1、海爾集團(tuán)

2006年年底，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)變革以共享服務(wù)為切入點(diǎn)，由原來的管錢、管物、管賬會計(jì)型財(cái)務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計(jì)型財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）依托信息系統(tǒng)平臺，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)處理流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程為實(shí)施手段，以建設(shè)統(tǒng)一的核算管理平臺為標(biāo)志。

以價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競爭力提升為主要關(guān)注方向，通過持續(xù)地建設(shè)和優(yōu)化，提升財(cái)務(wù)管理效率，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營成本。

海爾集團(tuán)以財(cái)務(wù)共享為切入點(diǎn)實(shí)施的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型將財(cái)務(wù)人員分成3類角色：業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)，通過“人單合一”模式下的網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)型的組織架構(gòu)，使每個(gè)財(cái)務(wù)人員成為自己的CEO，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并分享價(jià)值。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為融入業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)專業(yè)人士，成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略伙伴；專業(yè)財(cái)務(wù)聚焦于各類財(cái)務(wù)模型的建立，通過建流程、立標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動業(yè)務(wù)，并利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價(jià)值。

共享財(cái)務(wù)作為后端的會計(jì)核算平臺，通過集中管理下的規(guī)模效率和效益實(shí)現(xiàn)“集約型”轉(zhuǎn)變，采購、銷售、資產(chǎn)核算、資金收付、費(fèi)用核銷、總賬報(bào)表等核算流程從原財(cái)務(wù)組織中剝離，實(shí)現(xiàn)了海爾財(cái)務(wù)“集中的更集中、分散的更分散”的運(yùn)營模式。

通過交易集中、流程嵌入來強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息高效傳遞，提升資源使用效率和效益。

2、平安集團(tuán)

為適應(yīng)新的環(huán)境和新的戰(zhàn)略，平安集團(tuán)財(cái)務(wù)采取矩陣管控模式，應(yīng)對多元化發(fā)展并實(shí)現(xiàn)資源共享和風(fēng)險(xiǎn)控制。平安集團(tuán)于2004年啟動財(cái)務(wù)集中，開啟財(cái)務(wù)創(chuàng)新之路的序幕，成為國內(nèi)首批建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的集團(tuán)企業(yè)，走過了“一年規(guī)劃、三年創(chuàng)建、九年運(yùn)營”的歷程，不斷挑戰(zhàn)全新的高度。

秉承平安集團(tuán)優(yōu)秀的創(chuàng)新DNA，其財(cái)務(wù)創(chuàng)新步入了3.0階段。財(cái)務(wù)創(chuàng)新1.0——財(cái)務(wù)集中，即多中心＋產(chǎn)品化構(gòu)建支持全集團(tuán)全財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的大運(yùn)營體系。通過財(cái)務(wù)集中系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外聯(lián)通，全流程集成。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)范圍相對比較多，包括費(fèi)用、資金、總賬、估值、稅務(wù)、綜合六大產(chǎn)品運(yùn)營。

財(cái)務(wù)創(chuàng)新2.0：“移動＋互聯(lián)網(wǎng)”，通過“財(cái)酷平臺”移動化模式，進(jìn)行端對端管控，顛覆傳統(tǒng)報(bào)銷流程；通過打造E采服務(wù)平臺，打通采購履約“最后一公里”，通過“平臺化＋數(shù)據(jù)化”的智能采購，提倡便捷高效陽光的價(jià)值主張。

財(cái)務(wù)創(chuàng)新3.0：財(cái)務(wù)智能，即從最初的互聯(lián)網(wǎng)到綜合應(yīng)用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等數(shù)字化手段，實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)挖掘與分析、機(jī)器學(xué)習(xí)的財(cái)務(wù)變革，實(shí)現(xiàn)自動化、智慧化，最大限度發(fā)揮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值。

2003年，平安數(shù)據(jù)科技的雛形平安集團(tuán)后援管理中心成立，作為全國首家集中運(yùn)營中心，通過三次大規(guī)模集中，建成了布局全國的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)與綜合金融服務(wù)體系，十多年來一直代表著中國金融業(yè)運(yùn)營的最高水準(zhǔn)。

