內(nèi)部控制在實踐中的應(yīng)用探討摘要：內(nèi)部控制作為公司自我調(diào)節(jié)和自行制約的內(nèi)在機制，處于公司中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。健全有效的內(nèi)部控制，不僅能夠確保公司會計信息的準確可靠、財務(wù)收支的有效合法和財產(chǎn)物資的安全完整，還能保證公司經(jīng)營活動的效率性、效益性以及國家法律法規(guī)的貫徹執(zhí)行。通過比較分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制的最新動態(tài)，以期實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制理論和實務(wù)的較為深入的探討，尋找適合我國企業(yè)實踐應(yīng)用的內(nèi)部控制完善方法。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；應(yīng)用；公司治理內(nèi)部控制作為一種管理的工具, 貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，內(nèi)部控制是企業(yè)為了維護資產(chǎn)的安全、完整, 確保會計信息的真實、可靠, 保證其管理或者經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性并遵守有關(guān)法規(guī), 而制定和實施相關(guān)政策、程序和措施的過程。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面, 只要存在企業(yè)組織就需要建立各種形式的內(nèi)部控制。一、 內(nèi)部控制構(gòu)成要素與現(xiàn)狀COSO委員會提出，“內(nèi)部控制是一個受到董事會、經(jīng)理層和其他人員影響的過程，該過程的設(shè)計是為了提供實現(xiàn)以下三類目標的合理保證——經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性?！盋OSO委員會指出，內(nèi)部控制的構(gòu)成要素應(yīng)該來源于管理階層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理的過程相結(jié)合，其具體包括以下五個方面：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通監(jiān)督。目前，我國大多數(shù)企業(yè)還未意識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制也存在很多誤解，加之內(nèi)部控制的客觀環(huán)境建設(shè)又存在一定的局限性，致使我國企業(yè)的內(nèi)部控制普遍薄弱。目前我國企業(yè)如上市公司的內(nèi)部控制環(huán)境較多地存在以下方面的問題：1、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重。我國上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)中，很少關(guān)注委托代理關(guān)系中的委托方，即控股股東與社會公眾股東之間存在的權(quán)利失衡而產(chǎn)生的問題，導(dǎo)致內(nèi)部控制環(huán)境等內(nèi)部控制要素失去應(yīng)有的作用，其結(jié)果不僅使委托代理關(guān)系中的受托方，即公司董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層成為維護控股股東利益的工具，而且最終影響公司持續(xù)經(jīng)營。2、公司董事會中的權(quán)利失衡。由于公司董事會受控股股東支配，而控股股東與社會公眾股股東之間的責(zé)權(quán)利又不統(tǒng)一，在公司董事會的相關(guān)決議事項中，既使發(fā)生控股股東侵害社會公眾股股東利益的情況，廣大中小股東也無從知曉。3、公司監(jiān)事會中的權(quán)利失衡。公司監(jiān)事會是與董事會相互制衡的監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)事會也是由控股股東把持的，控股股東與社會公眾股東的權(quán)利失衡的狀況在監(jiān)事會中也沒有得到改觀。在實際經(jīng)濟生活中，許多上市公司的監(jiān)事會都形同虛設(shè)，起不到對公司財務(wù)及董事、經(jīng)理進行監(jiān)督的作用，這樣在公司董事會做出損害中小股東利益的決議時，從監(jiān)事會那里也得不到相應(yīng)的監(jiān)督和糾正。4、公司經(jīng)理層中的權(quán)利失衡。由于董事會由控股股東掌控，這樣董事會聘任的總經(jīng)理也變成了控股股東意愿的執(zhí)行者，實際中很多上市公司的總經(jīng)理就由董事長本人擔(dān)任，上市公司的經(jīng)理層也變成了控股股東的經(jīng)理層，當(dāng)控股股東做出侵害中小股東利益的決定時，經(jīng)理層就成了侵害中小股東利益的具體執(zhí)行者。5、內(nèi)部審計不具備真正意義上的獨立性。