PMP模擬題——溝通管理40題(2008-03-21 11:47:39)標(biāo)簽：雜談1、 現(xiàn)在的項(xiàng)目比以往的項(xiàng)目牽扯到更多的國(guó)際合作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在項(xiàng)目進(jìn)行之初統(tǒng)一大家的理解，那么對(duì)項(xiàng)目的霎時(shí)間、成本業(yè)績(jī)方面的目標(biāo)可能會(huì)出各種各樣的解釋，所以項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)是非常重要的（即使是通過(guò)多媒體的形式召開的動(dòng)員大會(huì)也是具有重要的意義）。下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于動(dòng)員大會(huì)的目標(biāo)A、 確立項(xiàng)目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式B、 審閱項(xiàng)目計(jì)劃C、 確定個(gè)人和小組的責(zé)任和義務(wù)D、 討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題2，溝通管理計(jì)劃的一個(gè)目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、 獲取和儲(chǔ)存信息的方法B、 當(dāng)不需要項(xiàng)目小組成員的時(shí)候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項(xiàng)目的方法C、 項(xiàng)目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系D、 每個(gè)項(xiàng)目小組成員的經(jīng)驗(yàn)和技能水平3，幣值波動(dòng)、政治動(dòng)蕩、中央和地方政府之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及不同利益集團(tuán)之間的沖突可能會(huì)干擾國(guó)際項(xiàng)目的管理。管理國(guó)際項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到跨文化環(huán)境的主要影響因素，并特別重視A、 建立績(jī)效報(bào)告制度B、 建立溝通管理系統(tǒng)C、 建立和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，避免在定期會(huì)面之間出現(xiàn)情況的變化D、 通過(guò)翻譯服務(wù)起草正式的項(xiàng)目報(bào)告4，你目前正忙著做項(xiàng)目的收尾工作。在這個(gè)令人興奮的最后階段，在下列哪個(gè)方面最容易引發(fā)沖突A、 進(jìn)度問題B、 成本超支C、 技術(shù)問題D、 缺乏客戶的認(rèn)同5，你被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過(guò)的項(xiàng)目中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)之后就很少再碰面，你對(duì)這種做法比較失望。因?yàn)樵谡麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員看不到項(xiàng)目進(jìn)展的整體情況，有時(shí)你也看不到呈報(bào)給高層管理者的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告。因此你相信與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分享信息是非常重要的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你最先采取的行動(dòng)就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下列哪一項(xiàng)不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分A、 手動(dòng)歸檔系統(tǒng)B、 項(xiàng)目管理軟件C、 項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)D、 電子數(shù)據(jù)庫(kù)6，撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告時(shí)所使用的"50－50"規(guī)則主要用于A、 計(jì)算精確的增值B、 比較準(zhǔn)確的估計(jì)掙值的大小C、 判斷進(jìn)度方差D、 以貨幣值來(lái)判斷進(jìn)度方差7，一個(gè)公司為改善溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以選擇使用一個(gè)緊縮矩陣的形式把大家組織起來(lái)。這種方法還能促進(jìn)A、 快速趕工B、 協(xié)作工程C、 資源平衡D、 地理上分散或虛擬團(tuán)隊(duì)的工作8，你管理著公司的一個(gè)大的工程，這個(gè)工程下面包括了五個(gè)子項(xiàng)目。其中一個(gè)子項(xiàng)目行將結(jié)束，并且項(xiàng)目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。今天項(xiàng)目經(jīng)理問你是否可以在項(xiàng)目、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因?yàn)樗仨氃谌熘畠?nèi)到任，否則琿個(gè)機(jī)會(huì)就將會(huì)被別人搶走。你知道這個(gè)項(xiàng)目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后的反應(yīng)是A、 任命另一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項(xiàng)目經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會(huì)議B、 要求項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，因?yàn)樗秦?fù)責(zé)收尾階段的最佳人選C、 即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的收尾工作D、 同意項(xiàng)目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時(shí)間負(fù)責(zé)原項(xiàng)目的收尾工作9，以下項(xiàng)目經(jīng)理的資格要求中最重要的是A、 管理經(jīng)驗(yàn)B、 談判技巧C、 技術(shù)領(lǐng)域的教育背景D、 與他人有效合作的能力10，你是一個(gè)系統(tǒng)整合項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目在你的公司中有很多內(nèi)部項(xiàng)目干系人?