管理會計工具及應(yīng)用案例論文

在學(xué)習(xí)和工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學(xué)術(shù)問題進行研究的手段。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是我為大家收集的管理會計工具及應(yīng)用案例論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

項目投資決策是企業(yè)的一項綜合性較強的決策，涉及項目的多個方面，通常的項目決策方法更多地側(cè)重于以凈現(xiàn)值法為代表的折現(xiàn)現(xiàn)金流量法，但是這種方法存在許多局限，不能全面地分析項目的情況。為此，本文嘗試進行管理會計工具的整合，對項目決策進行綜合評價。

一、項目投資決策的管理會計工具整合框架

管理會計的目的在于為企業(yè)價值創(chuàng)造服務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)會計而言更加側(cè)重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣?；诠芾頃嫷幕咎攸c，管理會計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發(fā)表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會計工具，諸如平衡計分卡、彈性預(yù)算、本量利分析、六標(biāo)準(zhǔn)差、作業(yè)成本法等[ 1 ]。在進行項目投資決策時，傳統(tǒng)的分析方法是對項目的投資效益進行評價，常用的管理會計工具是凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)部報酬率法（IRR）等。然而，無論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個過程進行全面評價。而項目本身從整個過程到成本、風(fēng)險、資源計劃等多項內(nèi)容，需要多個分析工具結(jié)合使用，尤其要結(jié)合我國實際，開發(fā)整合具有本土特征的管理會計工具[2]。

目前許多企業(yè)對管理會計工具的應(yīng)用仍停留在單一工具、分而治之的狀態(tài)，對管理會計工具的應(yīng)用導(dǎo)入大多缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，缺乏細化可分解的有效量化指標(biāo)做引導(dǎo)，導(dǎo)致財務(wù)會計系統(tǒng)向管理會計系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的高成本、低效率。筆者根據(jù)A企業(yè)的特點，結(jié)合37種管理會計工具的各自特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、影城項目投資過程、管理水平和能力，選取了管理會計核心工具。

經(jīng)整合的管理會計工具見圖1。

二、A公司應(yīng)用管理會計工具的前提

A公司自2009年成立子公司以來專注打造拓展影城的終端平臺，該子公司負責(zé)影城的項目選址、建設(shè)和運營管理。A公司在影城終端的發(fā)展戰(zhàn)略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結(jié)合國內(nèi)外電影終端銀幕的發(fā)展趨勢和實際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標(biāo)。為此，A公司以高效的管理為基礎(chǔ)，在項目投資決策、工程建設(shè)、運營管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中充分運用管理會計工具，形成了“投前、投中、投后”的管理會計核心工具整合應(yīng)用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎(chǔ)上形成了影城建設(shè)選址、規(guī)劃決策、設(shè)計施工、營運管理、營銷策劃等方面的機制?？偨Y(jié)A公司應(yīng)用管理會計工具的經(jīng)驗，其應(yīng)用至少需要三個前提。

（一）較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度

在市場經(jīng)濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要求企業(yè)在市場機制的作用下，明確企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化。這些可以促使企業(yè)自身有生存和發(fā)展的思考，形成較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度，促使組織架構(gòu)完善，各部門職能明確，責(zé)任清晰。

（二）初步的大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗

在地球村經(jīng)濟逐步形成的過程中，市場信息瞬息萬變，只有將大數(shù)據(jù)合理應(yīng)用于企業(yè)自身的決策中，才能貼合市場發(fā)展趨勢，避免信息滯后帶來的發(fā)展障礙。管理會計的前瞻性決定了企業(yè)必須要有一定的大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗，并積極主動地尋找有利于決策的大數(shù)據(jù)應(yīng)用方法，只有這樣才有可能為企業(yè)今后的行業(yè)發(fā)展、延伸發(fā)展做出較為科學(xué)的研判。

（三）較為清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)發(fā)展中面臨的投資機會非常多，但企業(yè)的發(fā)展資金總是有限的、企業(yè)人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的`資金、有限的時間和精力集中到重點發(fā)展的領(lǐng)域上來，應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的公理。這就需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，在市場科學(xué)研判的前提下，明確近幾年的發(fā)展目標(biāo)，在激烈的競爭環(huán)境中集企業(yè)優(yōu)勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發(fā)展目標(biāo)，進而完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、A公司選取的管理會計核心工具及其應(yīng)用

