本書簡(jiǎn)介： 本書通過50個(gè)管理會(huì)計(jì)案例，將“管理會(huì)計(jì)”與商業(yè)、企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)實(shí)際相結(jié)合，從管理會(huì)計(jì)的技能、工具、體系、思維四個(gè)不同層面進(jìn)行了分析，從而達(dá)到用管理會(huì)計(jì)思維去理解復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)問題，便于更好地尋找解決問題的方案與行動(dòng)。 作者簡(jiǎn)介 ：楊曄，美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)全球理事，北美財(cái)稅網(wǎng)合伙人，加拿大特許執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)北京分會(huì)理事。注重管理會(huì)計(jì)思維能力的培養(yǎng)和鍛煉，在管理實(shí)務(wù)和培訓(xùn)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 下面從三方面進(jìn)行分享 一、成本管理控制與優(yōu)化 豐田汽車是世界上及時(shí)生產(chǎn)和精益化實(shí)施最徹底的企業(yè)，其對(duì)庫(kù)存管理和庫(kù)存成本的認(rèn)識(shí)非常全面和先進(jìn)。 在豐田的培訓(xùn)課程中，有一個(gè)非常值得思考的問題：如果10000日元的庫(kù)存，放在庫(kù)房里一天，假設(shè)機(jī)會(huì)成本是一年12%，給企業(yè)帶來的損失是多少？ 年化的成本就是10000*12%=1200日元。每天為1200/365=3.3日元，反映了企業(yè)因?yàn)閹?kù)存而損失的機(jī)會(huì)成本的量化數(shù)字。 然而，豐田的時(shí)任物流管理部長(zhǎng)田中正和卻給出了另外一個(gè)思路，如果10000日元的存貨，銷售價(jià)是20000日元了，給企業(yè)帶來的毛利是10000日元，那么沒有賣出去，則企業(yè)就會(huì)損失10000日元。企業(yè)的日損失就是10000/365=27.4日元了，是3.3日元的9倍。 通過這個(gè)小小的計(jì)算，田中正知提醒學(xué)員正視庫(kù)存管理的重要性和不能流轉(zhuǎn)的庫(kù)存給企業(yè)帶來的問題。非常實(shí)際地反映了管理會(huì)計(jì)要求決策人員具備正向和逆向思維的能力。 用機(jī)會(huì)成本研究成本沒有錯(cuò)誤，但如果換一個(gè)角度用銷售和利潤(rùn)的思維來進(jìn)行分析，庫(kù)存管理的重要性就顯得更迫切，對(duì)企業(yè)的價(jià)值無疑就會(huì)更大。 正常的企業(yè)去杠桿，都是要以拋售資產(chǎn)、關(guān)閉設(shè)備和員工下崗為代價(jià)，將企業(yè)的固定成本和債務(wù)降下來，對(duì)企業(yè)和社會(huì)的沖擊很大。為了避免這樣的問題，我國(guó)實(shí)行的去杠桿政策，是在企業(yè)控制和穩(wěn)步降低產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品的價(jià)格做一定程度的提升，讓企業(yè)能夠產(chǎn)生足夠的邊際貢獻(xiàn)，從而更好地應(yīng)對(duì)固定成本和債務(wù)成本，很大程度上保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性、員工的利益訴求和社會(huì)的穩(wěn)定性，這也體現(xiàn)了中國(guó)的經(jīng)濟(jì)決策者應(yīng)用管理會(huì)計(jì)多視角思維，來解決重大經(jīng)濟(jì)和商業(yè)問題的能力和水平。 再比如，在企業(yè)的會(huì)議管理中，一般只考慮開會(huì)的時(shí)間長(zhǎng)短，但是很少考慮因?yàn)閱T工參加會(huì)議而無法做其他工作的時(shí)間。如果把開會(huì)時(shí)間和員工無法做其他工作的時(shí)間共同考慮進(jìn)來，一個(gè)會(huì)議的時(shí)間實(shí)際上是翻倍的。一個(gè)3天的會(huì)議，隱性的時(shí)間成本是6天。 有了這樣的認(rèn)識(shí)，管理者無疑會(huì)更好地審視會(huì)議的內(nèi)容和安排，更緊湊地完成預(yù)期的會(huì)議，尊重參會(huì)者的時(shí)間和投入。 