首先，介紹下事業(yè)部（較長，做好心理準(zhǔn)備）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)1.按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。這樣便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。2.在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車必須在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，他是完全自治的。3.在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。4.企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制機(jī)構(gòu)。由此可見事業(yè)部制與職能機(jī)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制（一）基于事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理體制一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財(cái)務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制。在這種體制下，財(cái)務(wù)均實(shí)行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)，即由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)。其他業(yè)務(wù)則完全由分公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。各分公司之間不搞利潤平調(diào)，并建立一定的競爭關(guān)系。另一種是實(shí)行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制。集團(tuán)總部在各事業(yè)部下設(shè)若干分公司或派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的事業(yè)體，財(cái)務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級核算與管理”。事業(yè)部之間，事業(yè)分部或子公司之間相互獨(dú)立，不搞利潤平調(diào)，并建立一定的競爭關(guān)系。這兩種形式的財(cái)務(wù)管理體制均呈“寶塔”狀，逐步向下延伸，故又被稱“M”型財(cái)務(wù)管理體制。該體制適用于經(jīng)營項(xiàng)目或品種多樣化以及產(chǎn)品市場多元化、企業(yè)規(guī)模大或特大的企業(yè)集團(tuán)。（二）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其指責(zé)權(quán)限事業(yè)部是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理機(jī)構(gòu)。在事業(yè)部下是一些具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司或生產(chǎn)廠等。事業(yè)部本身并不具備法人資格，但在財(cái)務(wù)上往往被作為一級利潤中心，獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。通過將行業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略管理的權(quán)責(zé)放到事業(yè)部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負(fù)荷。從財(cái)務(wù)上看，事業(yè)部及其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，使得總部的財(cái)務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性。基于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)模式，在財(cái)務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略、政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理工作。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)（與其他職能部門不同），貫徹執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度，規(guī)劃事業(yè)部的資本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，組織資本調(diào)度，參與事業(yè)部的財(cái)務(wù)決策等；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)、管理控制機(jī)構(gòu)。這樣在職能定位上，事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括如下方面：（1）負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；（2）貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度；（3）實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制；（4）依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核；（5）規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金調(diào)劑與配置等。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的直接領(lǐng)導(dǎo)與控制，其財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬于事業(yè)部部長，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責(zé)任目標(biāo)。事業(yè)部下屬子公司或工廠的財(cái)務(wù)部門的設(shè)計(jì)及財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財(cái)務(wù)部門對事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)可以保持相對獨(dú)立，實(shí)行分權(quán)管理，但必須接受事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的檢查、監(jiān)督與考核。以美國通用汽車公司為例介紹集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制（一）事業(yè)部制下的美國通用汽車公司美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造企業(yè)，1908年成立于美國的底特律，創(chuàng)造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當(dāng)時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。由于投資分散忽視管理，公司很快陷入危機(jī)之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，進(jìn)行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統(tǒng)一指揮，又有各部門活力的有機(jī)整體。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。在此之后，通用汽車的市場占有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽車制造公司之首，1997年的生產(chǎn)汽車達(dá)八百多萬輛，占全球汽車生產(chǎn)總量的六分之一。現(xiàn)在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。（二）通用汽車公司財(cái)務(wù)管理體制下各級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部——通用公司一級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。