內(nèi)部審計人員必須相對獨立并且直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告。我國一些上市公司內(nèi)部審計即使存在，但卻不具備真正的獨立性，有的也流于形式。6、缺少風(fēng)險評估和風(fēng)險防范意識。各企業(yè)缺少對自身固有風(fēng)險的評估以及制定相應(yīng)有效的管理措施。此外，管理者還應(yīng)在對固有風(fēng)險采取有效管理措施的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的殘存風(fēng)險進行評估和預(yù)防。7、過分強調(diào)財務(wù)控制在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的作用。過分強調(diào)內(nèi)部控制防止會計信息失真的目標，忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營性目標。它要求按照目標和計劃，對企業(yè)工作人員的業(yè)績進行評價，找出消極偏差之所在，采取措施加以改進，以提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，防止損失，保證企業(yè)預(yù)定目標的實現(xiàn)。8、公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，特別是公司核心人員的個別屬性無法考證，其所處的工作環(huán)境缺乏有效的激勵和約束機制。目前對上市公司核心人員的個別屬性，很難獲取可信的資料，現(xiàn)實中企業(yè)核心人員的個別屬性存在私心，人員素質(zhì)低下。對起約束作用的內(nèi)控制度不情愿接受，甚至不愿意加強內(nèi)控制度建設(shè)。加之在人事政策方面設(shè)有建立起完整的人力資源流轉(zhuǎn)機制和激勵機制，產(chǎn)生內(nèi)部人控制現(xiàn)象。9、經(jīng)營管理的觀念、方式和風(fēng)格有待完善。目前上市公司中內(nèi)部人控制現(xiàn)象很嚴重，而作為能夠控制公司的大股東或者是內(nèi)部人在缺乏相應(yīng)的約束下，更容易出現(xiàn)不利于公司長遠發(fā)展進而侵犯小股東利益的行為。10、完善內(nèi)部控制的動力不足。代理人的內(nèi)部控制動力不足，加之代理人主導(dǎo)型企業(yè)的內(nèi)部控制成本昂貴，花費在組織管理上的成本由企業(yè)自己承擔(dān)，而內(nèi)部控制的收益則隱性化、長期化和社會化，當(dāng)邊際管理成本高于邊際收益時，企業(yè)本身的內(nèi)部控制動力則明顯不足。二、內(nèi)部控制在實踐應(yīng)用中需要注意的問題與分析任何事物都不是盡善盡美的，內(nèi)部控制也同樣存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性主要表現(xiàn)為以下五個方面：員素質(zhì)不足、人員的道德風(fēng)險、例外管理、內(nèi)部控制制度的滯后性、成本效益原則。以下結(jié)合我國內(nèi)部控制的實際應(yīng)用情況，討論內(nèi)部控制設(shè)計和實施的注意要點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1、內(nèi)部控制的設(shè)計原則。設(shè)計內(nèi)部控制制度應(yīng)遵循以下五條具體規(guī)則：相互牽制原則、協(xié)調(diào)配合原則、權(quán)責(zé)明確、成本效益原則、整體結(jié)構(gòu)原則。2、內(nèi)部控制的設(shè)計形式。內(nèi)部控制的設(shè)計形式，主要有內(nèi)部控制流程圖、內(nèi)部控制調(diào)查表和內(nèi)部控制制度。3、內(nèi)部控制的劃分方式。企業(yè)的整體內(nèi)部控制系統(tǒng)，一般應(yīng)按照具體的業(yè)務(wù)循環(huán)劃分為若干個子控制系統(tǒng)。企業(yè)根據(jù)需要也可將物流管理、人力資源政策等，作為子控制系統(tǒng)加以設(shè)計。4、內(nèi)部控制的設(shè)計步驟。設(shè)計內(nèi)部控制，首先應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟活動的內(nèi)容特點和管理要求提煉內(nèi)部控制目標，然后據(jù)以選擇具有相應(yīng)功能的內(nèi)部控制要素，組成該控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制的基本目標可概括為六項：①維護財產(chǎn)物資的完整性；②保證會計信息的準確性；③保證財務(wù)活動的合法性；④保證經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行；⑤保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性；⑥保證國家法律法規(guī)的遵守執(zhí)行。5、整合控制流程?？刂屏鞒?，是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)?？刂屏鞒?，通常同業(yè)務(wù)流程相吻合，主要由控制點組成。