1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業(yè)被“攪”得一浪高過一浪。冷門入市獲開門紅其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，“做什么呢？”這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，改革開放讓致富后的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調(diào)。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空調(diào)行業(yè)，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業(yè)了。這時候除了暗藏野心的張近東，還沒有人能想象，這家專營空調(diào)的小公司會發(fā)展成今日龐大的蘇寧電器集團。不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業(yè)界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系，并組建了300人的專業(yè)安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調(diào)，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動，由于蘇寧已經(jīng)形成了產(chǎn)品和服務強勢，當年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。3年內(nèi)，蘇寧憑借單一產(chǎn)品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規(guī)模。回首這段往事，張近東感慨地對記者說：“只要你充實準備，機遇從來不會負你。” 當客流緩緩地從各大國有商場移向?qū)幒Ｂ?，蘇寧也就成了國有商業(yè)企業(yè)眼中共同的“異類”，“小舢板”與南京國有商業(yè)企業(yè)“八大航母”的對峙就此形成。1993年春夏之交，南京的“空調(diào)大戰(zhàn)”全面爆發(fā)，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優(yōu)勢，以至于雙方的對峙終于直接交火——南京八大國有商場聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的一場正面碰撞。就在這段日子里，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：“在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”這件事，無疑是“八大航母”對蘇寧這個“小舢板”的公然示威。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借“規(guī)模經(jīng)營、廠商合作、專業(yè)服務”這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節(jié)節(jié)取勝，當年實現(xiàn)銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠，保持至今達11年之久。這段廣受關注的“蘇寧現(xiàn)象”已被錄入高校營銷教材。連鎖戰(zhàn)車：掌握渠道就是掌握財富張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經(jīng)典案例，蘇寧正是憑借“經(jīng)銷商滲入生產(chǎn)領域”的奇招，打造了與廠家共融共生的經(jīng)典營銷模式，優(yōu)化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣于創(chuàng)新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：“逆向運作”，率先向生產(chǎn)商滲透商業(yè)資本，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)，確保旺季獲得價格優(yōu)惠穩(wěn)定貨源的廠商合作全新模式。這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的模式，用張近東的話來概括就是：“掌握渠道就是掌握了財富?！彼肿院赖卣f：“蘇寧與廠家的關系是其他經(jīng)銷商所無法比擬的。”攻城略地馳騁全國在廠商渠道織就之后，張近東又開始編織更加野心勃勃的“銷售渠道”。在蘇寧10周歲前夕，南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業(yè)，蘇寧從此由單一的空調(diào)業(yè)務轉(zhuǎn)向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現(xiàn)年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃?！彼_始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業(yè)界上演了一出“裂變戲法”：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業(yè)遍及全國30個省市地區(qū)。這還不算完，張近東說：“規(guī)模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發(fā)展中來?！奔译姶篦{：要做中國家電業(yè)的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。2003年，就在業(yè)內(nèi)都在喊“家電難做”的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創(chuàng)“3C模式”。張近東說，所謂“3C”，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（consumerelectric），代表真正意義上的綜合家電經(jīng)營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在南京亮相，“3C”的首創(chuàng)人張近東說：“3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經(jīng)營進入第三個時代，即信息家電時代?！彪S后，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規(guī)模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業(yè)，表明“3C模式”在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創(chuàng)業(yè)14年來笑得最開心的日子———經(jīng)過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：“作為一個民營企業(yè)，上市前我們足足經(jīng)過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來?！碧K寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩(wěn)步上升。上市后，蘇寧成功融得了接近4億的發(fā)展資金，張近東說：“蘇寧獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺競技的融資平臺，蘇寧社會化，是蘇寧實現(xiàn)第三次飛躍的必經(jīng)之路?！边@時的張近東，已經(jīng)有了一個明確的雄心壯志：要做中國家電的沃爾瑪！ “人品優(yōu)先，這可不是句空話，起碼要有一種事業(yè)心、責任心?！痹诨貞浂嗄昵埃约貉缯埌舜髧猩虉鲐撠熑藚s遭遇對方“黑臉”的情景時，張近東仍然不能平復內(nèi)心的不滿，自然而然地又提到了“人品”：“我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這么做起碼不太地道吧。”在張近東看來，對當時的蘇寧而言，“起碼沒有輸在禮面上”?！叭似肥且粋€人在社會上的立足點，將其放到企業(yè)中來，就體現(xiàn)在一個企業(yè)的社會責任感上?！睆埥鼥|說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在于有沒有愛心。他坦承，自己曾經(jīng)看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，“這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發(fā)我：盡社會責任，民企應該首當其沖?！倍鴺I(yè)內(nèi)人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：“堅韌執(zhí)著，低調(diào)實在，非常有親和力?！?