要使“M”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個由若干大權(quán)在握的高級主管及大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。因此，我們對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作定位是，對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施提供服務(wù)。即以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對事業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項(xiàng)政策研究以及會計(jì)核算等基本職能。與這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)稅政管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、會計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和對事業(yè)部會計(jì)核算工作的規(guī)范工作。2.事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部——通用公司二級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。我們對各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是，對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，我們認(rèn)為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財(cái)務(wù)管理組和會計(jì)核算組。以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財(cái)務(wù)管錢——通過對企業(yè)價值運(yùn)作的管理實(shí)現(xiàn)對物質(zhì)實(shí)體的管理；會計(jì)管賬——對企業(yè)價值運(yùn)作的信息進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告，才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。3.基層職能單位財(cái)務(wù)核算組（崗位）——通用公司三級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門。設(shè)置這一層的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，我們對它的功能定位事，提供制定或修訂各項(xiàng)控制指標(biāo)（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動的原始財(cái)務(wù)記錄和差異反饋。成本管理是企業(yè)管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經(jīng)濟(jì)效益為代價。某些搞技術(shù)研發(fā)的中層領(lǐng)導(dǎo)不重視成本信息的收集，不設(shè)置相應(yīng)的成本臺賬，但由于人員素質(zhì)的參差不齊，達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實(shí)踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全臺賬管理制度，抓好成本核算的基礎(chǔ)工作?？蓪⑿聛淼母咝．厴I(yè)生放到這一層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行鍛煉（當(dāng)然，少不了要由有經(jīng)驗(yàn)的會計(jì)指導(dǎo)）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關(guān)業(yè)務(wù)流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質(zhì)，素質(zhì)好的可適時調(diào)配到合適的管理崗位。讓這一層次的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)成為培育集團(tuán)公司中高級財(cái)務(wù)管理人員的搖籃。（三）通用公司集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合體制下，集團(tuán)總部與各事業(yè)部財(cái)務(wù)管理權(quán)能的具體定位1.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理體制的特點(diǎn)集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。（1）在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充。（2）在管理上，利用母公司的各項(xiàng)優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。目前企業(yè)籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資，通過海外企業(yè)吸收外資等等。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風(fēng)險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)，同時，集團(tuán)內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)的等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)，有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費(fèi)。投資是擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團(tuán)內(nèi)應(yīng)避免重復(fù)，避免自我競爭，應(yīng)根據(jù)財(cái)力合理投放，統(tǒng)一進(jìn)行可行性研究，可在眾多投資項(xiàng)目中，學(xué)則最有利的項(xiàng)目。（3）在經(jīng)營上，充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制定生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合體制下財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層的權(quán)利再分配。就集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制來看，在具體的財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分上，我們認(rèn)為應(yīng)遵循以下原則：（1）集中籌資、融資權(quán)資金籌集是集團(tuán)公司資金運(yùn)作的起點(diǎn)，為了降低通用集團(tuán)的內(nèi)部籌資風(fēng)險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。如需銀行貸款，可由集團(tuán)公司總部統(tǒng)一辦理貸款總額，各事業(yè)部在分別辦理貸款手續(xù)，并按規(guī)定由各事業(yè)部自行支付利息費(fèi)用；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，集團(tuán)公司也應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項(xiàng)，不要因?yàn)槠睋?jù)到期不能兌現(xiàn)而影響通用汽車公司信譽(yù)；如需利用海外兵團(tuán)籌集外資，應(yīng)統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關(guān)手續(xù)，并嚴(yán)格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現(xiàn)損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團(tuán)公司還要及時對事業(yè)部現(xiàn)金使用狀況進(jìn)行追蹤審查。如可以規(guī)定各事業(yè)部按規(guī)定時間向集團(tuán)總部報(bào)送“現(xiàn)金流量表”。