二、財(cái)務(wù)分析與經(jīng)營(yíng)決策 1.希爾頓酒店的會(huì)員卡 隨著反腐倡廉，例行節(jié)約的要求，五星級(jí)酒店-希爾頓的經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了提升業(yè)績(jī)，酒店推出了榮譽(yù)VIP會(huì)員,價(jià)格是2588元，包括兩晚免費(fèi)入住酒店，四張免費(fèi)游泳健身卷，四張300元餐飲抵用卷，一張雙人自助餐卷以及一個(gè)價(jià)格300元的生日蛋糕。 從財(cái)務(wù)的角度分析，會(huì)員卡的成本包括兩晚的住宿成本（一般1000元/晚，兩晚為2000元，包括變動(dòng)成本和固定成本），健身中心分?jǐn)傔^來的8人次成本，餐飲一共1200元的菜品成本（包括原材料、人工、和餐廳固定成本），雙人自助餐的成本以及生日蛋糕成本（包括原材料、人工和餐廳固定成本）。那么核算下來，這張會(huì)員卡的利潤(rùn)應(yīng)該是非常薄的，甚至可能是虧損的。 然而，從管理會(huì)計(jì)的角度看，情況會(huì)大不相同。管理會(huì)計(jì)關(guān)注的是收入和成本的“相關(guān)性”，也就是說，如果和這個(gè)決策相關(guān)的收入和成本，就記入分析內(nèi)容中，如果不相關(guān)，不就記入。通俗的講，如果一項(xiàng)成本或者收入，無論這個(gè)決策有還是沒有，都會(huì)出現(xiàn)，就是不相關(guān)的成本或者收入；而如果這項(xiàng)成本或者收入，因?yàn)闆Q策出現(xiàn)而出現(xiàn)，因決策消失而消失，就是相關(guān)的成本或者收入。 從管理會(huì)計(jì)角度（銷售經(jīng)理角度）分析，會(huì)員卡包括兩晚的住宿成本，很大程度是固定成本，如酒店的折舊、服務(wù)人員工資等。這些成本無論賣與不賣會(huì)員卡，都會(huì)出現(xiàn)，所以不應(yīng)當(dāng)記入會(huì)員卡的決策分析成本中去。應(yīng)當(dāng)記入的僅僅是消費(fèi)者入住所產(chǎn)生的變動(dòng)成本，如更換手巾、洗浴用品等成本，這些成本是非常微小的。 而酒店的健身中心，無論是否售賣會(huì)員卡，都要常年開放，因此成本是一直存在的，是不相關(guān)成本。自助餐也類似，無論客人是否去消費(fèi)，自助餐廳必須要備好菜品，所以自助餐的成本完全都是不相關(guān)成本。而四張300元的餐飲抵用卷，看上去是給了持卡會(huì)員1200元的用餐折扣，但是如果仔細(xì)思考一下，餐廳提供的每一道菜品的成本中，廚師和餐廳的固定成本都應(yīng)當(dāng)不記入。因?yàn)樗鼈兌际遣幌嚓P(guān)成本，并不因?yàn)闀?huì)員卡的出現(xiàn)而存在，或者消失而消失。蛋糕的成本也是如此，除了原材料的成本是相關(guān)成本，其他的成本都不是相關(guān)成本。這么計(jì)算下來，酒店的一張會(huì)員卡的相關(guān)利潤(rùn)就相當(dāng)高了，這也為希爾頓酒店獲得了大量的創(chuàng)收。因此，酒店的會(huì)員卡實(shí)際上給酒店和消費(fèi)者帶來了雙贏。 從酒店會(huì)員卡的分析，可以看出財(cái)務(wù)核算和管理會(huì)計(jì)在決策分析過程中會(huì)出現(xiàn)很大的不一致，原因就是對(duì)相關(guān)成本的認(rèn)定和理解。 財(cái)務(wù)核算中并沒有所謂相關(guān)成本的概念，它更強(qiáng)調(diào)的是成本的構(gòu)成和分?jǐn)偂６芾頃?huì)計(jì)分析中，歸屬到一個(gè)項(xiàng)目的成本必須是相關(guān)的，這樣才能保證項(xiàng)目的預(yù)測(cè)客觀性和準(zhǔn)確度，并能反映出該項(xiàng)目的真實(shí)盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。 2.格力空調(diào)的“旺季先款后貨，淡季打折優(yōu)惠” 格力空調(diào)在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，提高銷售業(yè)績(jī)采取的措施是“先款后貨，淡季打折”，成功扭轉(zhuǎn)了格力多年來受制于經(jīng)銷商電器大賣場(chǎng)的局面。 為什么？ 