績效薪酬培訓企業(yè)會計制度
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栗子醬89
績效薪酬概述: 1、績效薪酬的演變 績效薪酬是近年來西方比較流行的一種員工薪酬管理計劃，被稱為“與績效相關(guān)的收入”，或簡稱“績效報酬”、“績效工資方案”（Pay- For- Performance, PFP方案）等。PFP方案是企業(yè)激勵計劃（Incentive Plans）的一個組成部分。從性質(zhì)上講，績效薪酬方案既是企業(yè)的一項薪酬管理制度，也是企業(yè)設(shè)計的薪酬激勵項目。 科學管理理論與激勵理論是績效薪酬的兩大理論基礎(chǔ)。素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，已經(jīng)提出金錢是對員工的主要刺激因素。他認為員工作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。為了經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，他主張從組織的角度建立一種報酬體系，使員工的收入隨個人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議通過組織和文化氛圍，利用收入機制激勵員工為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期績效報酬管理的理論基礎(chǔ)。 而后，隨著行為科學引入企業(yè)薪酬管理實踐，激勵理論引起關(guān)注。企業(yè)人力資源管理進入科學化、系統(tǒng)化、目標化的發(fā)展階段，特別是受人本主義思想的影響，強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻，員工與雇主的協(xié)同合作，對員工的行為管理和內(nèi)在激勵等新的管理思想成為企業(yè)人力資源管理的主線。 短期激勵薪酬制度是一個發(fā)展演進的過程，最初始的形式是計件工資，而后是獎金和成就工資等，它們都是績效薪酬的前身。但是一些觀察和研究表明，個體激勵薪酬形式，例如計件工資，雖然對個體績效有一定的刺激作用，但難以進行質(zhì)量和責任方面的監(jiān)督，與以團隊為基礎(chǔ)的管理也不太吻合，故計件工資目前對一些企業(yè)來講，已逐漸過時。獎金在性質(zhì)上雖然非常靈活，但難以納入系統(tǒng)的管理，與組織的戰(zhàn)略和績效的關(guān)聯(lián)度小，有時甚至會破壞團隊業(yè)績，助長成員間的惡性競爭。成就工資的弊端也是比較明顯的，它不僅加大企業(yè)成本，對員工預(yù)期績效的激勵效應(yīng)也小，因此，在上述短期激勵薪酬的基礎(chǔ)上，近年來推出了績效薪酬方案。 與其他激勵薪酬相比，績效薪酬的不同之處在于，它不是簡單地將收入與產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過一整套管理制度，將員工的績效管理與薪酬管理有機地結(jié)合起來。績效薪酬設(shè)計不僅僅是為了降低生產(chǎn)成本，獲取收益最大化，而是把員工作為企業(yè)的合作者，依據(jù)員工為企業(yè)作出的貢獻大小和績效狀況而支付報酬。 績效薪酬方案是一套有機的管理體系。首先，績效是一個綜合的指標，它不僅包括員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括員工的其他貢獻。換言之，績效指標是可以根據(jù)企業(yè)對員工的績效期望而設(shè)立的績效指標體系。其次，企業(yè)根據(jù)員工的貢獻也可設(shè)計多種績效回報形式，例如基本薪酬的增長、浮動薪酬、貨幣薪酬、非貨幣薪酬、短期激勵、長期激勵等，都可以包括在績效薪酬計劃之中。最后，績效方案的設(shè)計一定要與企業(yè)的需要，特別是企業(yè)戰(zhàn)略和薪資政策保持一致，有組織、有目的進行統(tǒng)籌計劃和實施。
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一、企業(yè)薪酬管理存在的問題
隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，有些企業(yè)人力資源管理的問題逐漸顯現(xiàn)出來，出現(xiàn)薪酬管理不到位，激勵作用弱化等現(xiàn)象。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通常存在的問題有專業(yè)人員及管理崗位的薪酬與當?shù)赝袠I(yè)公司相同崗位相比缺乏優(yōu)勢，不具有競爭力，使得員工流失率高；薪酬形式單一，薪酬設(shè)計不合理，缺乏科學性、合理性；薪酬體系缺乏激勵性，導(dǎo)致員工積極性較低。
二、薪酬管理的優(yōu)化對策
（一）設(shè)計思路
建立以崗位為基礎(chǔ)，以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系，充分發(fā)揮薪酬對廣大員工激勵、約束和導(dǎo)向作用，使企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。
（二）設(shè)計原則
1、公平原則。薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在、外在和自我公平三個方面。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度要讓企業(yè)內(nèi)部員工認可；外在公平是指企業(yè)所提供的薪酬能夠引進并留住優(yōu)秀人才；自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出成正比。
2、激勵原則。激勵原則與內(nèi)部公平原則相適應(yīng)。要真正解決公司內(nèi)部公平問題，就要根據(jù)員工的能力和貢獻適當拉開差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。
3、戰(zhàn)略原則。戰(zhàn)略原則要求一方面在薪酬設(shè)計過程中，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略需求和發(fā)展階段，把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成對員工的期望和要求，另一方面要把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。
三、薪酬優(yōu)化方案
（一）定位薪酬水平
根據(jù)薪酬體系改革的思路，基層員工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之間，中層人員的薪酬水平保持在75分位左右，而核心員工的薪酬水平則應(yīng)位于75分位至90分位之間。
（二）優(yōu)化薪酬的構(gòu)成和比例
1、薪酬體系由薪酬（崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬）、獎金、福利、津貼4個部分構(gòu)成。
2、薪酬構(gòu)成的比例。部門經(jīng)理（含）以上崗位：基本薪酬（35%)+技能薪酬（15%)+績效薪酬（40%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與管理職責掛鉤，績效薪酬以公司及團隊績效綜合評定。
