工程管理論文：建筑管理現(xiàn)代化（中國專業(yè)論文網(wǎng)）(2009-11-26 10:18:55) 轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 教育 工程管理論文：目前，工程項目總承包管理方面存在著組織結(jié)構(gòu)不合理、對總承包管理模式研究不深不透、管理體制未徹底理順，以及業(yè)主行為不規(guī)范等問題。必須從調(diào)控總承包規(guī)模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規(guī)，以及規(guī)范業(yè)主行為等方面入手，加強工程項目總承包管理，更好地同國際接軌，提高總承包管理水平和競爭能力。 ?6?1 關(guān)鍵字：建筑管理現(xiàn)代化 前言 加入WTO 后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發(fā)展，如何應(yīng)對國際化、全球化和知識經(jīng)濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用 8 種項目承包管理模式：平行承發(fā)包、工程總承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工總承包、施工聯(lián)合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程總承包模式因其設(shè)計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發(fā)展方向。CM 模式適用于工期要求緊的邊設(shè)計、邊招標(biāo)、邊施工的特大型項目。NC 模式是業(yè)主完成初步設(shè)計后，轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT 模式是建設(shè)、經(jīng)營、移交的一種投資帶總承包管理模式。 1我國項目總承包管理方面存在的主要問題 總承包組織結(jié)構(gòu)不合理 因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設(shè)計單位改制，還未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向等。據(jù)統(tǒng)計，35 種新資質(zhì)類別中就有 23 種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準(zhǔn)入辦法和相互交叉的管理方式，造成了行業(yè)壟斷和市場分割，是建筑市場混亂的根源之一。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，會導(dǎo)致在總承包管理平臺上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。 對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順 許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認(rèn)為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀(jì) 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入 WTO 后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。 業(yè)主還存在不規(guī)范行為 由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對有關(guān)法律法規(guī)理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進(jìn)行肢解、切塊和分段招標(biāo)，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于項目總承包管理的有效開展。 總承包法律地位不明確，分包市場難以形成 有關(guān)總承包法律法規(guī)還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察設(shè)計管理條例》的規(guī)定大許多，從市場變化與需要角度出發(fā)，對該項內(nèi)容的修改，以及對發(fā)達(dá)國家相應(yīng)制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包后將大部分工程分包給不同專業(yè)分包商；而我國規(guī)定主體結(jié)構(gòu)工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，占領(lǐng)國際和國內(nèi)市場的嚴(yán)重制約。 復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高 單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外語、知法律和善管理的復(fù)合型人才則嚴(yán)重缺乏；管理人員整體素質(zhì)也有待提高。 2加強項目總承包管理 加入WTO 后，一方面，經(jīng)濟全球化為機制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進(jìn)入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有充分認(rèn)識這一點，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，總承包企業(yè)才能做大做強做好。 調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 調(diào)控規(guī)模實質(zhì)上就是調(diào)控建筑市場上能進(jìn)行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提高了一級企業(yè)的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現(xiàn)在是 5 000 萬元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設(shè)特級、1~3 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時，也是建立嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ?。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止?？偝邪髽I(yè)應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加強調(diào)控和監(jiān)管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術(shù)、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應(yīng)抓住改制機遇，通過政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的勘察設(shè)計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領(lǐng)先和管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進(jìn)行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強的建設(shè)管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規(guī)則條件下，政府要采取一定的保護(hù)措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實行境外企業(yè)市場進(jìn)入許可制度或?qū)χ攸c建筑企業(yè)進(jìn)行補貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷國內(nèi)總承包市場。 理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任 以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總承包對業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總承包負(fù)責(zé)；總承包對分包實行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理。