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預(yù)算編制五種方法有如下：預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：1.固定預(yù)算概念：又稱靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。特點：是用這個方法做出來的預(yù)算，算多少是多少，一般情況金額都不變。所以，適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。2.彈性預(yù)算概念：彈性預(yù)算在按照成本(費用)習(xí)慣性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算。特點：是為了反映的是不同的業(yè)務(wù)情況下所應(yīng)支付的費用水平，它是為了彌補(bǔ)固定預(yù)算的缺陷而產(chǎn)生的。固定預(yù)算與彈性預(yù)算的應(yīng)用(1)確定固定成本(費用)與變動成本(費用)項目這些項目的確定，應(yīng)該根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分，如果財務(wù)部門負(fù)責(zé)人不能確定，應(yīng)采納其他部門負(fù)責(zé)人的意見。(2)選擇編制方法對于固定性成本(費用)采用固定預(yù)算編制方法;對于變動性成本(費用)采用彈性預(yù)算編制方法。(3)預(yù)算中的固定成本(費用)與變動成本(費用)合計，即為預(yù)算總金額。企業(yè)不同，固定成本(費用)與變動成本(費用)劃分的標(biāo)準(zhǔn)和方式也不一樣的，切記，根據(jù)企業(yè)的實際情況確定，否則，編制出來的預(yù)算會與實際會有很大的差異。對于公司的管理者，其對于企業(yè)日常發(fā)生費用性質(zhì)的界定，是考核其對業(yè)務(wù)管理能力的一個重要指標(biāo)。3.增量預(yù)算概念：這種預(yù)算是在上期成本費用的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)計的業(yè)務(wù)情況，再結(jié)合管理需求，調(diào)整有關(guān)費用項目。4.零基預(yù)算概念：零基預(yù)算，簡單的講就是一切從零開始，不考慮以前發(fā)生的費用項目和其金額。從實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算。(1)零基預(yù)算的優(yōu)點①合理、 有效地進(jìn)行資源分配;②有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性;③目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急;④有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識;⑤特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。(2)零基預(yù)算的缺點①業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受;②工作量較大，費用較昂貴;③評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾;④易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。(3)零基預(yù)算的基本做法①劃分基層預(yù)算單位②對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用。③由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”。(4)零基預(yù)算的編制須明確以下三點：①確定計劃期內(nèi)應(yīng)該發(fā)生費用的項目及其金額;②劃分不可避免費用項目與可避免費用項目;③確定費用項目發(fā)生的時間，是當(dāng)期必須支付還是可以延期。5.定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算是以不變的會計期間作為預(yù)算期。多數(shù)情況下該期間為一年，并與會計期間相對應(yīng)。滾動預(yù)算是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期間始終保持在一個固定的長度(一般為12個月)。(1)滾動預(yù)算的缺點①預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難;②事先預(yù)見到的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng);③受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。(2)滾動預(yù)算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，倉促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。
Dianayaoyao
財務(wù)預(yù)算的流程如下：1、制定目標(biāo)：在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算編制之前需要先搜集、整理企業(yè)內(nèi)部及外部的歷史資料，然后制定預(yù)算目標(biāo)。2、各預(yù)算執(zhí)行部門初步編制預(yù)算以及制定計劃：資料搜集整理后需要對資料采用時間數(shù)列分析及比率分析等方法進(jìn)行研究，并推測出財務(wù)預(yù)算值。企業(yè)財務(wù)預(yù)算人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)財務(wù)專業(yè)知識，于一定時期內(nèi)制定預(yù)算計劃并編制預(yù)算數(shù)據(jù)表格，3、審批上報，形成財務(wù)預(yù)算決議：將企業(yè)所制定的財務(wù)預(yù)算計劃上報相關(guān)部門，形成預(yù)算決議并對財務(wù)預(yù)算計劃完善后，企業(yè)可以開始執(zhí)行財務(wù)預(yù)算計劃。