，F(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編制項(xiàng)目計(jì)劃。由于在公司中很多有都對(duì)這個(gè)系統(tǒng)以及它的發(fā)展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃。在準(zhǔn)備此計(jì)劃時(shí)，你要做的第一步是什么A、 進(jìn)行干系人分析來(lái)評(píng)估各個(gè)干系人的信息需求B、 制定一張生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間表來(lái)明確實(shí)施每種類型溝通的時(shí)間C、 對(duì)你計(jì)劃要傳達(dá)的信息進(jìn)行描述D、 建立一個(gè)所有項(xiàng)目文件的數(shù)據(jù)庫(kù)以方便各位干系人隨時(shí)查找11，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，一個(gè)工作重點(diǎn)是要更新員工資料庫(kù)中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個(gè)管理過(guò)程中完成A、 資源計(jì)劃編制B、 溝通計(jì)劃編制C、 團(tuán)隊(duì)發(fā)展D、 行政收發(fā)12，在績(jī)效報(bào)告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進(jìn)度信息A、 績(jī)效評(píng)估B、 差異分析C、 趨勢(shì)分析D、 掙值分析13，項(xiàng)目管理中最需要運(yùn)用談判技巧的三種情形是A、 為了確保項(xiàng)目得到足夠的資源來(lái)支持項(xiàng)目：對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供績(jī)效評(píng)估制作工作分解結(jié)構(gòu)B、 制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項(xiàng)目的主要進(jìn)度管理項(xiàng)目變更C、 使用轉(zhuǎn)包商；編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的變更管理D、 確保高層管理對(duì)項(xiàng)目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)14，以下哪一項(xiàng)目描述了小組內(nèi)的部的強(qiáng)大壓力，使得團(tuán)隊(duì)不行不放棄重要的、有創(chuàng)造性的主意以遵守團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)A、 群體內(nèi)部壓制B、 群體發(fā)言一致C、 群體思維D、 群體統(tǒng)一意見15，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，在于員工進(jìn)行溝通的時(shí)候你想要采取移情式的聆聽方式。在使用這種方法時(shí)，你應(yīng)該A、 重復(fù)對(duì)方所說(shuō)的話B、 試探對(duì)方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、 先評(píng)價(jià)內(nèi)容再提出建議D、 站在對(duì)方的角度看問題，體驗(yàn)問題16，你剛剛收到客戶對(duì)項(xiàng)目的正式的確認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是A、 把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目干系人B、 把接受到的確認(rèn)文件歸入項(xiàng)目檔案C、 同員工一起整理在這個(gè)項(xiàng)目中獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)D、 進(jìn)行項(xiàng)目審核17，組織政策和哲學(xué)的陳述，職位說(shuō)明和限制條件說(shuō)明 是以下什么的例子A、 從上至下的交流B、 橫向溝通C、 外部溝通D、 平級(jí)溝通18，績(jī)效衡量基線為A、 計(jì)劃價(jià)值B、 掙值C、 實(shí)際成本D、 計(jì)劃完成工作的實(shí)際成本19，你決定要在公司中組建一個(gè)PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請(qǐng)公司內(nèi)部其他的項(xiàng)目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)通過(guò)考試的人5000美元，所以每個(gè)人都有了很強(qiáng)的動(dòng)力要通過(guò)考試。那么，在組織這個(gè)學(xué)習(xí)小組的過(guò)程中你要采用什么類型的溝通方式呢A、 水平型B、 垂直型C、 正式型D、 外部型20，你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了18個(gè)月了。某天，公司的CEO給你發(fā)了一封電子郵件，要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部的干系人報(bào)告項(xiàng)目當(dāng)前的情況。報(bào)告的時(shí)間定在了下周一。你預(yù)計(jì)可能會(huì)有50多有出席。報(bào)告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是A、 明確報(bào)告的聽眾B、 確定目標(biāo)C、 確定報(bào)告的總體形式D、 設(shè)計(jì)一個(gè)報(bào)告戰(zhàn)略21，有效的溝通對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對(duì)溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致A、 生產(chǎn)力下降B、 敵意增強(qiáng)C、 士氣低落D、 沖突增加22，在項(xiàng)目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實(shí)施和了結(jié)。