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在控制缺陷時，則需要根據(jù)控制目標和控制原則加以整合，鑒別控制環(huán)節(jié)。6、對被投資公司的財務(wù)管理控制以供日后翻查。具體內(nèi)容包括：統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一報表格式，并投資項目的定期評估和檢討。公司應(yīng)加強對外投資處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等的決策和授權(quán)批準程序作出明確規(guī)定。三、內(nèi)部控制現(xiàn)狀在實踐應(yīng)用中的改善措施從我國2001年12月加入WTO以來，國內(nèi)企業(yè)面臨的競爭壓力則日趨激烈。而提高企業(yè)競爭力的需求，則猶如一股無形的推動力，使國內(nèi)企業(yè)越來越重視內(nèi)部控制制度的完善和有效執(zhí)行，以確保經(jīng)營活動的有序、安全運行。結(jié)合我國的實際情況，筆者認為可以從以下幾方面提出適合我國內(nèi)部控制現(xiàn)狀的改善措施。1、不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)的完善程度，直接制約著內(nèi)部控制可能達到的理想程度。不同的管理當(dāng)局會出現(xiàn)不同的內(nèi)部控制制度，其有效性也很不一樣。建立真正意義上的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使權(quán)力有所制衡。真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、管理科學(xué)、政企分開，從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制制度建設(shè)制度化。2、合理的權(quán)責(zé)分配。合理的職權(quán)劃分和責(zé)任分配是確保內(nèi)部控制制度有效實施的基本保證。建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，監(jiān)督控制政策和程序得到持續(xù)有效的執(zhí)行是董事會及經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)承攬的責(zé)任，同時，按照不相容職務(wù)相分離的原則建立合理精簡的組織機構(gòu)，科學(xué)的劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)權(quán)限，明確各部門的權(quán)利和義務(wù)。3、完善企業(yè)的公司治理機制。就企業(yè)角度而言，公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容：一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)權(quán)利分配，在這一層次中，股東要授權(quán)給管理當(dāng)局管理企業(yè)，采取措施保證管理當(dāng)局從股東利益出發(fā)管理企業(yè)，能夠獲取足夠的信息判斷股東期望是否能真正得到實現(xiàn)并在管理當(dāng)局損害股東權(quán)益時有權(quán)采取必要的行動；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)權(quán)利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的責(zé)權(quán)利分配。在這種情況下，良好的內(nèi)部控制框架是公司法人主體正確處理各利益相關(guān)者關(guān)系，實現(xiàn)公司治理目標的重要保證。4、授權(quán)批準的規(guī)范。規(guī)范各部門的授權(quán)批準以形成相互制約和促進的制衡機制，需合理劃分企業(yè)的授權(quán)批準權(quán)限。對于管理當(dāng)局來說，既要保證其經(jīng)營決策的獨立性和權(quán)威性，又要保證其經(jīng)濟行為的效益性和廉潔性，權(quán)力的大小界定是關(guān)鍵的一環(huán)。對內(nèi)部控制制度執(zhí)行人員的授權(quán)要把握好一個度，對不同的控制環(huán)節(jié)要有不同的授權(quán)，以使內(nèi)部控制制度有效運行，不然容易產(chǎn)生新的舞弊行為。5、加強預(yù)算管理。預(yù)算控制已成為內(nèi)部控制的重要方式。按現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)定，預(yù)算方案的制定權(quán)在董事會，組織實施權(quán)在總經(jīng)理，可以在董事會下設(shè)預(yù)算委員會，具體負責(zé)預(yù)算的制訂、實施過程中的監(jiān)控等工作，使得董事會通過預(yù)算管理來達到計劃、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)活動的作用。6、充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，強調(diào)風(fēng)險意識，加強風(fēng)險管理，7、加強人力資源控制。