拓展資料：1、企業(yè)融資能力，指一個企業(yè)可能融通資金的水平，是持續(xù)獲取長期優(yōu)質(zhì)資本的能力，也是企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵因素，能多渠道、低成本從國內(nèi)、國外融資的企業(yè)，才是真正的融資贏家2、指標(biāo)有:資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)*100% 通常情況下，由于流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的價值評定和變現(xiàn)能力存在比較大的差異，考慮風(fēng)險控制，一般以75%以下為宜，其余25%用來考慮風(fēng)險緩沖和變現(xiàn)成本。 負(fù)債率越高，償債能力越差。當(dāng)負(fù)債率大于95%，基本上可視為資不抵債。 企業(yè)當(dāng)期有效資產(chǎn) 根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表，分析有效資產(chǎn)主要構(gòu)成，其中固定資產(chǎn)要注明是否為通用設(shè)備及變現(xiàn)難易程度，無形資產(chǎn)(土地、專利權(quán)等)注明入帳值、評估值及變現(xiàn)難易程度; 負(fù)債情況 根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表，分析企業(yè)負(fù)債的主要構(gòu)成，包括長期負(fù)債、流動負(fù)債、或有負(fù)債。需要說明的是，或有負(fù)債與負(fù)債在實踐中并無多大實際區(qū)別 。企業(yè)可控資產(chǎn) 可控資產(chǎn)=有效資產(chǎn)-負(fù)債-或有負(fù)債 。流動資產(chǎn)分析 年度流資是增加還是減少，分析重要科目增減原因，如應(yīng)收增加，是與銷售相匹配還是產(chǎn)品有問題等。重點分析應(yīng)收、其他應(yīng)收、存貨、預(yù)付科目，注明如何核實的，核實的方法，分析得出是否與銷售相匹配。
小吃貨圈圈y
公司財務(wù)預(yù)算是公司管理的核心環(huán)節(jié)，通常說一個好的財務(wù)預(yù)算就是公司完成財務(wù)指標(biāo)的一半，但財務(wù)預(yù)算的制定是一個非常專業(yè)的事情，本文列出一些基本方法供參考一些企業(yè)從下而上去做預(yù)算,老板讓各個部門的經(jīng)理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務(wù)算出來，這個目標(biāo)應(yīng)該是可以實現(xiàn)的。老板就不必自己拍腦袋了。有的企業(yè)是從上而下做預(yù)算,老板根據(jù)自己對市場和客戶的了解，更多的是根據(jù)自己的主觀愿望提出很高的目標(biāo)，要員工做的事情不是討論這個目標(biāo)是否能做到，而是如何做到這個目標(biāo)。通常員工雖然不認(rèn)可老板定的目標(biāo)，但出于對老板的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標(biāo)。這兩種做法共同的結(jié)果是讓企業(yè)失去應(yīng)有的增長機(jī)會。第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經(jīng)理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應(yīng)該有本質(zhì)的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如新產(chǎn)品出來會怎么樣?人手增加30%會怎么樣?改變銷售模式會怎么樣?產(chǎn)品提價會怎么樣?增加銷售渠道會怎么樣?增加辦事處會怎么樣?把客戶重新分類會怎么樣?用其他方式增長，通常不在他們的經(jīng)驗范圍內(nèi)。但根據(jù)過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標(biāo)。真正的未來在于改變過去的做法。我面試時要回答的那個“零基準(zhǔn)預(yù)算”的問題，要解決的就是這個問題。零基準(zhǔn)意味著做預(yù)算的時候不是把過去的數(shù)字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產(chǎn)品、人力、模式等)，我們可以達(dá)到什么樣的目標(biāo)?第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老板的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實的，但如果我要求100%，最后實現(xiàn)了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老板不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達(dá)到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現(xiàn)這樣的事實。這樣做的老板都忽略了預(yù)算過程最重要的一環(huán)，就是讓參與預(yù)算的每個人都相信預(yù)算和了解預(yù)算背后的邏輯。老板拍腦袋做出的預(yù)算大家不認(rèn)可，也就沒有人會認(rèn)真地去執(zhí)行。所謂的目標(biāo)就不是目標(biāo)，而是一個笑話。通常連老板也不相信這樣的目標(biāo)，他不會按照這個目標(biāo)配置相應(yīng)的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預(yù)算目標(biāo)是根本無法完成的。好的預(yù)算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背后，是對于公司未來認(rèn)真的討論。不僅老板的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老板主觀的想法被修正，同時員工局限也被老板的超前思路打破，最終的結(jié)果是一個可行的預(yù)算，同時也是最大程度被所有人接受的預(yù)算。既可行，又被大家認(rèn)可，這樣的目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。預(yù)算的過程其實就是勝而后戰(zhàn)的過程。管理就是勝而后戰(zhàn)。