基于A公司的影城項目投資具有決策同質(zhì)、流程可復(fù)制、管理環(huán)節(jié)清晰的特點，A公司首先將項目投資的整個過程劃分為投資決策、工程建設(shè)、運營管理三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；其次分析各環(huán)節(jié)的重點職責(zé)，由不同部門、單位予以實施，鼓勵采用“定量定性相結(jié)合，定量為主”的決策方式；最后形成較為完整的管理會計核心工具的應(yīng)用體系。

（一）投資決策環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用

科學(xué)的論證、有效的流程能夠有效防范風(fēng)險，合理調(diào)配企業(yè)資源，對企業(yè)前瞻性地布局發(fā)展有重要的意義，所以A企業(yè)非常重視投資決策，經(jīng)過4年多的摸索，自2012年起采用了董事會決策委員會下設(shè)影城投資決策專業(yè)委員會的決策架構(gòu)，各決策機構(gòu)及人員主要構(gòu)成如表1。

影城投資評審小組主要通過實地考察、大數(shù)據(jù)分析、可研分析、SWOT分析，應(yīng)用定性傾向和定量傾向兩類管理會計指標(biāo)。

1.定性傾向的管理會計工具判斷市場競爭及發(fā)展趨勢

主要應(yīng)用的管理會計工具有約束理論、企業(yè)資源規(guī)劃、風(fēng)險模式、流程管理、價值管理、價值工程。

為了解決發(fā)展速度的問題，A企業(yè)應(yīng)用約束理論主要實施了4個步驟：第一步，找出快速布局影城的制約因素，即商業(yè)體開發(fā)的信息。由于A企業(yè)是影城市場的后進入者，沒有較多商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致商業(yè)體開發(fā)的信息不能一一掌握，容易錯過好的影城開發(fā)地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之后，A公司擴大了子公司拓展團隊的人員數(shù)量和人員開發(fā)水平，在人員的薪酬、級別上作出高于同級別公司的決定，并且在人才引進上加大了力度，以新聘用1個人帶來兩個潛在項目來計算，新近人員20人的前提下將有40個潛在項目，項目儲備信息立即劇增。此外，與國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商進行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進行松綁。A公司一方面對已經(jīng)形成的項目儲備進行優(yōu)選，并進行內(nèi)部項目價值對比，符合公司價值基本判斷的影城項目可快速進入決策的流程；另一方面對國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商的項目作出投資回報、商務(wù)條件等方面的一定讓步，確保合作的持續(xù)性。第四步，重新確認(rèn)制約因素。A公司根據(jù)發(fā)展速度和項目質(zhì)量情況，每半年做影城發(fā)展的總結(jié)和研討，持續(xù)地確認(rèn)發(fā)展的制約因素，重新回到步驟一。

在應(yīng)用約束理論的過程中，A企業(yè)自然地結(jié)合了流程管理、企業(yè)資源規(guī)劃、價值管理，并將影城作為價值工程。在流程管理應(yīng)用上，A企業(yè)改變了決策論證會的流程，由原有的固定時間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會由選址部門根據(jù)實際項目數(shù)量、緊急程度提報開會時間，通過與決策委員的溝通決定開會的時間和地點，并采用了電話會議方式，大大提高了決策論證會的效果；優(yōu)化內(nèi)部項目價值對比流程，在進入投資決策流程中已經(jīng)將爭議較大的事項進行了較為充分的論證，減少進入投資決策流程后的反復(fù)論證，縮短決策時長。

在企業(yè)資源規(guī)劃應(yīng)用上，A企業(yè)有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，并允許影城終端平臺初期有一定限額虧損的階段性經(jīng)營目標(biāo)，為培養(yǎng)人才、熟悉市場運作規(guī)律提供了一定的時間，并為企業(yè)文化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在價值管理應(yīng)用上，主要用來對重大決策的評估，例如用于投資決策、撤資決策、重大戰(zhàn)略決策等方面，價值管理中的主要措施就是績效管理。