主管（含）以上、專業(yè)類崗位：基本薪酬（40%)+技能薪酬（20%)+績效薪酬（30%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與崗位及技能掛鉤，績效薪酬以部門及所在團隊績效為準。
主管以下、一線作業(yè)類崗位：基本薪酬（65%)+技能薪酬（5%)+績效薪酬（20%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與技能掛鉤，績效薪酬以本人績效為準。
四、確定薪酬標準的方法
（一）建立崗位評估體系，確定崗位薪酬
1、工作分析。可通過訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方式，在參考公司原有崗位資料的基礎(chǔ)上，完善說明書。通過研究分析，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)置公司的組織架構(gòu)圖。
2、崗位評估。崗位評估的結(jié)果一般用來確定崗位的薪酬水平。崗位評估的重點在于所有評估崗位的工作內(nèi)容和范圍。崗位評估一般有四種方法：簡單排序法、分類法、要素評分法、要素比較法。其中要素評分法即海氏三要素評估法，是目前應(yīng)用最廣的評估方法。
第一，崗位評估流程。崗位評估以標準的崗位說明書為依據(jù)。崗位說明書完成后，要組建公司的崗位評估小組，崗位評估小組的評委人數(shù)根據(jù)實際情況而定，一般選擇在公司工作時間長且具有一定管理能力的骨干員工。經(jīng)過培訓和試評后，啟動崗位評估會議，得出崗位評估的點值表。
第二，建立新的崗位薪酬體系。從付出努力、責任范圍、任職資格等因素角度，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定各個要素的權(quán)重，然后指導(dǎo)評價小組對公司內(nèi)各崗位進行統(tǒng)一的評價，建立新的崗位等級和薪酬體系。
（二）建立技能評價體系，引入技能薪酬
對于專業(yè)崗位和管理人員而言，公司應(yīng)該建立基于技能和能力的寬帶薪酬體系，以滿足特殊人才的評價需要。雖然在這一體系中，同一職位的員工享受的基本薪酬待遇可能差別較大，但這是激勵員工不斷提高自身能力的重要途徑。
（三）建立績效考核體系，引入績效薪酬
獎金不是簡單的薪酬構(gòu)成，而是激勵員工進行價值創(chuàng)造的工具，因此，應(yīng)建立完整的績效考核體系。一般將個人工作任務(wù)的完成情況、崗位職責的履行情況和工作表現(xiàn)進行綜合評分，根據(jù)考核結(jié)果核算實發(fā)績效薪酬?？冃匠昀_了同崗位不同表現(xiàn)的員工的薪酬差距，能起到激勵的作用。
reviveanna
績效考核的標準制定要體現(xiàn)以下四點，事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。
1、首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。
2、其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。
3、第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點。
而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。
4、第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。
擴展資料：
績效考核辦法通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。
業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。
參考資料：百度百科——績效考核方法
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績效考核獎金計入應(yīng)付職工薪酬會計科目。應(yīng)付職工薪酬是企業(yè)根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)付給職工的各種薪酬。按照“工資，獎金，津貼，補貼”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“工會經(jīng)費”、“職工教育經(jīng)費”、“解除職工勞動關(guān)系補償”、"非貨幣性福利"、"其它與獲得職工提供的服務(wù)相關(guān)的支出" 等應(yīng)付職工薪酬項目進行明細核算。應(yīng)付職工薪酬的賬務(wù)處理（一）企業(yè)按照有關(guān)規(guī)定向職工支付工資、獎金、津貼等，借記"應(yīng)付職工薪酬"，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”等科目。企業(yè)從應(yīng)付職工薪酬中扣還的各種款項（代墊的家屬藥費、個人所得稅等）， 借記本科目，貸記“其他應(yīng)收款”、“應(yīng)交稅費——應(yīng)交個人所得稅”等科目。企業(yè)向職工支付職工福利費，借記本科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”科目。企業(yè)支付工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費用于工會運作和職工培訓，借記本科目，貸記“銀行存款”等科目。企業(yè)按照國家有關(guān)規(guī)定繳納社會保險費和住房公積金，借記本科目，貸記“銀行存款”科目。企業(yè)因解除與職工的勞動關(guān)系向職工給予的補償，借記本科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”等科目。
小布丁兒0126
您好，我是華恒智信的一名分析員。對于財務(wù)部門這種工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量的部門，我們要針對其工作特點，進行合理有效的績效考核。華恒智信在財務(wù)部門績效考核方面積累了豐厚的經(jīng)驗，建議您從以下幾方面進行思考：1、從工作職責出發(fā)，設(shè)計量化考核指標。基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標，并對考核指標進行量化。 （1）工作量維度。財務(wù)部的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如財務(wù)部制作財務(wù)報表工作，可用財務(wù)報表的數(shù)量來衡量工作量。（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標設(shè)計可以考慮該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如財務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。 （3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認為工作效率不達標。 2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù)。3、建立量化記錄體系。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。希望以上建議對您有所幫助，如果想要更詳細的了解，歡迎訪問人力資源專家——華恒智信官方網(wǎng)站查看成功案例。
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