3華為從成立到現(xiàn)在正好走過(guò)30年的歷程，其戰(zhàn)略隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)也在追隨著戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化，從而保持了華為的持續(xù)前進(jìn)，并在中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上樹(shù)立了一面旗幟。截止2018年底，其銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)7000億元。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略，華為這三十年的發(fā)展歷程，大致上可以分為四個(gè)階段：

（一）從成立到1995年，直線型/直線職能型組織結(jié)構(gòu)。

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬(wàn)元成立了華為公司。這一時(shí)期，華為先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并實(shí)施集中化戰(zhàn)略。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，采用農(nóng)村包圍城市的銷(xiāo)售策略，通過(guò)低成本迅速搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和公司規(guī)模。在華為當(dāng)初成立的時(shí)候，只有6個(gè)人，還無(wú)所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個(gè)人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡(jiǎn)單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報(bào)。直到1992年，銷(xiāo)售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)達(dá)到了200人左右。1994年，華為的銷(xiāo)售額突破8億元，員工人數(shù)600多人。組織結(jié)構(gòu)也開(kāi)始從直線型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門(mén)，例如研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、制造，也有了支撐流程部門(mén)，例如 財(cái)經(jīng) 、行政管理等。

評(píng)價(jià) ：這一時(shí)期，華為與其他大多數(shù)公司一樣，產(chǎn)品單一，銷(xiāo)售上采取低價(jià)策略。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，能夠迅速統(tǒng)一調(diào)配資源參與競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。 直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也與公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

在這種結(jié)構(gòu)下，所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略都可以第一時(shí)間從公司高層直接傳導(dǎo)給一線，從而完成營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。再比如，公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時(shí)間內(nèi)形成對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。

（二）從1996年到2003年 ， 二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

到1995年，華為公司的銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到15億元，員工數(shù)量達(dá)到800人，在全國(guó)電子行業(yè)民營(yíng)企業(yè)排名第26位。到2000年，銷(xiāo)售額突破200億，連續(xù)5年以100%的速度在增長(zhǎng)。 華為在這段時(shí)期的戰(zhàn)略逐漸從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化 ，從單一產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到移動(dòng)通信、傳輸?shù)榷囝?lèi)產(chǎn)品領(lǐng)域，開(kāi)始朝著多元化方面發(fā)展，成為一個(gè)能提供全面通信解決方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。這一階段，組織結(jié)構(gòu)也在隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整。這一時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)需求出現(xiàn)多樣化，華為謀求轉(zhuǎn)型。一方面，產(chǎn)品戰(zhàn)略向橫向一體化發(fā)展；地域方面，開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，市場(chǎng)拓展方面，繼續(xù)沿用“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。華為打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，從異常艱辛到開(kāi)辟出市場(chǎng)，從海外收入占營(yíng)業(yè)額4%到75%，終于實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身。

這一時(shí)期， 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變成發(fā)展的劣勢(shì)：一方面沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能結(jié)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)變得越來(lái)越重，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)困難。另一方面，華為的員工數(shù)量極速增加，1998年員工總數(shù)接近8000人，銷(xiāo)售規(guī)模接近90億元。 如果沿用原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，肯定會(huì)制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，華為開(kāi)始進(jìn)行管理變革，從劃小經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)始， 建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ： 事業(yè)部的職能一是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下充分授權(quán)，擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算；二是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)的一體化，負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

為了最大限度地抓住各地的市場(chǎng)，做好產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購(gòu)原102廠建立四川華為，自此開(kāi)啟了華為市場(chǎng)戰(zhàn)略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的 歷史 使命，演變成為后來(lái)的地區(qū)公司。

這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，《華為基本法》是這樣描述的：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。職能專(zhuān)業(yè)化是建立管理部門(mén)的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門(mén)的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)，是利潤(rùn)中心；按工藝過(guò)程建立服務(wù)型的事業(yè)部。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。

評(píng)價(jià)： 事業(yè)部和地區(qū)公司是華為經(jīng)濟(jì)利益的主要來(lái)源，公司總部對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理，對(duì)各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督?？偛恐饕鲋卮鬀Q策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢(shì)資源和精力突破市場(chǎng)難點(diǎn)。當(dāng)按照職能專(zhuān)業(yè)化原則劃分的部門(mén)與按某一對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則劃分的部門(mén)交叉運(yùn)作時(shí)，在組織上就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。為了市場(chǎng)目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部會(huì)采取會(huì)同作戰(zhàn)的方式，事業(yè)部之間也會(huì)采取聯(lián)合作戰(zhàn)的方式。