蛋爹是石頭
預(yù)算編制的方法：預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：1.固定預(yù)算概念：又稱靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。特點：是用這個方法做出來的預(yù)算，算多少是多少，一般情況金額都不變。所以，適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。2.彈性預(yù)算概念：彈性預(yù)算在按照成本(費用)習(xí)慣性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算。特點：是為了反映的是不同的業(yè)務(wù)情況下所應(yīng)支付的費用水平，它是為了彌補(bǔ)固定預(yù)算的缺陷而產(chǎn)生的。固定預(yù)算與彈性預(yù)算的應(yīng)用(1)確定固定成本(費用)與變動成本(費用)項目這些項目的確定，應(yīng)該根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分，如果財務(wù)部門負(fù)責(zé)人不能確定，應(yīng)采納其他部門負(fù)責(zé)人的意見。(2)選擇編制方法對于固定性成本(費用)采用固定預(yù)算編制方法;對于變動性成本(費用)采用彈性預(yù)算編制方法。(3)預(yù)算中的固定成本(費用)與變動成本(費用)合計，即為預(yù)算總金額。企業(yè)不同，固定成本(費用)與變動成本(費用)劃分的標(biāo)準(zhǔn)和方式也不一樣的，切記，根據(jù)企業(yè)的實際情況確定，否則，編制出來的預(yù)算會與實際會有很大的差異。對于公司的管理者，其對于企業(yè)日常發(fā)生費用性質(zhì)的界定，是考核其對業(yè)務(wù)管理能力的一個重要指標(biāo)。3.增量預(yù)算概念：這種預(yù)算是在上期成本費用的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)計的業(yè)務(wù)情況，再結(jié)合管理需求，調(diào)整有關(guān)費用項目。4.零基預(yù)算概念：零基預(yù)算，簡單的講就是一切從零開始，不考慮以前發(fā)生的費用項目和其金額。從實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算。(1)零基預(yù)算的優(yōu)點①合理、 有效地進(jìn)行資源分配;②有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性;③目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急;④有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識;⑤特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。(2)零基預(yù)算的缺點①業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受;②工作量較大，費用較昂貴;③評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾;④易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。(3)零基預(yù)算的基本做法①劃分基層預(yù)算單位②對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用。③由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”。(4)零基預(yù)算的編制須明確以下三點：①確定計劃期內(nèi)應(yīng)該發(fā)生費用的項目及其金額;②劃分不可避免費用項目與可避免費用項目;③確定費用項目發(fā)生的時間，是當(dāng)期必須支付還是可以延期。5.定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算是以不變的會計期間作為預(yù)算期。多數(shù)情況下該期間為一年，并與會計期間相對應(yīng)。滾動預(yù)算是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期間始終保持在一個固定的長度(一般為12個月)。(1)滾動預(yù)算的缺點①預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難;②事先預(yù)見到的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng);③受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。(2)滾動預(yù)算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，倉促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。
doubledennis
是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。2.彈性預(yù)算：是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。3.滾動預(yù)算：是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。4.零基預(yù)算：是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。5.概率預(yù)算：是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。
楓橋夜泊123123
預(yù)算管理的意義到底是什么?
