目的為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，并在公司內(nèi)部營(yíng)造公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級(jí)工作流程，特制定本制度。適用范圍公司全體員工內(nèi)容公司可以根據(jù)工作需要，對(duì)員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請(qǐng)公司部門之間的調(diào)動(dòng)。1、 員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：（1）員工部門內(nèi)晉升指員工在本部門內(nèi)的崗位變動(dòng)，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報(bào)綜合部存檔。（2）公司員工部門之間的晉升指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動(dòng)，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工晉升（轉(zhuǎn)正）表》，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準(zhǔn)后，交由綜合部存檔。2、員工晉升分為三種類型（1）職位晉升、薪資晉升（2）職位晉升、薪資不變（3）職位不變、薪資晉升3、員工晉升的形式分為定期或不定期（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營(yíng)業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。（2）不定期：在年度工作中，對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以晉升。（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進(jìn)行晉升。員工晉升依據(jù)（1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），經(jīng)部門經(jīng)理評(píng)定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。（2）公司部門經(jīng)理級(jí)員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間）經(jīng)總經(jīng)理評(píng)定工作優(yōu)秀。（3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。員工晉升權(quán)限（1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長(zhǎng)核定。（2）部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級(jí)別人員提議并呈董事長(zhǎng)核定。（3）普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知綜合部。編輯本段|回到頂部完善方法 一、掌握晉升原則1.德才兼?zhèn)?，德和才二者不可偏廢。企業(yè)不能打著“用能人”的旗號(hào)，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢(shì)必會(huì)在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。2.機(jī)會(huì)均等。人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對(duì)管理人員要實(shí)行公開招聘，公平競(jìng)爭(zhēng)，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合?！半A梯晉升”是對(duì)大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便于激勵(lì)多數(shù)員工。但對(duì)非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。二、熟悉晉升模式1.按工作表現(xiàn)晉升在工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的企業(yè)中，人力資源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業(yè)績(jī)能夠達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)之一。2.按投入程度晉升當(dāng)一名員工能約法守時(shí)，服飾講究，遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度，能配合上級(jí)將工作進(jìn)行地井井有條，非常出色，那么必定會(huì)受到上級(jí)的賞識(shí)。3.按年資晉升按年資晉升這在表面上是只看資歷，實(shí)際上是資歷與能力相結(jié)合，在獲得可晉升的資歷之后，究竟能否晉升，完全依據(jù)對(duì)其工作的考核。這種制度承認(rèn)員工經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，給予大家平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。三、制定晉升計(jì)劃1.挑選晉升對(duì)象在挑選了極具潛能的特殊人才之后，就注重對(duì)這些人才的工作職責(zé)和發(fā)展軌跡進(jìn)行調(diào)整，提前為其做好應(yīng)晉升的準(zhǔn)備工作。2.制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃一旦人選確定后，企業(yè)要為其制定一個(gè)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對(duì)其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可以挖掘。3.具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素規(guī)劃必須是長(zhǎng)期的、有針對(duì)性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準(zhǔn)備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對(duì)下一步工作就能準(zhǔn)備得更充分。4.制定輔助計(jì)劃企業(yè)制定一個(gè)輔助計(jì)劃，幫助員工盡快進(jìn)入角色，圓滿完成晉升過程。編輯本段|回到頂部理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下：將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問題。通常一個(gè)公司都會(huì)職等的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對(duì)晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，專科畢業(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù)員」，但有時(shí)?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對(duì)薪資應(yīng)該不會(huì)有其它意見。如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師」工作，那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會(huì)提出異議，因?yàn)橥げ煌?。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資卻沒有相對(duì)增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工的實(shí)力與水平，說不定還沒達(dá)到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對(duì)其它人公平嗎? 這些問題，實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題，對(duì)公司來講，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長(zhǎng)。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長(zhǎng)為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時(shí)，因資格未符合，故應(yīng)以「代理品管課長(zhǎng)」來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時(shí)，即可真除，正式派任。針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。1、完全以業(yè)績(jī)?yōu)橹魍耆钥伎?jī)?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以日后再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱?jī)效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績(jī)達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績(jī)的要求越嚴(yán)格。2、 考績(jī) + 其它能力考績(jī)好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個(gè)盲點(diǎn)，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會(huì)變成公司的困擾。例如，某一位營(yíng)業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營(yíng)銷專員。但是關(guān)于營(yíng)銷專員應(yīng)具備的能力，例如營(yíng)銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡(jiǎn)單，使得對(duì)員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營(yíng)銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評(píng)會(huì)的審查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對(duì)該員工進(jìn)行審查評(píng)分，最后由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對(duì)委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評(píng)審面談時(shí)，可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理?yè)?dān)任)，最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請(qǐng)其說明原因。因?yàn)?，?jīng)營(yíng)管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是「識(shí)人能力」。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn)作時(shí)，是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。透過彼此對(duì)員工能力判斷的討論，不但可以增加共識(shí)，也提升一些委員的識(shí)人能力。如果委員會(huì)的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)，就不會(huì)因?yàn)楣_的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形，也可以請(qǐng)主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。2、 依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)因?yàn)椴煌w系及職務(wù)，有不同能力項(xiàng)目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾大類，依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作，需要不同的能力項(xiàng)目，共享同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在有些模糊，對(duì)于審查委員而言，用同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對(duì)不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識(shí)、QCC知識(shí)，三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識(shí)、總務(wù)管理知識(shí)等等，依此類推。從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉升條件，對(duì)于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn)，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個(gè)職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」，才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機(jī)械設(shè)計(jì)、電子設(shè)計(jì)、電機(jī)設(shè)計(jì)、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項(xiàng)目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對(duì)晉升時(shí)，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會(huì)在審查員工是否能晉升時(shí)，即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項(xiàng)目訂定得清楚，則為了落實(shí)專業(yè)分工，審查委員會(huì)大多會(huì)再聘請(qǐng)工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時(shí)，拔擢人才的方式，由委員會(huì)少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對(duì)公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因?yàn)檫@些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時(shí)，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。編輯本段|回到頂部員工晉升的基本原則 1、德能和業(yè)績(jī)并重的原則。2、逐級(jí)晉升與越級(jí)晉升相結(jié)合的原則。員工一般逐級(jí)晉升，為公司作出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者可以越級(jí)晉升。3、直線晉升與交叉晉升相結(jié)合的原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。4、能升能降的原則。根據(jù)績(jī)效考核，員工職位可升可降。