核心就是提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率，從原來電器大賣場(chǎng)不愿意及時(shí)付款甚至拖延付款，到后面自建銷售渠道要求經(jīng)銷商先款后貨，格務(wù)有效降低了企業(yè)的應(yīng)收賬款，釋放了自己的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。而結(jié)合自身空調(diào)產(chǎn)品因?yàn)榧竟?jié)性會(huì)影響銷售，而給經(jīng)銷商在淡季一定優(yōu)惠，不僅降低了自己的存貨，同時(shí)降低了經(jīng)銷商的采購(gòu)成本，也同時(shí)補(bǔ)償了經(jīng)銷商先付款而自身現(xiàn)金流較大而可能造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加的問題，可謂是達(dá)到了雙贏，是一個(gè)業(yè)財(cái)融合的經(jīng)典范例。 既然業(yè)財(cái)融合能給企業(yè)創(chuàng)造如此高的價(jià)值，那為什么財(cái)務(wù)人員卻一直無法有效開展？ 原因就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的知識(shí)體系無法打通，而跨職能部門的溝通和理解又太少。從工作角度看，財(cái)務(wù)人員所負(fù)責(zé)的核算職能占了其時(shí)間的很大一塊，對(duì)自身企業(yè)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)發(fā)展不能投入時(shí)間做研究和分析，自然就無法提出有價(jià)值和有深度的意見和建議。然而，隨著人工智能和財(cái)務(wù)機(jī)器人的大規(guī)模推廣和普及，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算工作的強(qiáng)度和密度將會(huì)大大降低，這將迫使財(cái)務(wù)人員必須考慮以業(yè)財(cái)融合為核心的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。 因此，多去了解業(yè)務(wù)，多去思考業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)知識(shí)或語言的高度聯(lián)系，多去思考高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和績(jī)效的思路和想法，將是財(cái)務(wù)人員進(jìn)入管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的正確方向。 3.對(duì)市凈率和市盈率的再認(rèn)識(shí) 一個(gè)企業(yè)的股票是否有投資價(jià)值，不應(yīng)當(dāng)看它們的表現(xiàn)，而是應(yīng)當(dāng)通過審慎的財(cái)分析來作出正確的決策。在上市公司的估值中，有兩個(gè)重要指標(biāo)：市凈率=每股股價(jià)/每股凈資產(chǎn)，市盈率=每股股價(jià)/每股利潤(rùn)。 在我國(guó)，白酒領(lǐng)軍企業(yè)貴州茅臺(tái)的市凈率為10倍，而鋼鐵制造業(yè)鞍鋼股份市凈率僅為0.7倍，兩者差異巨大。說明從投資角度，認(rèn)可茅臺(tái)集團(tuán)的凈資產(chǎn)的價(jià)值，而對(duì)于鞍鋼股份，投資者認(rèn)為其凈資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力較弱，僅僅愿意付出其凈資產(chǎn)70%的價(jià)格來購(gòu)買它的股票。 然而，巴菲特曾經(jīng)說過，在股市中，“低買高賣”是永遠(yuǎn)不變的真理。一個(gè)企業(yè)的市凈率高，僅能說明該企業(yè)的凈資產(chǎn)能夠創(chuàng)造較大的價(jià)值。但是如果從投資者角度來說，說明市場(chǎng)上已經(jīng)有太多投資者喜歡和認(rèn)可這個(gè)企業(yè)，股價(jià)已經(jīng)被抬得很高了，投資價(jià)值已經(jīng)變低了。因此，真正聰明的投資者，應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造能力很強(qiáng)的企業(yè)，并等到因?yàn)槌霈F(xiàn)了各種事件使它的市凈率降低到一定程度時(shí)買入（安全邊際原則），再等到它市凈率提高到自身的預(yù)期時(shí)賣出，從而獲得最理想的收益。 