通過風(fēng)險模式和價值工程的應(yīng)用，充分總結(jié)影城投資成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，重點關(guān)注影城投資的外部環(huán)境及發(fā)展趨勢，建立了區(qū)域票房預(yù)期的相關(guān)性模型，按決策相關(guān)性因素進行排序：人均消費水平、影城所在區(qū)域的人口數(shù)量及人口增長率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業(yè)體的競爭優(yōu)勢及招商定位。利用行業(yè)藝恩數(shù)據(jù)，研究歷史區(qū)域內(nèi)已開業(yè)影城的發(fā)展趨勢與所在區(qū)域票房的相關(guān)性，利用新開影城票房可能產(chǎn)生的極端值測試區(qū)域的飽和度，進而推斷投資可能發(fā)生風(fēng)險導(dǎo)致的損失。

2.定量傾向的管理會計工具判斷影城項目本身的投資價值

A公司主要應(yīng)用的管理會計工具有產(chǎn)量會計、本量利分析、標(biāo)準(zhǔn)成本法、成本收益分析、目標(biāo)成本、統(tǒng)一成本核算、管理風(fēng)險會計等。在判斷市場競爭及發(fā)展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價值進行分析。

項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)價值的對比。A公司根據(jù)對市場的基本判斷，綜合已經(jīng)開業(yè)影城、同行業(yè)影城的情況，對若干管理會計工具使用過程中的相關(guān)指標(biāo)進行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態(tài)5年、動態(tài)8年的簡化目標(biāo)，原則上單體影城的價值不得低于目標(biāo)值。該項簡化有利于更加快速地判斷影城的投資價值，有利于聚焦解決投資過程中的各項指標(biāo)協(xié)同問題。

投資回報期都是基于影城本身的收入、成本費用、現(xiàn)金流等指標(biāo)預(yù)測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎(chǔ)，對于收入和成本費用各項進行詳細預(yù)測。

首先，分析成本費用的構(gòu)成，形成標(biāo)準(zhǔn)化測算依據(jù)。影城成本費用的構(gòu)成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設(shè)備折舊、裝修折舊以及運營日常費用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運營日常費用均通過已經(jīng)開業(yè)影城的平均人員配置數(shù)量、薪酬水平、平均消耗進行測算，測算值一般在1年左右作回顧，如偏差超過20%，測算值將進行適當(dāng)調(diào)整；設(shè)備、裝修是投資之初公司為了符合觀影需求、市場競爭、可持續(xù)發(fā)展而進行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個性化的投入指標(biāo)；房屋租金是支付給物業(yè)方的租賃費用，一般在投資之初就會鎖定15年的租賃時間，租賃費用與租賃面積、商業(yè)體定位、地理位置、開發(fā)商實力等相關(guān)，是投資決策影響較大的外部因素，一般物業(yè)方會通過邀請招標(biāo)的方式進行對比報價，價高者得。

綜上影響影城利潤、現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)為設(shè)備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。

其次，分析、測算影城的收入。A公司通過大量市場已有影城的數(shù)據(jù)分析，確定了影城平均5年內(nèi)的增長比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長一般原則；比較難以標(biāo)準(zhǔn)化確定的是首年票房收入，由于影城所處地理位置、商業(yè)體情況不盡相同，為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在一定范圍內(nèi)采用較為低的票房數(shù)值。沒有預(yù)測可以做到完全準(zhǔn)確，但是根據(jù)實際運營后的票房收入與當(dāng)時預(yù)測數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，可以更好地改進預(yù)測模型的準(zhǔn)確性，這個需要長期持續(xù)的執(zhí)行。此外，賣品收入和廣告收入等均因與票房的觀影人次密切相關(guān)，故均以票房收入的一定比例進行估算。

最后，在收入、成本費用全部估算或者報價完畢后，根據(jù)單體影城產(chǎn)生的凈利潤、現(xiàn)金流情況，在假定綜合折現(xiàn)率12%的前提下，得出影城的靜態(tài)和動態(tài)投資回報期。

在定量測算影城投資價值過程中需要大量的數(shù)據(jù)測算和分析、調(diào)研，需要行業(yè)大數(shù)據(jù)的支撐，更加需要有專業(yè)的人員在各自角度提供專業(yè)數(shù)據(jù)，所以，測算影城投資價值過程是企業(yè)的系統(tǒng)工程，非一己之力能完成，需要流程設(shè)計、價值共享、標(biāo)準(zhǔn)化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。

（二）工程建設(shè)環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用

主要應(yīng)用的管理會計工具有準(zhǔn)時制、企業(yè)資源規(guī)劃、分步成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、流程管理、統(tǒng)一成本核算。