通過該表動態(tài)地描述各事業(yè)部的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財(cái)活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、初期現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標(biāo)增減狀況，同時也便于集團(tuán)總部及時分析各事業(yè)部資金存量的合理狀況，并及時予以調(diào)配。這在一定意義上也是為各事業(yè)部理財(cái)，畢竟資金占用是要負(fù)擔(dān)一定成本的。此外，還必須規(guī)定集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間嚴(yán)禁放貸，以免擾亂集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)行秩序。若屬確實(shí)臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行。（2）集中投資權(quán)投資是有風(fēng)險的，因而集團(tuán)對外投資必須謹(jǐn)慎，特別是在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進(jìn)行投資決策時要遵循效益性、分散風(fēng)險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策。而且無論集團(tuán)總部還是事業(yè)部的對外投資都必須程序合法，即經(jīng)過立項(xiàng)、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關(guān)的工作人員外，必須有財(cái)務(wù)人員參加。為此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)主動組織、協(xié)調(diào)，會同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)調(diào)查了解，開展相關(guān)的可行性分析，并通過預(yù)測未來若干年內(nèi)可能發(fā)生的市場變化趨勢及其風(fēng)險的概率、投資該項(xiàng)目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報(bào)率等，寫出財(cái)務(wù)報(bào)告，報(bào)送集團(tuán)最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實(shí)現(xiàn)，分散及減少投資風(fēng)險，集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資，可實(shí)行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項(xiàng)目一經(jīng)批準(zhǔn)確立，財(cái)務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門予以糾正。對投資效益不能達(dá)到預(yù)期目的的項(xiàng)目應(yīng)及時清理解決，并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時應(yīng)完善投資管理，集團(tuán)內(nèi)可根據(jù)自身特點(diǎn)建立一套具有可操作性的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險。（3）集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)資金必須安全使用，因而，集團(tuán)總部必須加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行。因?yàn)?，事業(yè)部財(cái)務(wù)狀況的好壞將直接關(guān)系到集團(tuán)公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業(yè)部因資金受阻而導(dǎo)致獲利能力下降，同樣也會降低集團(tuán)公司的投資回報(bào)率。因此，各事業(yè)部用于生產(chǎn)經(jīng)營、用于資本項(xiàng)目上的資金支付，必須履行向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)批的手續(xù)。為落實(shí)集團(tuán)公司的資金調(diào)配權(quán)，成立通用集團(tuán)資金結(jié)算中心，同時注銷各二級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在各專業(yè)銀行的的帳戶。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付；各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳戶，并執(zhí)行資金的有償占用；統(tǒng)一包括附經(jīng)營業(yè)務(wù)收入在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)收支，各單位通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。考慮到擔(dān)保是要負(fù)連帶賠償責(zé)任的，若是擔(dān)保不慎，不僅可能引發(fā)信用風(fēng)險，而且還極有可能帶來財(cái)產(chǎn)損失。因此，在擔(dān)保問題上，集團(tuán)公司必須十分慎重。各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保，即使是集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間的相互擔(dān)保，也必須征得集團(tuán)財(cái)務(wù)部的書面批復(fù)。（4）集中收益分配權(quán)。收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業(yè)集團(tuán)與國家經(jīng)濟(jì)利益以及各事業(yè)部之間經(jīng)濟(jì)利益的焦點(diǎn)。因此，必須在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一收益分配制度，兼顧集團(tuán)發(fā)展及各方面的利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面，各事業(yè)部必須及時、真實(shí)地反映其財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果，收益分配必須符合國家法律、法規(guī)的規(guī)定；另一方面，要在注意協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持集團(tuán)各方利益分配權(quán)利的平衡，在杜絕相互侵占、吃擠的基礎(chǔ)上，按貢獻(xiàn)與收益大小分配。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配，剩余部分由母公司本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實(shí)利益相結(jié)合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應(yīng)報(bào)母公司備案。（5）集中發(fā)票購領(lǐng)管理權(quán)。發(fā)票管理也屬財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。發(fā)票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導(dǎo)致管理腐敗。為此，集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購（領(lǐng)）管理權(quán)。由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)發(fā)票的購領(lǐng)；同意解繳稅金。各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時到集團(tuán)財(cái)務(wù)部領(lǐng)取。（6）集中固定資產(chǎn)購置權(quán)。各子公司需要購置固定資產(chǎn)必須說明理由，提出申請報(bào)母公司審批，經(jīng)批準(zhǔn)后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。（7）分散經(jīng)營自主權(quán)。事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營與管理工作由其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)。