這本書告訴我們的內(nèi)容。 我們并不是只會被外在的“胡蘿卜加大棒”或者是基本的生存需要所驅(qū)動，我們天生就有想要主導(dǎo)自己人生的動力，渴望去學(xué)習(xí)并創(chuàng)造新的事物，希望自己和所在的這個世界更美好，可是我們往往迷失了自己內(nèi)部的這種驅(qū)動力，主要原因是周邊的環(huán)境沒給我們提供這樣的條件，而我們也沒有激發(fā)它。 要激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動力，需要從自主、專精、目標(biāo)這三個方面入手：自主是指要盡量地給自己創(chuàng)造自主的環(huán)境，能夠自己決定做什么，什么時候做，怎么做，和誰做。同時還應(yīng)當(dāng)追求精益求精，有把事情做得越來越好的欲望。要想進(jìn)入這種狀態(tài)，就要激發(fā)自己的心流，去做稍微難一點(diǎn)但是夠得著的任務(wù)，同時想辦法把這個過程變得有樂趣。最后還應(yīng)當(dāng)確定一個內(nèi)在目標(biāo)，就是自己內(nèi)心渴望去做的，而且超越了自身簡單利益的目標(biāo)，這樣才能真正地調(diào)動第三種驅(qū)動力，自我驅(qū)動，自我激勵，從而調(diào)動工作和生活的積極性。