2004年，平安直通的前身平安集團(tuán)渠道發(fā)展事業(yè)部成立，作為集團(tuán)共享的銷售平臺，新渠道自主開發(fā)國際領(lǐng)先的電話銷售系統(tǒng)、率先建立先進(jìn)規(guī)范的遠(yuǎn)程電話銷售體系。

幫助平安電話車險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)電銷建立遠(yuǎn)程銷售領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，孕育了遠(yuǎn)程貸款和投資等多條業(yè)務(wù)，并在網(wǎng)電移一體化、數(shù)據(jù)管理與營銷、客戶經(jīng)營等方面取得了豐碩的成果。

2016年將平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司、平安直通咨詢有限公司進(jìn)行整合成立了深圳平安綜合金融服務(wù)有限公司（簡稱“平安金服”）。

平安金服總部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、蘇州、洛陽、合肥、內(nèi)江、西安、濟(jì)南建立9個(gè)集中作業(yè)中心和3個(gè)遠(yuǎn)程銷售咨詢中心，共有員工近1.5萬人。

平安金服為平安集團(tuán)65家專業(yè)公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。2018年6月14日，平安金服與中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司（簡稱“中國信達(dá)”）在北京召開項(xiàng)目啟動會，標(biāo)志著平安金服財(cái)務(wù)共享中心正式開啟市場化征程，開始輸出服務(wù)。

平安金服憑借業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的咨詢服務(wù)能力，聚焦中國信達(dá)的具體需求，為其提供全集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的頂層藍(lán)圖設(shè)計(jì)、整體建設(shè)規(guī)劃等工作，量身打造全流程、智能化的中國信達(dá)綜合財(cái)務(wù)共享中心，助力中國信達(dá)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享、提升管理效率、控制運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

3、長虹集團(tuán)

2005年，長虹財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)服務(wù)職能分離，成立了財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心，財(cái)務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)。

2008年，長虹財(cái)務(wù)共享中心正式掛牌，開展市場化運(yùn)作。2009年，長虹共享服務(wù)中心協(xié)同長虹信息管理部門完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）三大系統(tǒng)（財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)、財(cái)務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)）的財(cái)務(wù)信息化體系建設(shè)。

在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)推進(jìn)，將子公司納入財(cái)務(wù)共享范圍。

財(cái)務(wù)共享看上去是對會計(jì)核算的集中，核心是發(fā)生了兩個(gè)變化：一是整個(gè)財(cái)務(wù)職能的變革，二是引發(fā)財(cái)務(wù)管理工作的革命。長虹FSSC一直想方設(shè)法優(yōu)化自身的功能，以期發(fā)揮更大的功效，提升長虹的財(cái)務(wù)管理能力和水平。

著力降低財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)運(yùn)營成本：在實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享的長虹財(cái)務(wù)管理變革后，長虹子公司的財(cái)務(wù)核算全部集中在FSSC，再也不需要產(chǎn)業(yè)單元都建立一個(gè)會計(jì)機(jī)構(gòu)了。規(guī)?；?yīng)和流水線式標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)降低了財(cái)務(wù)核算難度，也降低了員工入職要求。

4、永輝超市

2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)。同時(shí)，2012年初啟動了與之配套的財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，全國6萬員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過總部的財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同。

5、中石化

2013年，中國石化啟動了財(cái)務(wù)共享服務(wù)試點(diǎn)建設(shè)。歷經(jīng)四年探索實(shí)踐，初步形成適合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施策略和管理體系。

在大型央企中首創(chuàng)性建立了覆蓋會計(jì)核算、費(fèi)用報(bào)銷、資金結(jié)算、會計(jì)檔案和財(cái)務(wù)報(bào)表等全業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù),成為整體規(guī)劃最早、建設(shè)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)覆蓋面最全和信息化集成度最高的共享機(jī)構(gòu)。