人力資源要素的數(shù)量和質(zhì)量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創(chuàng)造力，是企業(yè)興旺發(fā)達的活力和強大動力所在。人力資源控制應(yīng)包括：①建立嚴格的招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘要求；②制定員工工作規(guī)范，用以引導(dǎo)考核員工行為；③定期對員工進行培訓(xùn)，以提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強考核獎懲力度，應(yīng)定期對員工業(yè)績進行考核，獎懲分明。8、企業(yè)內(nèi)部控制的外部化?？赏ㄟ^將企業(yè)內(nèi)部控制外部化來實現(xiàn)：一是借助于外部監(jiān)管力量，包括會計師事務(wù)所、證監(jiān)會、外派財務(wù)總監(jiān)、稽查特派員等等實施對企業(yè)未完全約束下的外部控制；二是借助外部環(huán)境中的配套市場體系，包括資本市場、經(jīng)理人市場、企業(yè)產(chǎn)品供銷市場等在內(nèi)的整個市場體系?？偨Y(jié)語：針對我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，要想較為有效地完善內(nèi)部控制，這不僅需要國家法規(guī)的配套和完善，更需要各企業(yè)結(jié)合自身的公司治理和業(yè)務(wù)流程的特點，設(shè)計一套包括監(jiān)督、激勵和評價為一體的內(nèi)部控制體系，并確保該體系的有效實施。只有這樣，才能真正確保企業(yè)內(nèi)部控制在企業(yè)的日常運作中發(fā)揮管理控制的作用，從而避免企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的錯誤和舞弊，有效地提高國內(nèi)企業(yè)的核心競爭力。參考文獻：[1]吳益兵，李榮，徐臻真，“薩班斯法案404條款:后續(xù)進展，”《會計研究》2005年第2期。[2]吳益兵，“美國財務(wù)呈報內(nèi)部控制審計報告及其比較，”《財會通訊》2005年第8期。[3] 趙保卿，《內(nèi)部控制設(shè)計與運行》，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005年多年從事財務(wù)管理工作讓我們認識到，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險防范的重要組成部分，而企業(yè)風(fēng)險管理又是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，本文通過筆者的工作實踐，就如何完善和推進企業(yè)內(nèi)部控制問題進行探討。一、內(nèi)部控制理論發(fā)展回顧內(nèi)部控制理論的演變是隨著社會競爭和人們對管理逐步深入的認識而發(fā)展的，大致可分為四個階段：1.20世紀40年代前——內(nèi)部牽制階段。在20世紀40年代前，人們習(xí)慣用內(nèi)部牽制這一概念。一般認為內(nèi)部牽制由三個要素構(gòu)成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。實現(xiàn)內(nèi)部牽制通過實物牽制、機械牽制、體制牽制和簿記牽制四種方法實現(xiàn)。在當(dāng)代企業(yè)管理中，這四種方法仍然存在。2.20世紀40年代末至70年代——管理控制和會計控制階段。1972年美國會計師協(xié)會發(fā)布的《審計準則公告第1號》對管理控制和會計控制定義如下：“管理控制包括但不限于確保交易由管理當(dāng)局授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)、程序及有關(guān)記錄。這種授權(quán)是與實現(xiàn)組織目標這個責(zé)任相聯(lián)系的管理功能，并且是建立交易的會計控制的起點?！眱?nèi)部會計控制包括組織規(guī)劃的所有方法和程序，這些方法和程序與財產(chǎn)安全和財物記錄可靠性有直接的聯(lián)系。內(nèi)部管理控制也包括組織規(guī)劃的所有方法和程序。3.20世紀80年代至90年代——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。1988年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布《審計準則公告第55號》(SAS 55)，從1990年1月起取代1972年發(fā)布的《審計準則公告第1號》。該公告首次以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部控制”，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括控制環(huán)境、會計制度、控制程序三要素。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的內(nèi)容正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇。4.20世紀90年代之后——一體化結(jié)構(gòu)階段。