回眸張近東15年的創(chuàng)富歷程，始終離不開一個“快”字。1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區(qū)屬企業(yè)。上世紀80年代末90年代初，中國出現(xiàn)一股“下?！背绷鳌Ｄ贻p的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之余承攬了一些空調(diào)安裝工程，為自己創(chuàng)業(yè)攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天后，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬于“奢侈品”的空調(diào)。1990年12月，27歲的張近東，憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)歷程。誰也不會想到，十幾年后，從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數(shù)的家電連鎖業(yè)“航母”——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。在當時南京國有大商場眼中，民營企業(yè)蘇寧無疑是半路殺入空調(diào)業(yè)的“程咬金”。1993年，“八大商場”聯(lián)合發(fā)動空調(diào)大戰(zhàn)向蘇寧發(fā)難，宣稱將統(tǒng)一采購統(tǒng)一降價，如果哪家空調(diào)廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰(zhàn)是中國家電業(yè)第一次在賣方市場下出現(xiàn)的“價格戰(zhàn)”，不過蘇寧反而一戰(zhàn)成名，憑借平價優(yōu)勢當年空調(diào)銷售額達到3億元，一躍成為國內(nèi)最大空調(diào)經(jīng)銷商，最終成為這場大戰(zhàn)的贏家。但好景不長，1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調(diào)逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。2000年對于蘇寧電器是個轉(zhuǎn)折年。這一年蘇寧停止開設單一空調(diào)專賣店，全面轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位于蘇寧電器大廈內(nèi)，該大廈位于南京最大商圈新街口商圈中心，屬“黃金建筑”。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：“哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場”。時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初準備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。張近東說，“當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現(xiàn)在不僅蘇寧實現(xiàn)了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路”。15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的“神奇記錄”。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創(chuàng)下家電連鎖企業(yè)單月開店數(shù)量之最。“在經(jīng)歷15年穩(wěn)健發(fā)展后，2005年蘇寧全國連鎖發(fā)展已進入批量生產(chǎn)階段。我們現(xiàn)在不再制定具體的開店數(shù)量指標，而是放手看自己到底能跑多快?！?如今這位家電業(yè)的“江湖大佬”，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛(wèi)，還有摩托羅拉的研發(fā)基地。每到一處，心情都難以言說，“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差?，F(xiàn)在我們前進的步伐已經(jīng)夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發(fā)展”。當被問到怎么看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發(fā)現(xiàn)，他們能平等交流和溝通，這種心情的產(chǎn)生不僅僅是因為發(fā)現(xiàn)了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創(chuàng)造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了”。在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業(yè)。它現(xiàn)處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值?！鞍偎假I的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業(yè)的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業(yè)富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由于2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業(yè)板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。之后，蘇寧一直穩(wěn)居中國股市第一高價股，股價屢創(chuàng)新高，一度突破70元大關，如今仍穩(wěn)居26元高位(除權后)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產(chǎn)，身家超過31億元。蘇寧此次上市成功融得近四億元發(fā)展資金。“如今的蘇寧電器已經(jīng)不是我個人的事業(yè)，而是社會化的，我們已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺競技的融資平臺，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力”，張近東說。美國最大家電連鎖企業(yè)百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。而國內(nèi)家電流通企業(yè)則超過3.2萬家，家電連鎖企業(yè)所占市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。 張近東已經(jīng)制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。由于中國經(jīng)濟高速發(fā)展的勢頭正呈現(xiàn)趨勢性放緩，而大部分優(yōu)質(zhì)的由私人持有大量股份的企業(yè)都已經(jīng)上市， 短期內(nèi)又似乎看不到像互聯(lián)網(wǎng)這樣能夠創(chuàng)造大量超級富豪的新機會（即便在互聯(lián)網(wǎng)領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。相對張近東一直給蘇寧電器的定位即“中國的沃爾瑪”，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創(chuàng)始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆正是抓住了美國經(jīng)濟和民眾消費能力在二戰(zhàn)后飛速發(fā)展的機會而崛起--至今沃爾瑪?shù)氖杖胫腥匀挥?0% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經(jīng)濟大國的崛起也會創(chuàng)造自己的沃爾瑪家族。不過新規(guī)則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜， 市值已經(jīng)接近沃爾瑪?shù)囊话?，投資者們甚至愿意出6 倍于沃爾瑪?shù)腻X去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對于美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現(xiàn)似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當?shù)毓鞠拗屏宋譅柆數(shù)倪M一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業(yè)還處于跑馬圈地階段，即便在一二線大城市已經(jīng)呈現(xiàn)出被少數(shù)大的零售集團占主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮(zhèn)，好戲才剛剛開始。