影城項目主要是依托商業(yè)體而存在的，從投資決策到工程接場仍存在較長的時間，更多受商業(yè)體的建設(shè)進度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預(yù)計可達到建設(shè)條件超過1年的項目，需要進行進場前的重新再論證，確保影城投資的假設(shè)前提沒有發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大變化，需按照投資決策流程和規(guī)則再行決策后方可進入工程建設(shè)階段。通過進場前的論證，在流程再造的基礎(chǔ)上既充分論證了市場風(fēng)險又為建成后的經(jīng)營提供了較為合理的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，主要應(yīng)用的管理會計工具是準(zhǔn)時制的管理工具。

項目投資進入前期準(zhǔn)備階段，具體流程如圖2。

開工后，影城工程進入工程施工階段，具體流程如圖3。

A公司在投資決策階段已經(jīng)初步完成了投資資金、設(shè)備選型、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等主要因素，在此階段A公司管理的目標(biāo)是合理控制建設(shè)成本、提高建設(shè)質(zhì)量。工程建設(shè)成本主要分為裝修成本、空調(diào)、強弱電、設(shè)備等，主要通過集中大盤采購、公開招標(biāo)的方式，提高議價能力。

（三）運營管理環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用

主要應(yīng)用的管理會計工具有準(zhǔn)時制、企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、價值管理、本量利分析、變動成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本、統(tǒng)一成本核算。

由于A公司已經(jīng)制定了階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，在投資決策階段考慮了長期的發(fā)展路徑，工程建設(shè)階段將影城房租、設(shè)備折舊、裝修攤銷等占票房比重較高的成本費用項目均已固化，所以在運營管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標(biāo)導(dǎo)向，以提高短期經(jīng)營能力和運營質(zhì)量為目的。

為實現(xiàn)統(tǒng)一成本核算，A公司財務(wù)組織架構(gòu)由原有的一家影城一個出納一個財務(wù)經(jīng)理的配置轉(zhuǎn)換為財務(wù)核算共享中心，全部由影城連鎖經(jīng)營公司的財務(wù)中心直管財務(wù)核算工作，確保了成本費用核算口徑和會計處理的一致性，并優(yōu)化財務(wù)核算流程，推動了各種業(yè)務(wù)信息軟件的集成，保證及時、準(zhǔn)確、完整地了解和跟蹤管理業(yè)務(wù)活動，同時，為不同影城經(jīng)營效果的對比提供了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)支撐。

這個階段是管理會計與財務(wù)會計緊密結(jié)合的階段，也是非常重要的財務(wù)創(chuàng)新突破階段?？裳袌蟾嬷械氖找鏈y算表將成為確定影城經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算管理、績效考核的基本依據(jù)，與投資、建設(shè)兩個階段相呼應(yīng)，形成投后管控的重要抓手。

四、總結(jié)

從A公司影城項目投資管理會計工具的實踐上看，企業(yè)對應(yīng)用管理會計工具必不可少，但企業(yè)自身的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、行業(yè)大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是實施管理會計核心工具整合應(yīng)用體系的主要前提。此外，管理會計工具的應(yīng)用應(yīng)該是多維度、縱橫交錯的應(yīng)用，不拘泥于某一單一工具，其應(yīng)用應(yīng)該更加靈活，要根據(jù)企業(yè)自身的情況作管理會計工具的優(yōu)化和改良，以達到自身管理的目標(biāo)。

A公司影城項目投資的管理會計工具主要將企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、標(biāo)準(zhǔn)成本、統(tǒng)一成本核算貫穿于項目投資的始終，并根據(jù)項目投資的不同管理階段在明確設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他管理會計工具，輔助解決相關(guān)問題，構(gòu)建了管理會計核心工具整合應(yīng)用的體系。

【參考文獻】

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摘要： 隨著國家醫(yī)改深入開展，公立醫(yī)院運營環(huán)境發(fā)生巨大改變，政府舉辦及公益性特征，只能通過改變自身管理方式，挖掘內(nèi)部潛力來提高競爭力，因此發(fā)揮醫(yī)院管理會計作用尤為重要。本文簡析管理會計在公立醫(yī)院改革運營中存在的問題及T醫(yī)院在“業(yè)財融合”環(huán)境下管理會計在財務(wù)管理中的實踐應(yīng)用。