20世紀80年代以來美國先后成立了“反虛假財務(wù)報告委員會”及專門致力于內(nèi)部控制研究的COSO，COSO于1992年提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告，這就是著名的COSO報告。此后，參考COSO報告修改了第55號《審計準則公告》。新準則將內(nèi)部控制的定義為：“由一個企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證：(1)財務(wù)報告的可靠性；(2)經(jīng)營的效果和效率；(3)符合適用的法律和法規(guī)。”該準則將內(nèi)部控制劃分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五種成分。(1)控制環(huán)境：構(gòu)成一個單位的氛圍，影響內(nèi)部人員控制其它成分的基礎(chǔ)。包括：員工的誠實性和道德觀；員工的勝任能力；董事會或?qū)徲嬑瘑T會；管理哲學(xué)和經(jīng)營方式；組織結(jié)構(gòu)；授予權(quán)利和責(zé)任的方式；人力資源政策和實施。(2)風(fēng)險評估：指管理層識別并采取相應(yīng)行動來管理對經(jīng)營、財務(wù)報告、符合性目標有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。(3)控制活動：指對所確認的風(fēng)險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現(xiàn)的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績評價，是指將實際業(yè)績與其他標準進行比較；信息處理，指保證業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)中正確、完全和經(jīng)授權(quán)處理的活動；實物控制，也稱為資產(chǎn)和記錄接近控制；職責(zé)分離，指將各種功能性職責(zé)分離，以防止單獨作業(yè)的雇員從事或隱藏不正常行為；信息與溝通，指為了使職員能執(zhí)行其職責(zé)，企業(yè)必須識別、捕捉、交流外部和內(nèi)部信息；監(jiān)控，指評價內(nèi)部控制質(zhì)量的進程，即對內(nèi)部控制改革、運行及改進活動評價。包括內(nèi)部審計和與單位外部人員、團體進行交流。二、目前我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及局限性我國企業(yè)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀基本上可用幾句話來概括：國有企事業(yè)單位比非國有企事業(yè)單位的內(nèi)控制度文字要求寫得好，執(zhí)行得不夠好;國有大、中型企事業(yè)單位的內(nèi)控制度比國有小型企業(yè)的要好些；黨政機關(guān)及事業(yè)單位的內(nèi)控制度在體系上較國有企業(yè)差；股份制單位、外資企業(yè)及民營企業(yè)的內(nèi)控制度比國有企業(yè)執(zhí)行得好些。由于我國國有企業(yè)已經(jīng)有了幾十年的發(fā)展歷程，積累了一定的內(nèi)部管理經(jīng)驗，一般說都有一定程度、一定范圍的內(nèi)部控制制度。但是，在許多企業(yè)特別突出的問題是有章不循、違章不究，一切以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志為轉(zhuǎn)移。國有企業(yè)內(nèi)控制度薄弱主要表現(xiàn)在：重大事項決策和執(zhí)行，沒有很好地分離制約，存在“重大”無標準，“決策”無民主的現(xiàn)象；財產(chǎn)清查沒有形成制度，清查期限、清查程序不明確；對成本費用控制不嚴，過分強調(diào)資金而怠于成本管理；業(yè)績考核不嚴格，不透明；內(nèi)部審計沒有形成制度化，不能進行預(yù)防性審計，存在該審計的不審計，或不能根據(jù)審計結(jié)果按照內(nèi)部制度進行處理等方面的問題。由于在以下幾個方面不能有效突破，內(nèi)部控制的改善受到局限：1.人為錯誤。智者千慮，必有一失。任何“完美的”內(nèi)部控制系統(tǒng)，都會因設(shè)計人經(jīng)驗和知識水平的限制而帶有缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)陷于癱瘓。2.越權(quán)管理?？刂浦贫仁瞧髽I(yè)最重要的管理工具，但任何控制制度最終都是靠人來執(zhí)行的。在某些情況下，對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理，同樣可能導(dǎo)致內(nèi)控制度失效。3.計劃沒有變化快。內(nèi)部控制可能因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效。