（三）從2004年到2012年，以產(chǎn)品為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

經(jīng)過(guò)兩年的低速增長(zhǎng)，華為在2003年，銷(xiāo)售額很快突破300億，依然保持了超過(guò)50%的增長(zhǎng)。2012年，其銷(xiāo)售額超過(guò)2000億，員工人數(shù)從2004年的3萬(wàn)人，增長(zhǎng)到2012年的13.8萬(wàn)人。正式成為通信業(yè)的老大。

到2009年，任正非又開(kāi)始醞釀新的改革。 這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗(yàn)，業(yè)績(jī)逆市飄紅，全年銷(xiāo)售額超過(guò)300億美元，銷(xiāo)售收入達(dá)到215億美元，客戶(hù)關(guān)系得到進(jìn)一步提升。在內(nèi)部，亦同步開(kāi)展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并咬住機(jī)會(huì)，在小范圍完成對(duì)合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對(duì)中大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請(qǐng)求。原來(lái)，隨著時(shí)間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致最前線的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。面對(duì)越來(lái)越大的市場(chǎng)，戰(zhàn)線不斷被拉長(zhǎng)，戰(zhàn)機(jī)的稍縱即逝留給華為調(diào)動(dòng)資源的時(shí)間越來(lái)越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應(yīng)千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。

這個(gè)問(wèn)題如何解決？常規(guī)思維，既然是前后方相隔太遠(yuǎn)，中間協(xié)調(diào)不足，那么對(duì)后方進(jìn)行精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡(jiǎn)化流程，這樣前后方溝通與資源調(diào)配效率就能得到提升。但華為EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）卻并不認(rèn)同這個(gè)做法，他們認(rèn)為簡(jiǎn)單的精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)并不能從根本上解決問(wèn)題，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無(wú)法產(chǎn)生額外的效益。而且機(jī)關(guān)干部下去以后以總部自居，反而干預(yù)了正常的一線工作，得不償失。既然常規(guī)方法行不通，想要?jiǎng)?chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來(lái)自華為北非地區(qū)的匯報(bào)帶給任正非一絲啟發(fā)。在華為北非分部，圍繞做厚客戶(hù)界面，員工成立了以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。華為的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。這為華為組織變革和分權(quán)提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。華為過(guò)去是中央集權(quán)制，組織和運(yùn)作機(jī)制是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在“推”，推的過(guò)程中一些無(wú)用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團(tuán)隊(duì)，逐步形成“拉”的機(jī)制，準(zhǔn)確的說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。在拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)得到控制，自然也就不會(huì)出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)。

這一階段， 華為采取了縱向一體化、多元化和國(guó)際化并舉的戰(zhàn)略；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶(hù)或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。 華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。華為雖然引進(jìn)多家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行流程再造，但其主體結(jié)構(gòu)依然是以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)，以化小利潤(rùn)中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

評(píng)價(jià)： 產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開(kāi)廣泛的交流，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和滿足客戶(hù)需求，從而有力增強(qiáng)了華為的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。華為公司通過(guò)這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶(hù)或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

（四）從2013年到現(xiàn)在，動(dòng)態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

目前華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，組織結(jié)構(gòu)在未來(lái)依然還會(huì)保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。而這個(gè)巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動(dòng)態(tài)的，是隨時(shí)會(huì)跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)收縮并進(jìn)行疊加，即會(huì)進(jìn)行崗位、人員的精簡(jiǎn)；而環(huán)境向好需要擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)打開(kāi)，并進(jìn)行崗位與人員的擴(kuò)張。但其基本的業(yè)務(wù)流程卻是會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定的。

正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也在反作用于戰(zhàn)略，華為三十年的發(fā)展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進(jìn)行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，為了支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)施與達(dá)成，也同步進(jìn)行了一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。沒(méi)有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實(shí)際情況， 探索 和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過(guò)是在不同的場(chǎng)合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問(wèn)題。