根據(jù)機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數(shù)字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調(diào)研機構中怡康的數(shù)據(jù)來證明前途無量：未來十年中國內(nèi)地社會消費品年均增幅將超過15%。張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數(shù)已經(jīng)有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產(chǎn)品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 平方米以上，以及面積在1，500-4，000 平方米的鄰里店。這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續(xù)牢牢占據(jù)橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮(zhèn)城市消費能力的高漲--按計劃，到2020 年蘇寧位于三四線城市和縣鎮(zhèn)的門店數(shù)將由占門店總數(shù)的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠?qū)⑻K寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數(shù)只增長133% 的前提下，實現(xiàn)收入增長367%。而在互聯(lián)網(wǎng)面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰(zhàn)。由于蘇寧在發(fā)展自己的在線購物方面過于謹慎，已經(jīng)給了京東商城等一些后來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限于一二線城市：這里物流相對發(fā)達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網(wǎng)站的戰(zhàn)略推動，越來越多的消費者不再出現(xiàn)在賣場，一些人即便出現(xiàn)， 也可能只是為了更好了解產(chǎn)品體驗，購買的過程仍然會發(fā)生在購物網(wǎng)站上。相比而言，三四線城市和縣鎮(zhèn)在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到?jīng)_擊。這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮(zhèn)市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經(jīng)是一種時尚，在一些經(jīng)濟發(fā)達的三四線城市電子商務已經(jīng)出現(xiàn)爆炸式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮(zhèn)。對此，張近東采取的是三手準備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發(fā)展蘇寧自己的網(wǎng)購，改變實體店的模式使其更適應網(wǎng)購。蘇寧已經(jīng)可以向700 多個城市送達大件的家電產(chǎn)品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位于全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用后，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統(tǒng)零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網(wǎng)絡都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態(tài)度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網(wǎng)購卻至關重要的資產(chǎn)，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規(guī)模達4，000 人的售后服務網(wǎng)絡，按計劃到2020 年這支部隊的人數(shù)將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網(wǎng)點中。 蘇寧已經(jīng)能夠通過向第三方提供售后服務外包實現(xiàn)盈虧平衡，而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。 蘇寧在線上業(yè)務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注于網(wǎng)購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態(tài)度的人以柄的做法，即便是最優(yōu)秀的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內(nèi)的事情。但張近東喜歡這樣。“我們習慣用兩三年時間制定一項戰(zhàn)略， 然后用三到五年去執(zhí)行它，網(wǎng)購同樣是一種零售形式，我不認為這有這么不同，我相信我們的執(zhí)行能力?！彼f。即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多么新的模式?！八贿€是零售嗎？只不過它用了互聯(lián)網(wǎng)這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。”這樣的解釋他已經(jīng)說了很多遍。為了獲得更多的產(chǎn)業(yè)認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業(yè)的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作伙伴將這樣的內(nèi)容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯(lián)網(wǎng)等科技已經(jīng)影響到消費者的購物全過程，未來的企業(yè)必須學會如何利用新科技與其展開溝通。從某種程度上來看，“機會說”的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧的主要戰(zhàn)場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經(jīng)變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經(jīng)越來越小，相反百貨領域由于仍然比較散，在渠道環(huán)節(jié)缺乏有規(guī)模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態(tài)度會逐步改變。在蘇寧易購的產(chǎn)品發(fā)展名單中，傳統(tǒng)3C 以外的產(chǎn)品占據(jù)了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。張并不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執(zhí)地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態(tài)必須相應地做出調(diào)整，比如為每一個電子產(chǎn)品增加現(xiàn)場試用，不僅僅提供單個的數(shù)字產(chǎn)品，而是提供數(shù)字家庭的解決方案，為每一部已經(jīng)售出的產(chǎn)品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現(xiàn)在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執(zhí)著于線上還是線下之爭。2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型第一步時，業(yè)界一直質(zhì)疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。昨天的蘇寧“云臺”上海“亮劍”意味著，蘇寧電器到蘇寧云商(002024,股吧)間的本質(zhì)改變：不僅是雙線融合，更是互聯(lián)網(wǎng)基因的注入。而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。