企業(yè)已有的內(nèi)部控制制度一般都是為那些重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)類型而設(shè)計的，因此，可能會對不正常的或未能預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處在經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為便于生存和保持競爭能力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，或增設(shè)分支機構(gòu)，或增加新的生產(chǎn)線，這就導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用。另外，信息技術(shù)的高速發(fā)展與普遍應(yīng)用，也會給企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)提出新的問題與挑戰(zhàn)。三、完善企業(yè)內(nèi)部控制的思考1.建立良好的控制環(huán)境。當(dāng)前我國還沒有形成法制制約的大環(huán)境，在一個單位也就很難形成有章必循，違章必究的局面。對企業(yè)內(nèi)部控制來說，產(chǎn)生上述現(xiàn)象的根本原因是國有企業(yè)投資者或控股者為國家，而國家屬于一個抽象的主體。在具體的企業(yè)管理中容易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體缺位、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，因為完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是十分重要的課題。但在我國現(xiàn)階段，公司的法人治理結(jié)構(gòu)“形備而實不至”，尤其體現(xiàn)在董事會這一重要機構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能。不少企業(yè)董事會成員和經(jīng)理成員高度重疊，相互之間失去制衡作用，公司董事會在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中。這種責(zé)權(quán)不分的公司治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致內(nèi)部控制如“空中樓閣”，形同虛設(shè)。要建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，是一項綜合性管理活動，涉及產(chǎn)權(quán)改革、公司治理、組織、人事和業(yè)務(wù)多方面，需要國家、企業(yè)和員工的共同努力。2.及時識別、全面評估風(fēng)險，控制風(fēng)險。企業(yè)面臨內(nèi)外環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)間競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險不斷提高；企業(yè)的風(fēng)險管理首先就是按公司既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，利用各種風(fēng)險分析技術(shù)，找出業(yè)務(wù)風(fēng)險點，并采取恰當(dāng)?shù)姆椒ń档惋L(fēng)險。其次，要建立內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)對企業(yè)高風(fēng)險區(qū)域經(jīng)常進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險；最后，要善于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，如購買保險等?？傊?，企業(yè)的風(fēng)險管理必須貫穿并滲透于企業(yè)控制的全過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)敏銳識別企業(yè)面臨的一切風(fēng)險，應(yīng)采取必要的措施進行控制，也就是COSO報告中的控制活動?？刂苹顒邮谴_保管理階層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序。控制活動出現(xiàn)在整個企業(yè)內(nèi)的各個階層與各種職能部門，涉及的控制對象包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各方面。有效控制各種風(fēng)險活動，應(yīng)正確處理以下幾個方面的關(guān)系：（1）處理好控制點與控制面之間的關(guān)系。嚴謹?shù)膬?nèi)部控制，不僅要對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面實行全方位的有效控制，把企業(yè)的各項經(jīng)濟活動全面置于經(jīng)營監(jiān)控之中，而且要對企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實行重點控制。面的控制與點的控制要有機結(jié)合，內(nèi)部控制才能發(fā)揮良好的效益。（2）正確處理常規(guī)控制與例外控制的關(guān)系。常規(guī)控制與例外控制的關(guān)系，實際上就是內(nèi)部控制中的一般授權(quán)與特殊授權(quán)的關(guān)系。