“我，程序員，32歲，距離退休，只剩3年了！”

這句話用來形容2019年互聯(lián)網行業(yè)最適合不過了。從18年開始，大大小小的互聯(lián)網公司開始了不止一輪的裁員，19年網上開始充斥一類文章，專門寫互聯(lián)網公司超過35歲的人，如果到這個年齡，還不是leader，業(yè)務又不核心，那么請焦慮吧。

昨天聽羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉過頭，看手中的資源，基于基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發(fā)。中國互聯(lián)網經過過去十多年野蠻式的發(fā)展似乎這2年開始慢下來了，程序員35歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法，但是整個行業(yè)對人的要求越來越高是不爭的事實，要求我們的成長速度必須跟上。2020年開始，希望自己在技術、管理、業(yè)務3個維度再做更深層次的學習，體系化個人的認知，做一個有特點的IT人。

下面要寫的主題是關于『工程師如何從技術轉型做管理』，這是我在團隊管理上第一篇系統(tǒng)性的總結。之所以選擇這個主題，一方面，個人覺得轉型做管理是當前環(huán)境下大部分程序員會選擇的職業(yè)路徑，另一方面，自己親身經歷了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。希望下面的內容對于『正在轉型掙扎期』或者『后續(xù)有規(guī)劃往管理轉型』的同學，讓你們有所啟發(fā)，內容大概分成以下4個部分：

1、什么樣的工程師會被提拔做管理？

一般來說，滿足這3個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業(yè)務熟練、軟性素質達標。（當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意愿），下面分別展開說下重點。

技術方面：常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理（個人感覺能力至少要接近阿里的P7，騰訊的T3-1，百度的T6）。

業(yè)務方面：不了解業(yè)務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業(yè)務而且應該具備比較強的業(yè)務意識，（如果能從技術維度提出好想法，幫助業(yè)務拿到更好的結果，這種leader是非常受歡迎的）。

軟性素質達標：軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協(xié)調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識去提升。著名管理學家陳春花老師說，“一個人被組織提拔，其實不是因為能力，而是因為信任”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態(tài)度。

如果你覺得上述3個方面都達到要求了，我覺得只是差一個機會，否則好好提升自己吧。

2、你選擇做管理的初衷是什么？

之前有人問過我一個問題，“你覺得我適合做管理嗎？能給我些建議嗎？”，我當時沒有正面回答他，而是反過來問他，“你能先告訴我，做管理對你意味著什么？它能給你帶來什么呢？”。當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。關于初衷，我見過最普遍的說法有這么幾種：

上面這幾類都屬于『外部因素』驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。因為技術管理是極其復雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想象中的輕松和風光，而在這些外力下，你做出決策后的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現(xiàn)，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了？

再來看另外一個問題，作為技術管理者，對于公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什么？我個人的解讀是這樣的：

這是對于技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然后試問你自己：是否認可這個崗位的價值？如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。

第2個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情？并且享受這個過程呢？比如項目協(xié)調，比如制定流程并推動落地執(zhí)行，比如招聘。如果你說我只喜歡做技術相關的工作（比如架構設計、技術評審等），那么你還是走技術路線吧。

認可技術管理崗位的價值所在，并且能激發(fā)你的投入意愿。這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出后水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。

3、轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰(zhàn)？

轉型期會經歷心態(tài)、工作方式的轉變，很多事情會刷新你的認知。下面幾點，我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰(zhàn)：

上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在后文中會分別給出自己的看法和建議。

4、轉型期應該具備哪些心智？

從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。很多剛轉型的leader管理做不好，絕大部分不是因為能力不行，而是出現(xiàn)在了認知上。以下幾點，我認為是轉型期leader一定要具備的心智：

學會從團隊角度考慮問題

以前作為工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發(fā)，成為leader后，轉變成團隊思維是最最重要的，因為你的KPI取決于你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。

上面4項對比，是我個人認為比較典型的case，比如上一節(jié)提到的一種情況：leader覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然后自己跳出來三下五除二給解決了，這種就屬于很典型的員工思維。單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業(yè)務方也會很滿意，但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態(tài)就是非常大的問題。

團隊能力不提高，leader永遠不會解放，這是作為leader應該具備的意識。如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力，leader應該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發(fā)揮空間，覺得團隊在幫助他成長。

注重執(zhí)行細節(jié)

對于剛轉型做管理的一線leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。放權式管理對于對管理者的經驗要求很高，它比較適用于工作流程清晰，團隊骨干目標認知以及自驅力很強的團隊。

當你個人的管理水平還處于菜鳥期時，一定要從細節(jié)抓起，通過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎么才能達到你的要求，以及如何培養(yǎng)出團隊骨干，搭建出團隊的核心組織架構，所有這些都經歷過了，你在管理上才會有自己的心得體會，才會走得更扎實。

通過觀察執(zhí)行細節(jié)，你能非常清楚團隊每個人的優(yōu)劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題，然后再輔以leader思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節(jié)后其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。

學會用人所長，具備包容心

知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技術管理崗上，我見過有些leader在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰(zhàn)，當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強制要求按自己說的執(zhí)行，根本不做任何解釋。

對于新晉leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創(chuàng)造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。如果組員的方案更合理，leader應該倍感欣慰，包容并鼓勵這種行為，因為組員某方面的專業(yè)能力超過你了，你不再是團隊各方面最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。另外，還有一種情況是：組員和leader的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執(zhí)行者，應該給他們自由發(fā)揮的空間，最后就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。

重視情商，做好自我情緒控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關系。IT界的技術人員由于工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養(yǎng)和維護，作為新晉leader必須從一開始就意識到情商的重要性。管理是一個復合型的崗位，當你的專業(yè)技能和處理問題的方法論已經形成后，越往上發(fā)展，為人處事的軟技能占比會越來越重。

每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。面對不同職位、不同level、不同性格的人，你要反復琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。上一節(jié)提到一種情況：一件你認為很簡單的事情，推動起來卻很困難?？赡苁且驗槟銓ν獾臏贤ǚ绞教?，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關系建立好，你再當面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。人際關系上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出1個bug一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經驗。線下和關鍵的配合方維護好私人關系，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。

情緒控制，是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果leader碰到不爽的事情，把組員當做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。另外，對外溝通上，如果leader控制不好情緒，不將重點放在解決問題上，只是抱怨或者發(fā)火，也非常容易引起配合方的不滿，認為你不專業(yè)，久而久之，你的團隊也會被打上這種標簽。

個人在情商方面目前做得也很差，踩過很多坑。提供3點建議：

做好時間管理

時間管理的4象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎么解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。

第1步，可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間占比。對于技術leader可能的事情包括：需求評審，資源規(guī)劃和項目排期，技術評審，團隊周例會，研發(fā)規(guī)范制定和落地，項目管理，技術調研，架構設計，coding，緊急任務協(xié)調和處理，業(yè)務以及新技術充電等等。

第2步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨干去做的，哪些是可以優(yōu)化提高效率的。比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨干把關即可，項目管理制定好流程規(guī)范同時培養(yǎng)一些scrum master或者項目經理下放給他們來做。不用凡事都事必躬親，leader應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。

對于一線leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：

上面這些內容，就是關于工程師轉型管理的個人心得。