？就是因?yàn)樗偰茏咴谄髽I(yè)的最前面，它總是在引導(dǎo)企業(yè)朝著某個(gè)方向，達(dá)成某項(xiàng)結(jié)果，可以說，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的最高境界，也是財(cái)務(wù)人員獲得高薪的一項(xiàng)專業(yè)能力。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不等于財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理，如果只是財(cái)務(wù)部來做預(yù)算，只會把自己做趴下，財(cái)務(wù)部需要其他部門的業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算的鋪墊。大部分企業(yè)的預(yù)算一般都是財(cái)務(wù)部牽頭，所以，財(cái)務(wù)人員必須懂得財(cái)務(wù)預(yù)算的運(yùn)作模式。CFO以前的工作可能是以成本費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)報(bào)告和合規(guī)性申報(bào)為主。而現(xiàn)在的CFO越來越把工作的重點(diǎn)放到戰(zhàn)略分析、長期規(guī)劃、投資人關(guān)系、公司理財(cái)、兼并收購以及應(yīng)付公司全球化帶來的挑戰(zhàn)等方面，在這中間，財(cái)務(wù)預(yù)算顯得尤為重要。 著名管理學(xué)教授戴維?奧利認(rèn)為： 財(cái)務(wù)預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。因此，可以將財(cái)務(wù)預(yù)算管理定義為：財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制?？梢?，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。為了滿足財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施，需要在股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理層等基本組織框架下，對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的各項(xiàng)權(quán)力進(jìn)行細(xì)分、授權(quán)和監(jiān)督，將財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)劃分為預(yù)算管理決策層、預(yù)算管理職能部門、預(yù)算管理責(zé)任部門三個(gè)層次并賦予相應(yīng)的職責(zé)。 雖然財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)過了多年不斷的發(fā)展，但目前還存在的很多的問題。 （一）只強(qiáng)調(diào)財(cái)會部門的預(yù)算管理工作，忽視戰(zhàn)略目標(biāo) 由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財(cái)會部門或預(yù)算小組，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用。有些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行得越好,損失就越慘。 （二）只重制造成本法的運(yùn)用，忽視成本管理方法的改進(jìn) 目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計(jì)算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標(biāo)與會計(jì)準(zhǔn)則保持一致，同時(shí)對提高員工生產(chǎn)積極性、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價(jià)格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進(jìn)的成本管理方法如變動(dòng)成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實(shí)踐中由于管理者的認(rèn)識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運(yùn)用。 （三）只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究 部分企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標(biāo)和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實(shí)施。許多企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況：一是財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)偏高，企業(yè)無法在當(dāng)前的市場情況下完成既定指標(biāo)，造成財(cái)務(wù)預(yù)算的可行性降低；二是財(cái)務(wù)預(yù)算過于寬松，各部門可以輕松地完成財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，這也使得財(cái)務(wù)預(yù)算難以起到應(yīng)有的約束和激勵(lì)作用。 預(yù)算指標(biāo)一般要根據(jù)一系列現(xiàn)有的實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)，經(jīng)過客觀的計(jì)算后才能確定。然而現(xiàn)實(shí)工作中，有不少企業(yè)在確定預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)，只是采用簡單的方法來主觀估計(jì)預(yù)算數(shù)，缺乏必要的預(yù)測環(huán)節(jié)，或隨意地運(yùn)用增量預(yù)算或減量預(yù)算的方法確定預(yù)算數(shù)，這樣編制出來的預(yù)算必然缺乏客觀性和科學(xué)性。 （四）實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)不健全，職責(zé)不明確 預(yù)算組織架構(gòu)是預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)，但在現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)未能建立層次分明的預(yù)算組織體系，預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)還不健全，職責(zé)還不明確，預(yù)算的編制和調(diào)整工作都由財(cái)務(wù)部門來完成，各職能部門并未真正參與到預(yù)算的編制、控制等體系中來。主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責(zé)任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價(jià)格浮動(dòng)、不對照前因后果。 （五）沒有建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制 目前在已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著在預(yù)算實(shí)施期內(nèi)，未對實(shí)際經(jīng)營結(jié)果和財(cái)務(wù)預(yù)算的差異進(jìn)行分析，內(nèi)部績效考核與預(yù)算目標(biāo)相脫節(jié)。具體表現(xiàn)在，分析和考核部門不明確、分析和考核內(nèi)容不具體或與預(yù)算目標(biāo)沒有直接關(guān)系、沒有形成制度化、沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。 那么多的問題，那我們還要做財(cái)務(wù)預(yù)算嗎？答案是肯定的，我們得做，我們還得從根本上解決上述問題。 （一）建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織 財(cái)務(wù)預(yù)算組織是財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基本保證。