其中，一般授權(quán)是對辦理常規(guī)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)力、條件和有關(guān)責(zé)任者做出的規(guī)定，特殊授權(quán)處理的是非常規(guī)性交易事項。特殊授權(quán)也可用于超過一般授權(quán)限制的常規(guī)交易。（3）正確處理“硬控制”與“軟控制”的關(guān)系。企業(yè)的內(nèi)部控制按控制的手段不同分為“硬控制”和“軟控制”兩種類型。硬控制指的是內(nèi)部控制制度中那些“必須”的和“硬性”的規(guī)定，要求無論何時何地，也無論是誰，都必須遵守的規(guī)定。軟控制主要是指那些屬于精神層面的事物，如高級管理階層的管理風(fēng)格、管理哲學(xué)、企業(yè)文化及內(nèi)部控制意識等。為了有效地控制企業(yè)經(jīng)營活動，實現(xiàn)其經(jīng)營方針和目標，必須不斷提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)。（4）正確處理好內(nèi)部控制的靈活性、經(jīng)濟性及簡便性的關(guān)系。企業(yè)控制系統(tǒng)應(yīng)該具有足夠的靈活性，使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，以滿足不同使用者的需要。四、建立統(tǒng)一的管理信息與溝通系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)，是向企業(yè)內(nèi)各級主管部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外的有關(guān)部門（人員）提供信息的系統(tǒng)。一個良好的信息系統(tǒng)應(yīng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果，應(yīng)有助于控制標準的建立和修正、控制活動成效的評定、控制報告的擬定以及改進建議的及時傳達。會計控制作為內(nèi)部控制的基本手段，應(yīng)該發(fā)揮其系統(tǒng)效應(yīng)。會計對企業(yè)經(jīng)濟活動實施有效控制,要從控制的不同特點和對象的實際出發(fā),采取不同的形式,從不同的角度來調(diào)整企業(yè)的經(jīng)濟活動。會計控制系統(tǒng)可分為反饋控制、前饋控制和防護性控制三種系統(tǒng)形式。1. 實施會計反饋控制。反饋控制是通過對經(jīng)濟活動過程及其結(jié)果進行計量,找出經(jīng)濟活動過程的實際情況與實施標準的差距,把差異情況及時反饋有關(guān)部門,或通過自身的職能有效地對經(jīng)濟活動過程進行調(diào)整,使其符合原定標準,正常運作。會計反饋控制的特點在于依據(jù)過去操作情況來調(diào)節(jié)當(dāng)前的行為,依據(jù)這一特點,我們在對企業(yè)經(jīng)營活動的反饋控制中,無論是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行控制,或是對產(chǎn)品銷售費用進行控制,不僅要考慮控制系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系和相互作用,同時還要注意反饋控制系統(tǒng)內(nèi)的會計計量系統(tǒng)準確性,要及時報告企業(yè)經(jīng)濟活動過程中出現(xiàn)的偏差情況。2.實施會計前饋控制。會計前饋控制這是一種非常積極的控制形式,是會計管理中一種“未雨綢繆”的行為,它通過對經(jīng)濟活動過程進行監(jiān)測,預(yù)測到可能產(chǎn)生的偏差,事前做好工作，防患于未然。會計前饋控制比較普遍,范圍也比較廣,如材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品等存貨占用資金額控制,各項消耗定額的控制,基建和技術(shù)措施控制等,都可以充分發(fā)揮會計前饋控制的作用。3.實施會計防護性控制。會計防護性控制是通過在經(jīng)濟過程內(nèi)部設(shè)立某種約束機制和運行一系列會計制度,來抑制經(jīng)濟活動過程中出現(xiàn)的偏差,也就是通過會計管理、控制、減少或消除企業(yè)經(jīng)濟損失,杜絕一切浪費或不合理開支現(xiàn)象的發(fā)生。在目前的條件下,會計防護性控制可以從以下幾個方面著手。一是完善的組織方式;二是細致的人事工作;三是明確的崗位責(zé)任制;四是嚴格的財產(chǎn)管理規(guī)章;五是精心設(shè)計的各種經(jīng)濟活動、業(yè)務(wù)收支的單據(jù)和賬簿。為了做好會計防護性控制,必須要做到各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理都不能由一人包辦或一人說了算,資金、物資、賬簿的管理應(yīng)嚴格分開,相互牽制監(jiān)督,憑證制度和流轉(zhuǎn)程序必須規(guī)范化、制度化,防止?fàn)I私舞弊;在賬務(wù)處理上要運用“復(fù)式”平衡形式,保證每一項經(jīng)濟活動的記錄準確。在此同時,要建立和完善會計檢查制度,作為防護性控制自身缺乏監(jiān)督機能的補充。作者:王朝梅 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