一個(gè)基本的關(guān)注點(diǎn)就是評(píng)估項(xiàng)目的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個(gè)方法就是A、 準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績(jī)報(bào)告B、 實(shí)施審查C、 進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)D、 進(jìn)行采購(gòu)審核23，在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是A、 一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容B、 一方可能屈服于對(duì)方的立場(chǎng)C、 一方可能有意使對(duì)方迷惑D、 一方可能過(guò)于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對(duì)方的發(fā)言24，用來(lái)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完成日期的SPI運(yùn)用的計(jì)算方程式是A、 EV/ACB、 PV/EVC、 ACWS/PVD、 EV/PV25，項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)以下措施提高項(xiàng)目的溝通效率以及項(xiàng)目小組的建設(shè)，除了A、 設(shè)立一個(gè)"作戰(zhàn)室B、 作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、 作為一個(gè)項(xiàng)目促進(jìn)者發(fā)揮作用D、 舉行高效率的會(huì)議26，在項(xiàng)目收尾階段，許多項(xiàng)目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因?yàn)锳， 他們 不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中B， 他們相信沒有有愿意離開項(xiàng)目C， 職能經(jīng)理不愿項(xiàng)目小組成員回原來(lái)的崗位D， 項(xiàng)目小組成員不愿接受新的任命27，在與客戶打交道的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、 保持誠(chéng)實(shí)以避免項(xiàng)目或機(jī)構(gòu)被起訴B、 盡力形成一種友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系C、 通過(guò)勸說(shuō)客戶擴(kuò)大項(xiàng)目范圍來(lái)獲取更多的利益D、 做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意28，你在管理一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營(yíng)養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對(duì)的是50歲以上的用戶。你最近聽說(shuō)你的客戶將你們的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告稱為"漢莫拉比法典"，因?yàn)樗鼈兛雌饋?lái)是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過(guò)以下哪種方法避免A、 在項(xiàng)目開始的時(shí)候就通知客戶報(bào)告將采用的形式B、 運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)識(shí)別來(lái)自客戶方面的風(fēng)險(xiǎn)C、 雇傭一名專業(yè)報(bào)告撰寫人員準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告D、 進(jìn)行溝通計(jì)劃29，當(dāng)與一個(gè)行動(dòng)型的人溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、 盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性B、 提供可選方案，包括利弊C、 在對(duì)方離題時(shí)保持耐心D、 盡可能地說(shuō)得快，保證所有信息傳達(dá)給對(duì)方30，過(guò)少的溝通和過(guò)多的溝通都可能給項(xiàng)目帶來(lái)麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對(duì)于項(xiàng)目干系人具有實(shí)際意義。為了達(dá)到這個(gè)目的，你要進(jìn)行干系人分析并依此來(lái)判斷干系人要求信息達(dá)到什么細(xì)致程度。通過(guò)下列哪項(xiàng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的A、 業(yè)績(jī)衡量基線B、 項(xiàng)目管理方法C、 項(xiàng)目戰(zhàn)略及方法D、 溝通管理計(jì)劃31，與他人會(huì)談以達(dá)成一致或者共識(shí)的過(guò)程被稱為A、 雙贏B、 談判C、 爭(zhēng)取同意D、 對(duì)抗32，在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，項(xiàng)目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了A、 與組織的其它項(xiàng)目小組分享最后的經(jīng)驗(yàn)B、 警告其它他人可能發(fā)生的問題C、 對(duì)緩解風(fēng)險(xiǎn)的方法提出建議，以保證項(xiàng)目成功D、 只分享項(xiàng)目積極的經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒33，在項(xiàng)目生命同期的幾個(gè)階段中，一個(gè)項(xiàng)目的文化能在很大程度上影響項(xiàng)目的成功。