市盈率體現(xiàn)了投資者付出的股價(jià)和企業(yè)盈利之間的關(guān)系。例如，如果某個(gè)上市公司的市盈率是5倍，說明投資者付出的股價(jià)，企業(yè)能夠保持盈利穩(wěn)定持續(xù)5年，則是可以收回的。如果是50倍，則說明企業(yè)保持盈利穩(wěn)定持續(xù)50年，股價(jià)才能得以收回。顯然，如果一個(gè)上市企業(yè)市盈率較高，總體體現(xiàn)了其估值偏高的情況。 然而，由于市盈率是由每股股價(jià)和每股盈利構(gòu)成。股價(jià)的高企和每股盈利的低迷都有可能造成市盈率較高的情況。投資者要進(jìn)行具體情況具體分析。 有些好的的企業(yè)，當(dāng)期盈利很差，僅僅是暫時(shí)的現(xiàn)象，未來很有可能業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅提高，則其市盈率較高恰恰是很好的投資機(jī)會(huì)，在高市盈率的情況下買入，而低市盈率低的情況下賣出。投資大師彼得?林奇就是通過這種思維，在周期性的股票投資方面獲得了巨額收益。 與此相反，市盈率較低的企業(yè)，雖然看上去現(xiàn)在股價(jià)可能很低，或者業(yè)績(jī)可能很好，但是如果該企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)情況惡化，反而會(huì)造成市盈率變高，投資出現(xiàn)虧損。因此，以低市盈率為基礎(chǔ)買入股票，務(wù)必要考量這家企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和增長(zhǎng)，如果未來經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了問題，很可能現(xiàn)在買入價(jià)格就是高點(diǎn)。 市凈率和市盈率的投資分析，不能完全以偏高還是偏低作為基礎(chǔ)，而是要充分考慮這兩個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)偏高或偏低的原因。 三、商業(yè)思維與價(jià)值創(chuàng)造 假設(shè)你是一個(gè)企業(yè)的銷售經(jīng)理，你的客戶要求你為你的產(chǎn)品做報(bào)價(jià)，訂單數(shù)量分別為5000個(gè)產(chǎn)品，10000個(gè)產(chǎn)品，30000個(gè)產(chǎn)品，50000個(gè)產(chǎn)品，請(qǐng)分別提供報(bào)價(jià)，你的報(bào)價(jià)會(huì)是什么樣呢？ 相信絕大多數(shù)人的答案是，產(chǎn)品數(shù)量越多，價(jià)格越便宜。 然而，1955的索尼公司向美國(guó)銷售收音機(jī)時(shí)的報(bào)價(jià)并不是。 當(dāng)時(shí)索尼的規(guī)模并不大，提供5000-10000臺(tái)收音機(jī)，工廠產(chǎn)能無需擴(kuò)大，額外雇傭一些工人就能夠滿足短期內(nèi)交貨的要求。而如果訂貨30000-50000臺(tái)收音機(jī)，就必須要擴(kuò)大產(chǎn)能，購(gòu)買大量的機(jī)器和招聘工人，這會(huì)極大地提高固定成本的發(fā)生，影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。而美國(guó)客戶下一年取消了大部分訂單，則公司的財(cái)務(wù)壓力會(huì)非常之大。 當(dāng)時(shí)的盛田昭夫在進(jìn)行了深入考慮之后，做出了訂單數(shù)量越多，價(jià)格反而越高的決定。在他坦誠(chéng)地向美國(guó)客戶進(jìn)行了解釋之后，客戶恢復(fù)了平靜，理解了索尼報(bào)價(jià)的邏輯，并下了10000臺(tái)的訂單，雙方達(dá)到了最穩(wěn)妥的交易。 盛田昭夫的報(bào)價(jià)決策，充分反映了管理會(huì)計(jì)的化繁為簡(jiǎn)的運(yùn)用原則。尊重商業(yè)規(guī)律和企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)質(zhì)，是決策者最為重要的基石，也是管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的標(biāo)尺。