財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的實(shí)際情況，設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(或類似機(jī)構(gòu))，其人員組成可由企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)內(nèi)部職能部門主要負(fù)責(zé)人組成。該委員會應(yīng)在法定代表人或董事會等機(jī)構(gòu)的授權(quán)下，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。其次，在預(yù)算管理委員會下可設(shè)日常工作部門，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)等工作并跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。另外，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等工作。 （二）確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理”的理念 財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)的短期行為，就會失去正確的目標(biāo)和方向，不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。 （三）運(yùn)用科學(xué)的編制方法，編制與市場相適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算 企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，一定時(shí)期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。銷售預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的，可見整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。對于銷售預(yù)算，企業(yè)要做好財(cái)務(wù)預(yù)算的事前預(yù)測工作，采用以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算方法，對不同的方面采用不同的預(yù)測方法。另外，各種預(yù)算方法的結(jié)合可以起到很好的效果。固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合，改變過去那種單一的模式，細(xì)化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比，以適應(yīng)市場。增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合，使預(yù)算更貼近實(shí)際。定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的結(jié)合，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當(dāng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進(jìn)入財(cái)務(wù)的籠子，一切支出納入計(jì)劃的盤子”中編制實(shí)施預(yù)算管理，做到控制當(dāng)年、盯著明年、規(guī)劃后年。強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時(shí)，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。 （四）做好企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作，完善財(cái)務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ) 在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷及財(cái)務(wù)等職能部門應(yīng)在全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)內(nèi)外部情況，包括用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品市場價(jià)格、原材料的供應(yīng)和市場價(jià)格，還有產(chǎn)品生產(chǎn)能力、生產(chǎn)消耗、各項(xiàng)費(fèi)用、現(xiàn)金流量以及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等各方面的內(nèi)容。只有按這種實(shí)事求是的原則編制出來的預(yù)算，才是切合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算，才能夠指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營，促進(jìn)企業(yè)提高管理水平。企業(yè)的活動(dòng)是收入的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，企業(yè)未來的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。只有以企業(yè)未來活動(dòng)的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。 （五）基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合 越來越多的管理實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財(cái)務(wù)行為，更不僅僅是財(cái)務(wù)部門可以包攬的。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門的密切配合。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價(jià)值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。 （六）建立健全考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)調(diào)精細(xì)管理 由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的財(cái)務(wù)預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。建立考核的原則為：以預(yù)算為基礎(chǔ), 從嚴(yán)、從細(xì)、量化到人。獎(jiǎng)懲的原則為：建立審核小組，審核各個(gè)部門預(yù)算的合理性。嚴(yán)控過分的偏差，以一個(gè)合理的偏差率為獎(jiǎng)懲線，偏差較大、預(yù)算執(zhí)行不好的將被懲罰；沒有偏差、預(yù)算執(zhí)行較好的，將被獎(jiǎng)勵(lì)。 強(qiáng)調(diào)精細(xì)管理的誕生和實(shí)施，標(biāo)志著企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。首先、要樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念，將企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰；其次，以提升經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精細(xì)糾粗每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)；再次，以不斷完善細(xì)節(jié)控制為重點(diǎn)，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，對投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標(biāo)細(xì)化、補(bǔ)充和完善，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實(shí)施價(jià)值流、物流的動(dòng)態(tài)管理打好了基礎(chǔ)；最后，以科學(xué)管理替代經(jīng)驗(yàn)管理，提升預(yù)算管理的科技含量。