你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的文化背景，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中你必須創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來(lái)看待其它的文化，而一個(gè)項(xiàng)目的文化也會(huì)隨著項(xiàng)目生命周期的改變而改變。在項(xiàng)目收尾階段，文化的重點(diǎn)是A、 參與性B、 競(jìng)爭(zhēng)性C、 專注于信息的傳遞D、 合作性34，項(xiàng)目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項(xiàng)目結(jié)束，因?yàn)锳、 有用的信息可能丟失B、 可能要重新任命項(xiàng)目經(jīng)理C、 項(xiàng)目小組成員可能在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了D、 賣方希望早日付款35，你最近被任命為項(xiàng)目管理的副總裁。你將參加對(duì)所有時(shí)間超過(guò)一年，涉及重要客戶或者預(yù)計(jì)成本超過(guò)一百萬(wàn)美元的項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效審查。為這些審查做準(zhǔn)備，也為了確保審查能為未來(lái)的項(xiàng)目提供借鑒，你相信項(xiàng)目經(jīng)理必須確保A、 提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息B、 所有項(xiàng)目都進(jìn)行掙值分析C、 在會(huì)議前會(huì)議出席者能看到所有的項(xiàng)目文件D、 重點(diǎn)是成本和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)36，業(yè)績(jī)報(bào)告主要用于向干系人提供關(guān)于項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量方面的信息。下列哪項(xiàng)陳述最準(zhǔn)確地說(shuō)明了這一過(guò)程A、 配置控制委員會(huì)收到業(yè)績(jī)報(bào)告并提出變更要求來(lái)調(diào)整相應(yīng)的項(xiàng)目工作B、 業(yè)績(jī)報(bào)告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預(yù)算C、 業(yè)績(jī)報(bào)告包括詳項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和分析項(xiàng)目未來(lái)狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測(cè)報(bào)告D、 業(yè)績(jī)報(bào)告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目各組成部分和工作間的相互信賴關(guān)系37，以下關(guān)于項(xiàng)目環(huán)境中的溝通的陳述哪一項(xiàng)是正確A、 項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)保證信息得到正確理解的主要責(zé)任B、 有效率的會(huì)議，"作戰(zhàn)室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率C、 如果項(xiàng)目包括12名成員，則存在48中可能溝通渠道D、 大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)他們工作時(shí)間的30%在溝通上38，項(xiàng)目檔案是A、 項(xiàng)目產(chǎn)品的說(shuō)明文件B、 從此項(xiàng)目中獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)C、 一整套編入索引的項(xiàng)目記錄D、 僅保留公司最重要和最復(fù)雜的項(xiàng)目39，在面對(duì)的交流過(guò)程中，信息的傳遞是在語(yǔ)言和非語(yǔ)文兩個(gè)層次上同時(shí)進(jìn)行的。一般來(lái)講，通過(guò)非語(yǔ)文傳達(dá)的信息占整個(gè)交流過(guò)程總信息量的比例是多少A、 5%－15%B、 20%－30%C、 40%－50%D、 大于50%40，項(xiàng)目符合或者超過(guò)了客戶要求的正式確認(rèn)對(duì)于項(xiàng)目管理室必要的。這樣的確認(rèn)不包括下列哪一個(gè)方面A、 客戶對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的正式接收B、 符合承擔(dān)項(xiàng)目組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報(bào)告和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)C、 客戶對(duì)項(xiàng)目交付成果的正式接收D、 通過(guò)了質(zhì)量控制檢查PMP模擬題—溝通管理40題（答案）(2008-03-21 14:28:17)標(biāo)簽：雜談1、D、討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題在項(xiàng)目合同簽訂或得到批準(zhǔn)后，開一個(gè)啟動(dòng)會(huì)議能為項(xiàng)目參與者提供一個(gè)相互了解和回顧項(xiàng)目相關(guān)信息的機(jī)會(huì)。它不是討論項(xiàng)目細(xì)節(jié)問題的論壇。｛實(shí)施｝斯達(dá)肯布魯克和馬歇爾1985，18－192、A、獲取和儲(chǔ)存信息的方法計(jì)劃還包括表明用來(lái)分配各類信息的方法以及信息將分配給哪些個(gè)人和組織的分配結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生每類通信時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度以及查找計(jì)劃通信之間的方法。列入計(jì)劃的內(nèi)容還有對(duì)需要時(shí)將怎樣更新和修改計(jì)劃的討論。