關(guān)鍵詞： 管理會計；公立醫(yī)院； 應(yīng)用；

一、背景

近年來持續(xù)的醫(yī)療政策改革，如改變醫(yī)保支付方式、取消藥品加成等醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保三醫(yī)聯(lián)動的綜合醫(yī)療改革舉措，意在引導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)做到主動控費，達到減少參?；颊咴\療成本，體現(xiàn)醫(yī)護人員勞務(wù)價值，調(diào)整醫(yī)院運營結(jié)構(gòu)、改善醫(yī)?；鸪掷m(xù)購買能力的醫(yī)改要求。與此同時，醫(yī)院成本支出的市場化與其自身的公益性收支不相匹配，政府對公立醫(yī)院投入的逐年減少，公立醫(yī)院面臨越來越大經(jīng)營壓力，只有挖掘自身管理潛力，改變財務(wù)管理方式，才能實現(xiàn)公立醫(yī)院的可持續(xù)性。

二、醫(yī)院管理會計在實際運用中存在的問題

（一）人才隊伍建設(shè)

在公立醫(yī)院，管理會計相較于財務(wù)會計的認(rèn)知度和影響力較弱。財務(wù)會計的主要工作還是停留在記錄與核算階段，對管理會計的認(rèn)識和應(yīng)用不夠深入掌握管理會計知識和工具的人才比較缺乏，經(jīng)驗豐富的高級管理會計人才更是稀少。

（二）管理會計應(yīng)用目標(biāo)不明確

管理會計最終的目的是提高經(jīng)濟效益，但公立醫(yī)院有公益性的特征，在一定程度上使得公立醫(yī)院不太注重經(jīng)濟效益，造成醫(yī)院對內(nèi)部管理不太重視，在一定程度上制約了管理會計體系在醫(yī)院內(nèi)部的建設(shè)，也就忽略了管理會計目標(biāo)的設(shè)立。

（三）醫(yī)院財務(wù)信息化水平不高

醫(yī)院在財務(wù)管理信息化方面的使用還不夠，缺少對財務(wù)基礎(chǔ)信息的采集和加工再利用，對財務(wù)信息的使用較為固定和單一，存在財務(wù)管理時效性差，無法動態(tài)管理等問題。

（四）領(lǐng)導(dǎo)重視不夠

公立醫(yī)院的主要業(yè)務(wù)是從事醫(yī)療活動，大多數(shù)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層多是醫(yī)療業(yè)務(wù)出身的專家和骨干，對經(jīng)營管理和財務(wù)知識不夠了解，不夠重視，認(rèn)為財務(wù)活動只是負責(zé)單調(diào)的記賬、核算工作，存在重業(yè)務(wù)、輕管理（財務(wù)）的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)在醫(yī)院做出重大決策或發(fā)展方向時出現(xiàn)短期行為。

三、管理會計在公立醫(yī)院應(yīng)用的必要性

（一）國家政策的要求

2013年9月財政部將管理會計列入今后我國會計改革的重點方向。2017年11月，為促進企業(yè)加強管理會計工作，促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，財政部制定了《管理會計應(yīng)用指引第100號——戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應(yīng)用指引，致力于推進管理會計建設(shè)，促進財務(wù)人員向管理會計領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)型。

（二）“業(yè)財融合”環(huán)境發(fā)展的需要

業(yè)財融合就是在醫(yī)院運營的實踐中，將財務(wù)管理工作與臨床工作相互貫通，以運營管理流程作為切入點進行結(jié)合，建立適用于不同層級管理者的管理會計報告體系，實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)信息分析從單一指標(biāo)到多維分析、從關(guān)注財務(wù)信息到關(guān)注業(yè)務(wù)信息、從記錄價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變，從而改善公立醫(yī)院績效，提升公立醫(yī)院價值。

（三）醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展的需要

管理會計不再拘泥于節(jié)約成本的概念，而是主張“花有所值”，從戰(zhàn)略的角度去分析醫(yī)院的經(jīng)營活動，將醫(yī)院的各項支出落實到所對應(yīng)的目標(biāo)當(dāng)中，通過對這些活動跟蹤、評估和反饋，建立風(fēng)險管理體系，為決策提供各種參考的依據(jù)，提升醫(yī)院的價值創(chuàng)造力。