總承包單位負(fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術(shù)力量、管理經(jīng)驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。 培養(yǎng)復(fù)合型人才 首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養(yǎng)項目管理 C-MPM 人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。 建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為 目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點： （1）業(yè)主責(zé)任問題。由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責(zé)任制沒有落到實處。 （2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往會適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監(jiān)督和控制。 提高專業(yè)配套能力，適應(yīng)總承包的需要 在起初的施工總承包中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎(chǔ)。 推動總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變 要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，強化調(diào)控能力。構(gòu)筑企業(yè)管理、技術(shù)和智力密集的管理層，以適應(yīng)總承包管理經(jīng)營的目標(biāo)。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標(biāo)的實現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進(jìn)行督促協(xié)調(diào)管理。關(guān)鍵時刻，能抽調(diào)精兵強將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關(guān)鍵工序點目標(biāo)的實現(xiàn)，充分展示整體實力。 開展項目信息化管理，提高總承包管理水平 實現(xiàn)項目管理網(wǎng)絡(luò)化 面對項目總承包管理的現(xiàn)狀和加入 WTO 后的新形勢，必須運用現(xiàn)代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。中華水利的主導(dǎo)經(jīng)濟—— 知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域；美國著名雜志《財富》（Fortune）預(yù)測項目經(jīng)理將成為 21 世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)。目前，國外項目管理公司已經(jīng)在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。針對知識經(jīng)濟時代的特點，專家認(rèn)為項目管理在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。具體講包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營管理潮流，虛擬經(jīng)營建設(shè)企業(yè)必須控制好關(guān)鍵性的資源和能力，不能受控于人，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現(xiàn)雙贏。 開拓國際市場必須與國際全面接軌 長期以來，我國按計劃經(jīng)濟模式運行，造成國內(nèi)勘察設(shè)計、施工安裝等企業(yè)與國際慣例有相當(dāng)大差距，缺少市場競爭和風(fēng)險意識。企業(yè)要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律，充分考慮了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)權(quán)利，力求不偏袒任何一方，它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進(jìn)，按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，F(xiàn)IDIC 合同條款具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范和國際化的特點。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應(yīng)盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎(chǔ)的適合我國國情的合同范本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主和部門領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊，政企不分，行政干預(yù)盛行，地方和部門條塊分割，保護(hù)主義嚴(yán)重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)等，才可能順利進(jìn)入國際市場，同時受到國際法律的保護(hù)。 建立資格資信體系 涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進(jìn)步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資信可信度差。有時會出現(xiàn)越級承包、無證施工的情況。這使得外方業(yè)主對國內(nèi)各級政府或有關(guān)機構(gòu)頒發(fā)認(rèn)可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內(nèi)資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建筑企業(yè)帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建筑企業(yè)將根本無法立足生存。 規(guī)范合同管理 涉外工程順利實施的關(guān)鍵是雙方信守合同。規(guī)范的合同文件，如能有效地執(zhí)行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據(jù)，從招標(biāo)文件的編制、招投標(biāo)、商務(wù)談判、簽訂合同到實施，外方都十分認(rèn)真。他們非常注重法律和規(guī)范，注重書面證據(jù)，注重合同條件執(zhí)行的準(zhǔn)確性。在涉外項目執(zhí)行過程中，具有法律效力的類似合同的文件種類繁多，協(xié)議書、中標(biāo)函、合同條件、技術(shù)規(guī)范、圖紙、工程量清單及會議紀(jì)要等均具有法律效力。無論是提交仲裁或訴訟，沒有書面證據(jù)就等于敗訴。目前由于特殊的國情，加之人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)等諸多因素，致使國內(nèi)一些企業(yè)法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據(jù)觀念淡化，一旦出現(xiàn)涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。 3結(jié)束語 綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要舉措；是勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理單位調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和加入 WTO 后新形勢的必然要求；是貫徹黨的“十六大”走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認(rèn)識與理解也是片面的，以具有大量專業(yè)人員、管理人員的總承包單位進(jìn)行工程項目建設(shè)是向社會化、專業(yè)化方向發(fā)展的一種較好模式，尚有待于在今后的工程建設(shè)實踐中進(jìn)一步總結(jié)、完善和提高。 麻煩采納，謝謝!