通信計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)組成部分，根據(jù)項(xiàng)目要求，通信計(jì)劃可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)的或結(jié)構(gòu)扼要的。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2000，120－1213、B、建立溝通管理系統(tǒng)項(xiàng)目有關(guān)各方必須即使獲得信息。通過(guò)溝通管理中的標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行的全球范圍的溝通可能會(huì)降低文化差異帶來(lái)的影響。｛執(zhí)行｝Verma1997，110；PMI PMBOK2000，2000，1214、A、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，任何進(jìn)度的拖延在項(xiàng)目最終階段都變得非常明顯。在收尾階段，面對(duì)著嚴(yán)格的最后期限，項(xiàng)目通常會(huì)變得緊張而又忙碌，所有行動(dòng)都會(huì)集中在按照規(guī)定的時(shí)間和規(guī)范來(lái)完成項(xiàng)目上。｛收尾｝梅雷迪斯和曼特爾2000，241－2425、C、項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)是發(fā)送信息的工具和技術(shù)。項(xiàng)目會(huì)議、打印文件的分發(fā)、共享的網(wǎng)絡(luò)電子數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、電子郵件、語(yǔ)音郵件、視頻會(huì)議和項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)都是項(xiàng)目信息發(fā)送的具體方法。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，121－1226、B、比較準(zhǔn)確地估計(jì)掙值的大小要計(jì)算EV值就需要知道任務(wù)已經(jīng)完成多少的百分比。"50－50"規(guī)則就是用來(lái)做這個(gè)的。一旦任務(wù)開始了就相當(dāng)于完成了一半的工作，任務(wù)相關(guān)的一半的PV也就進(jìn)入了項(xiàng)目的帳本。直到任務(wù)全部結(jié)束了，余下的一半PV值才能被入帳。當(dāng)考慮許多任務(wù)時(shí)，使用這種方法就能夠得到一個(gè)很好的EV的近似值。｛控制｝佛雷姆1995，207－2087、B、協(xié)作工程緊密的矩陣一詞意思是說(shuō)，所有的團(tuán)隊(duì)成員都 在同一地點(diǎn)或彼此非常接近的地方工作。這一概念曾在建設(shè)項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)和公共勞動(dòng)之類的項(xiàng)目中得到有效地運(yùn)用。一個(gè)緊密的矩陣能有助于協(xié)作工程是因?yàn)樵O(shè)計(jì)工程師像產(chǎn)品工程師一樣也都在同一地點(diǎn)工作。這就確保了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品一樣能節(jié)約成本。｛實(shí)施｝沃瑪1997，1698、A、任命另一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項(xiàng)目經(jīng)理接手新的工作，但是要求她出席與客戶最后的交接會(huì)議雖然新的負(fù)責(zé)收尾工作的經(jīng)理缺乏項(xiàng)目知識(shí)，但是他可以聯(lián)系原項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目小組成員彌補(bǔ)不足。要求原項(xiàng)目經(jīng)理出席客戶交接的會(huì)議能保證項(xiàng)目的正式接收以及與客戶的工作關(guān)系得以繼續(xù)。｛收尾｝Meredith and Mantel2000，554－5569、D、與他人有效合作的能力項(xiàng)目管理要求那些通常不直接向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的人完成工作。項(xiàng)目經(jīng)理影響項(xiàng)目小組成員和其它有關(guān)各方面的能力對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。｛執(zhí)行｝Adams and Campbell1982，1410、A、進(jìn)行干系人分析來(lái)評(píng)估各個(gè)干系人的信息需求干系人分析主要用來(lái)分析干系人的信息需求、并明確要滿足那些所需要的資源。這一分析應(yīng)該包括對(duì)提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮。｛計(jì)劃編制｝PMI PMBOK2000，12011、D、行政收尾行政收尾包括收集項(xiàng)目記錄、確保它們符合最終規(guī)范要求、分析項(xiàng)目的成就、效果和應(yīng)吸取的教訓(xùn)，并整理這些資源以備將來(lái)不時(shí)之需。每個(gè)項(xiàng)目階段都應(yīng)該妥當(dāng)?shù)厥瘴惨源_保有用的信息不致遺失。｛收尾｝PMI PMBOK2000，12512、D、掙值分析掙值分析通過(guò)EV，PV和AC結(jié)合了成本和時(shí)間表信息，衡量和評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效。｛控制｝PMI PMBOK2000，12313、C、使用轉(zhuǎn)包商：編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的變更管理轉(zhuǎn)包商的使用比項(xiàng)目相關(guān)的所有其他方面都會(huì)涉及到更多的法律程序，而項(xiàng)目經(jīng)理編制范圍說(shuō)明和變更管理的報(bào)告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的。｛實(shí)施｝梅雷迪斯和曼特爾2000，23014、C、群體思維Irving Janis1971年發(fā)明了這個(gè)詞語(yǔ)，警告人們注意當(dāng)小組成員變得過(guò)于一致和順從時(shí)帶來(lái)的嚴(yán)重不利。