包括全面負(fù)責(zé)組織實(shí)施年度經(jīng)營計(jì)劃，決定生產(chǎn)、銷售，研究和考慮周邊市場環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向集團(tuán)公司匯報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作情況等。（8）分散人力資源管理權(quán)。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”——公司經(jīng)理的聘用。其余管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。即使事業(yè)部決定聘用或辭退某人，集團(tuán)公司原則上也不得干預(yù)。但事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免，屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出人員，其工資由集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報(bào)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對外派財(cái)務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。（9）分散進(jìn)出口商品的定價權(quán)考慮到公司有些產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞等海外市場，而且各事業(yè)部所經(jīng)營的業(yè)務(wù)又不相同，為此，我們建議集團(tuán)總部可適當(dāng)放權(quán)。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業(yè)部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質(zhì)量，維護(hù)集團(tuán)形象，提高經(jīng)濟(jì)效益。（10）適度分散費(fèi)用開支審批權(quán)費(fèi)用是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的各種消耗，而且在企業(yè)日常運(yùn)營過程中隨時都有可能發(fā)生。為方便各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營，可以實(shí)施“宏觀控制、微觀搞活”的策略。因而，所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營管理的合理費(fèi)用開支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管審核，方能報(bào)銷。為及時溝通信息，實(shí)施有效控制，集團(tuán)公司可以實(shí)行“財(cái)務(wù)月度例會”制度。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主持，負(fù)責(zé)總結(jié)和布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作。本地財(cái)務(wù)主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。3.貫徹實(shí)施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的辦法（1）領(lǐng)導(dǎo)重視集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)轉(zhuǎn)為重經(jīng)營、請客理的經(jīng)營思路，明確經(jīng)營的最終目的是為了壯大企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)力，認(rèn)識到只有靠自己更新觀念，加強(qiáng)管理方可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的。而各項(xiàng)管理的核心是財(cái)務(wù)管理。（2）建立得力的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，配備優(yōu)秀的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)內(nèi)部各公司均應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督企業(yè)的資金使用情況，并參與經(jīng)營。母公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與集團(tuán)內(nèi)總體性經(jīng)營方案的擬制，重大經(jīng)營項(xiàng)目的審核，應(yīng)對子公司既能提供告知迅速的財(cái)會服務(wù)，又有權(quán)對子公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行有計(jì)劃、有組織、有目的的管理，并有權(quán)提議任命或建議罷免子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任為子公司配備合理必要的財(cái)會人員。各公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)為：思想品質(zhì)好，業(yè)務(wù)水平高，工作能力強(qiáng)，有敬業(yè)精神，能深刻理解并貫徹執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，同時具有洞察企業(yè)財(cái)務(wù)動向，組織發(fā)動群眾，內(nèi)外協(xié)調(diào)與應(yīng)變能力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息和高明的決策建議，對財(cái)會工作人員和下屬財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能調(diào)動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業(yè)內(nèi)外與財(cái)務(wù)有關(guān)聯(lián)的部門，即堅(jiān)持原則，業(yè)務(wù)關(guān)系又處理融洽。（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，培育合格財(cái)務(wù)隊(duì)伍企業(yè)的深化改革，內(nèi)部管理機(jī)制的事實(shí)，無一不反映到財(cái)會工作上來，集團(tuán)化管理，對財(cái)會人員提出了更高要求。集團(tuán)內(nèi)部要為財(cái)會人員提供學(xué)習(xí)提高的機(jī)會，使他們掌握現(xiàn)代化的財(cái)會知識和手段，通過組織財(cái)會人員參加短訓(xùn)班、崗位練兵，發(fā)動財(cái)會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質(zhì)高，德才兼?zhèn)洌ぷ髡J(rèn)真，踏實(shí)的財(cái)會隊(duì)伍。（4）加強(qiáng)監(jiān)督檢查工作集團(tuán)內(nèi)應(yīng)加強(qiáng)對各子公司的監(jiān)督檢查工作，除要求各子公司按時報(bào)送各類報(bào)表外，還應(yīng)定期或不定期對子公司的經(jīng)營狀況，財(cái)務(wù)工作情況考核、監(jiān)督和幫助。此項(xiàng)工作可以由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，也可單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門?？傊?，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)是在充分分析集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制與分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制后建立起的一種新型財(cái)務(wù)管理體制。要充分考慮到當(dāng)前企業(yè)的人才素質(zhì)，經(jīng)營管理的實(shí)際情況，從實(shí)際出發(fā)，充分規(guī)避集權(quán)制與分權(quán)制的缺點(diǎn)，將其優(yōu)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，它的特點(diǎn)是融集權(quán)與分權(quán)為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調(diào)動每一環(huán)節(jié)的積極性。至于類型——根據(jù)具體情況和各人管理習(xí)慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管