1、凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢
無論是個人還是組織,財務(wù)規(guī)劃都是有益而無害的。很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)都做好了燒錢的打算,然而初創(chuàng)公司也會有不同程度的預(yù)算管理需求。
2、經(jīng)營目標(biāo)的管控工具
預(yù)算管理是公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的重要管理控制工具,保證經(jīng)營活動按照預(yù)定的路線進(jìn)行。
3、資源合理分配的手段
通過編制預(yù)算,能夠?qū)⒐镜母黜椯Y源特別是資金合理地進(jìn)行分配,將有限的資源用在刀刃上。
4、對未來有更好的預(yù)期
相比較于不做預(yù)算管理,通過預(yù)算管理可以大大增強(qiáng)對公司未來經(jīng)營活動的預(yù)期,能夠做到“心中有數(shù)”。
5、增強(qiáng)對經(jīng)營風(fēng)險的應(yīng)對能力
初創(chuàng)公司的經(jīng)營風(fēng)險非常大,不確定性因素很多,預(yù)算可以幫助公司應(yīng)對各種不確定性,特別是資金方面的不確定性。
二預(yù)算管理主要內(nèi)容是什么
1、費用預(yù)算
費用預(yù)算是各類創(chuàng)業(yè)公司都可以做的預(yù)算,主要內(nèi)容是公司日常運營管理發(fā)生的職工薪酬、福利費、辦公費、房租費、業(yè)務(wù)拓展費、品牌推廣費、技術(shù)服務(wù)費等各項費用。
2、人力資源預(yù)算
該項預(yù)算由人力資源管理職能牽頭,主要針對公司各個崗位的增減、預(yù)期職位薪酬等做出計劃。
3、收入預(yù)算
收入預(yù)算適合于商業(yè)模式已經(jīng)基本確定,能夠產(chǎn)生持續(xù)營業(yè)收入的公司,主要是對各項營業(yè)收入做出合理預(yù)測。
4、現(xiàn)金預(yù)算
現(xiàn)金預(yù)算由財務(wù)職能負(fù)責(zé)編制,主要內(nèi)容是公司未來現(xiàn)金流量的余缺預(yù)測,用于合理控制現(xiàn)金流,對公司融資時點做出預(yù)期。
三預(yù)算的編制與執(zhí)行
1、預(yù)算期
創(chuàng)業(yè)公司的預(yù)算期應(yīng)以季度或半年度為宜,年度預(yù)算由于期間過長,可能沒有太多意義。
2、編制方法
由于創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營活動具有很大的不確定性,經(jīng)營模式、組織架構(gòu)等不斷地發(fā)生變化,應(yīng)該采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的方式。
3、監(jiān)督執(zhí)行
編制預(yù)算是開始而不是結(jié)尾!預(yù)算重在執(zhí)行,應(yīng)由財務(wù)職能監(jiān)督各項預(yù)算的執(zhí)行過程。
4、預(yù)算外的支付問題
創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)變化總是很快,有很多不在預(yù)算內(nèi)的事情要辦,應(yīng)該建立簡潔高效的審批流程辦理預(yù)算外支付業(yè)務(wù)。
四預(yù)算管理的難點和痛點
1、經(jīng)營目標(biāo)不明確
由于在創(chuàng)業(yè)初期,創(chuàng)始人及合伙人對公司未來的發(fā)展目標(biāo)還不是那么明確,可能隨著經(jīng)營環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。
2、業(yè)務(wù)模式不明確
由于競爭環(huán)境的快速變化、移動支付等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步、用戶消費偏好的改變等,創(chuàng)業(yè)公司不斷地探索業(yè)務(wù)模式,不斷地尋求具用競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)模式。
3、職員流動性高
創(chuàng)業(yè)公司一般還沒有形成自己的人力資源管理方案,加上CEO人員管理經(jīng)驗不足,導(dǎo)致公司職員穩(wěn)定性很低,直接給預(yù)算管理帶來困難。
4、缺乏財務(wù)管理專業(yè)人員
創(chuàng)業(yè)公司的人員主要集中在運營管理、技術(shù)支持、市場拓展、客戶服務(wù)等方面,財務(wù)管理一般都很弱,沒用配備專業(yè)的財務(wù)人員,更缺乏預(yù)算管理人員。
5、預(yù)算執(zhí)行困難
公司員工包括創(chuàng)始人、合伙人等,對預(yù)算的認(rèn)識比較膚淺,往往認(rèn)為自己的公司離預(yù)算還很遠(yuǎn),認(rèn)為還沒用那么重要,直接導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難,甚至流于形式。