四、T公立醫(yī)院管理會計的具體應(yīng)用

按照管理會計解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來的職能，并結(jié)合T醫(yī)院管理會計實施的現(xiàn)狀，對醫(yī)院管理會計在公立醫(yī)院中的應(yīng)用進行如下分析和討論。

（一）優(yōu)化績效管理，優(yōu)化醫(yī)療質(zhì)量

T醫(yī)院自啟動績效管理改革以來，結(jié)合醫(yī)院不同時期發(fā)展情況和需求，圍繞醫(yī)院長期戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，實施以工作量為基礎(chǔ)，工作質(zhì)量為目標(biāo)的綜合目標(biāo)績效考核機制，強化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量管理，體現(xiàn)技術(shù)能力。績效模式由收支結(jié)余轉(zhuǎn)化為工作數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合的考核模式，建立以門診、住院工作量、住院診療工作量、手術(shù)工作量、藥占比和耗占比等為指標(biāo)的綜合考核辦法，并設(shè)立綜合難度系數(shù)、CMI值對績效的二次調(diào)控的核算模式，以充分體現(xiàn)向風(fēng)險大，技術(shù)高，責(zé)任重的科室傾斜的綜合評價模式。引用相對價值比率PBRVS概念，通過比較醫(yī)療活動中投入的各類成本高低、服務(wù)量、工作強度、風(fēng)險和技術(shù)含量的不同，測定相應(yīng)工作量點值核算績效，鼓勵積極開展技術(shù)含量高，勞動價值大的項目。

隨著醫(yī)院規(guī)模和病人數(shù)量的不斷增加，醫(yī)院逐步開展科室分組管理核算模式，以充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的主動積極性。鼓勵微創(chuàng)、三四級手術(shù)開展，加快床位周轉(zhuǎn)率，控制藥占比。利用單項考核指標(biāo)來改革醫(yī)院的收費結(jié)構(gòu)，突出醫(yī)務(wù)性收入的比重，提升醫(yī)療質(zhì)量。

（二）全面預(yù)算管理，提升內(nèi)部控制力

T醫(yī)院建立了全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理包含醫(yī)院總收支預(yù)算、歸口管理部門預(yù)算、責(zé)任科室預(yù)算三級預(yù)算層次。按照事前預(yù)測、事中控制、事后考核的預(yù)算管理方法對預(yù)算進行編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，細化醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展計劃，運用科學(xué)方法進行預(yù)測醫(yī)院收支狀況及各責(zé)任科室的支出組成。預(yù)算執(zhí)行過程中，分階段對各預(yù)算歸口部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總、分析和監(jiān)督，并及時向科室反饋預(yù)算執(zhí)行情況，將責(zé)任科室預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進行分析比較，幫助責(zé)任科室查找出現(xiàn)問題的原因，提出整改意見，最終完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考核階段，按照預(yù)算目標(biāo)和各科室、責(zé)任部門的執(zhí)行情況對其進行獎懲，確保預(yù)算執(zhí)行效率，并做好預(yù)算總結(jié)工作。

（三）強化成本管理，提高運營效率

成本控制是管理會計的最核心職能，醫(yī)院成本管理是通過科學(xué)的成本核算和分析，提出符合醫(yī)院發(fā)展的成本控制措施，減低醫(yī)療成本。管理會計在醫(yī)院運營過程中，其控制功能滲透到各個業(yè)務(wù)過程，通過對成本的控制有利于醫(yī)院開源節(jié)流，最大限度的控制費用支出，提高醫(yī)院服務(wù)效率。為保證成本核算的順利展開，每月形成成本分析報告，為科室績效管理和醫(yī)院發(fā)展決策提供依據(jù)。

五、結(jié)束語

綜上所述，管理會計是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。在保持公益性前提下，為提高競爭力，公立醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身特點，開展全面預(yù)算管理，深化績效改革和分配制度等措施，提升醫(yī)院管理會計應(yīng)用能力，建立完善的管理會計體系，實現(xiàn)從會計核算向管理控制轉(zhuǎn)變、從會計數(shù)據(jù)向數(shù)據(jù)價值管理轉(zhuǎn)變、從注重可控成本向注重全面成本轉(zhuǎn)變、從數(shù)據(jù)反映到價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、從提供財務(wù)信息向為決策者提供決策信息轉(zhuǎn)變，提高財務(wù)管理水平，保障公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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