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，38－3915、D、重新敘述這個(gè)內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺想要通過(guò)以加入感情的聆聽方式來(lái)理解別人的觀點(diǎn)和感覺就需要你按照別人看待世界的方式來(lái)看待這個(gè)世界。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評(píng)論的因素。｛實(shí)施｝16、A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的正式接受要求有證明文件來(lái)說(shuō)明客戶已經(jīng)驗(yàn)收并接受了項(xiàng)目的產(chǎn)品。在開始其他的行政收尾工作之前，接受確認(rèn)文件應(yīng)該分發(fā)給干系人。｛收尾｝PMI PMBOK2000，125－12617、A、從上至下的交流從上至下的交流是對(duì)項(xiàng)目小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關(guān)的信息上，如行動(dòng)要求，標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)時(shí)間，須完成的行動(dòng)以及進(jìn)度衡量等。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，121；Verma1997，162－16318、A、計(jì)劃價(jià)值PV是績(jī)效衡量基線或者最初預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成本。PV，EV和AC被用來(lái)確定EAC以及成本和時(shí)間表變量。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中任何時(shí)間點(diǎn)落后于時(shí)間表的情況都可能通過(guò)這些數(shù)據(jù)得到確定。｛控制｝Stuckenbruck1981，12519、A、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和接受者之間交換信息。水平型溝通選用于公司內(nèi)部相互平等的職員之間的交流，這與強(qiáng)調(diào)上級(jí)下級(jí)關(guān)系的溝通是不同的。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，12120、B、確定目標(biāo)只有在目標(biāo)確定之后，其他問題才能得到明確有效地執(zhí)行。信息必須與聽眾的需求相適應(yīng)。｛實(shí)施｝阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃瑪1997，18－1921、D、沖突增加溝通的障礙導(dǎo)致信息流通不暢。相應(yīng)地，信息被接收者曲解，因此產(chǎn)生不同地理解。如果誤解不消除，不良的溝通將增加項(xiàng)目有關(guān)各方的沖突，進(jìn)而造成其它選項(xiàng)所表明的問題。｛執(zhí)行｝ES1 October2001，7－4；Verma1997，24－2522、C、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)定項(xiàng)目成敗的一個(gè)有用工具。｛收尾｝PMI PMBOK2000，123和12523、A、一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵。誤解和曲解是溝通中最常見的問題。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該積極聆聽對(duì)方的意思見，并有的放矢的發(fā)言。｛執(zhí)行｝Fisher et ，32－34；Verma1996，16524、D、SPI的計(jì)算方法是將計(jì)劃在特定時(shí)間內(nèi)用于某個(gè)活動(dòng)的得到批準(zhǔn)的預(yù)測(cè)成本PV除以掙值EV，得出的結(jié)果即是SPI。｛控制｝PMI PMBOK2000，12325、B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用除了其它幾個(gè)選項(xiàng)所表明的方法之外，項(xiàng)目經(jīng)理還可以通過(guò)消除溝通的障礙因素以及作為有效的溝通者的典范來(lái)提高溝通的有效性。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，32－3326、A、他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到當(dāng)宣布新的任命或者撤人員的時(shí)候，個(gè)人沖突可能出現(xiàn)。一旦小組成員得知他們已經(jīng)被再安置，他們可能對(duì)項(xiàng)目失去了興趣不愿跟以前一樣努工作。｛收尾｝Meredith and Mantel2000，55627、B、盡力形成一個(gè)友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系建立在誠(chéng)實(shí)基礎(chǔ)上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗(yàn)。所以，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最好的方法就是在交易中保持誠(chéng)實(shí)。當(dāng)一個(gè)客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的可信性毫不懷疑的時(shí)候，能額外收入的工作也就可能馬上到來(lái)了。｛實(shí)施｝亞當(dāng)期手康貝爾1982，1028、D、進(jìn)行溝通計(jì)劃在溝通計(jì)劃階段將準(zhǔn)備透過(guò)管理計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)該包括對(duì)將發(fā)布的信息的描述，包括了格式，內(nèi)容，詳細(xì)程度和適用的習(xí)慣和定義等等。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2000，12029、A、盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性行動(dòng)型的人注重實(shí)效，討厭對(duì)一個(gè)問題過(guò)多研究。因此，最好的辦法在完全表達(dá)了觀點(diǎn)的同時(shí)說(shuō)明采納該觀點(diǎn)產(chǎn)益處。｛執(zhí)行｝Youker1996，730、D、溝通管理計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告組織并總結(jié)了所有分析結(jié)構(gòu)提供的信息。這些報(bào)告應(yīng)該作為溝通管理計(jì)劃中的證明文件來(lái)向干系人提供要求的詳盡的信息。｛控制｝PMI PMBOK2000，12431、B、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時(shí)必須作出犧牲和讓步。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，2532、D、只分享項(xiàng)目積極的經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒經(jīng)驗(yàn)總結(jié)應(yīng)該記錄項(xiàng)目的主要的好的經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，方便未來(lái)的項(xiàng)目從此次項(xiàng)目的成功和失敗吸取經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)好的方面，避免失敗的方面。｛收尾｝Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，12633、C、專注于信息的傳遞項(xiàng)目在收尾階段漸漸停止下來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員們也開始離開這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理必須在這個(gè)階段顯示出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)維持和項(xiàng)目其他階段相同的工作效率和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。收尾階段強(qiáng)調(diào)信息的傳遞，這也接近項(xiàng)目管理的專業(yè)性。｛收尾｝迪斯摩爾1993，463－46434、A、有用的信息可能丟失項(xiàng)目的收尾包括了搜集項(xiàng)目記錄，保證記錄準(zhǔn)確反映了最終的要求，項(xiàng)目分析和階段成果和效率，并為未來(lái)的使用保存這些資料。項(xiàng)目的每個(gè)階段結(jié)束的時(shí)候都應(yīng)該保證重要的項(xiàng)目信息得到保存。｛收尾｝PMI PMBOK2000，12535、A、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息工作成果是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果，也是績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容（例如，已經(jīng)完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些資源和成本）。對(duì)工作成果報(bào)告應(yīng)該按照項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃提供的框架進(jìn)行。36、C、業(yè)績(jī)執(zhí)行包括詳細(xì)敘述項(xiàng)目目前所屬階段的狀態(tài)報(bào)告、描述項(xiàng)目完成程度的進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測(cè)未來(lái)狀態(tài)和進(jìn)展的預(yù)測(cè)報(bào)告。這些信息只在項(xiàng)目經(jīng)理，客戶和其他主要干系人利用其來(lái)對(duì)目前和將來(lái)的行動(dòng)做出決策方面才是有價(jià)值的。在決策過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要知道項(xiàng)目的當(dāng)前情況（狀態(tài)報(bào)告）、導(dǎo)致目前狀態(tài)的過(guò)去業(yè)績(jī)水平（進(jìn)展報(bào)告）以及利用過(guò)去業(yè)績(jī)作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)的未來(lái)進(jìn)展評(píng)估（預(yù)測(cè)）｛控制｝PMI PMBOK2000，12237、B、有效率的會(huì)議，"作戰(zhàn)室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率有效率的會(huì)議按時(shí)召開和結(jié)束，遵守確定的方程并得出明確的行動(dòng)方案。一個(gè)"作戰(zhàn)室"使得小組成員有認(rèn)同感，并提供了進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)的場(chǎng)所。一個(gè)緊密的矩陣意味著項(xiàng)目小組成員的地理位置臨近，對(duì)信息溝通和小組建設(shè)有利。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，3238、C、一整套編入索引的項(xiàng)目記錄項(xiàng)目檔案應(yīng)該包括項(xiàng)目的所有文件、溝通和相關(guān)數(shù)據(jù)記錄等。當(dāng)項(xiàng)目在按照合同實(shí)施時(shí)，或者他們涉及到重要的采購(gòu)活動(dòng)時(shí)，檔案中的財(cái)務(wù)記錄就應(yīng)該得到特別關(guān)注。｛收尾｝PMI PMBOK2000，11739、D、大于50%非語(yǔ)言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標(biāo)記暗示、象征暗示。有許多研究已經(jīng)表明大多數(shù)信息是通過(guò)像表情、觸碰和身體動(dòng)作等非語(yǔ)音暗示來(lái)傳遞的，而不是言語(yǔ)的交談。｛實(shí)施｝阿克1992，47－48；沃瑪1996，1940、D、通過(guò)了質(zhì)量控制檢查項(xiàng)目收尾是管理收尾工作的重要結(jié)果。對(duì)于項(xiàng)目收尾來(lái)說(shuō)，必須生到確認(rèn)，說(shuō)明項(xiàng)目已經(jīng)滿足了客戶對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的所有要求。