現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展當(dāng)今時代是人類歷史上前所未有的、復(fù)雜多變的時代。隨著經(jīng)濟全球化趨勢日益加劇，科技飛速發(fā)展，知識資本逐漸取代財物資本而上升到戰(zhàn)略性資源的地位，成為價值增值的主要源泉。人力資源是知識資本的主要載體。美國著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨指出：“人類的未來并不完全取決于空間、能源和耕地，而是更多地依靠人類智慧的開發(fā)。”隨著人類社會過渡到以知識為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代。人力資源的重要性已超過自然資源和資本，成為第一戰(zhàn)略資源。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系。并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢顯得尤為重要。第一章 人力資源管理的發(fā)展1.1 人力資源管理的演變19世紀(jì)，工業(yè)革命的爆發(fā)導(dǎo)致大機器生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，隨著生產(chǎn)力水平和勞動專業(yè)化水平的提高，工廠雇傭了大量的勞動力，這需要有人處理組織中涉及與人有關(guān)的一系列事物和活動，于是，出現(xiàn)了專門的管理人員，主要負(fù)責(zé)對員工的生產(chǎn)進行監(jiān)督和對與員工有關(guān)的事務(wù)進行管理。1.1.1 人事管理的形成與發(fā)展第一次工業(yè)革命促進了英國資本主義的大發(fā)展，也帶來了勞動關(guān)系的深刻變化。1912年在波士頓召開的“雇傭經(jīng)理聯(lián)合會”成立大會上，明確提出了“雇員管理”概念，勞資談判，勞工關(guān)系等問題逐漸提到了議事日程上，雇員管理也作為公司的日常工作。其主要工作：為雇員提供福利；建立一些形式的非工會組織的雇員代表會議或“企業(yè)民主”組織。技術(shù)的劇烈變革、組織的增長、工會的興起、政府對工人的關(guān)心和干預(yù)，導(dǎo)致了人事部門的發(fā)展。l9世紀(jì)末到2O世紀(jì)初，人事管理作為一種管理活動而正式進入企業(yè)的管理活動范疇。這一時期一般被看作現(xiàn)代人事管理的開端。美國全國性工會運動的興起帶來了勞動關(guān)系的第二次重大變化，當(dāng)時的勞動關(guān)系被認(rèn)為是二元關(guān)系，即勞動關(guān)系中資本家和工人的關(guān)系是對立的關(guān)系。這一時期，人事管理主要是強調(diào)勞動經(jīng)濟學(xué)的重要性，重視勞工關(guān)系和勞動立法，形成了從“經(jīng)濟人”躍至“社會人”的科學(xué)管理思想。梅奧1933出版的《工業(yè)文明中的人性問題》一書，首次提出了人際關(guān)系學(xué)說，使行為科學(xué)迅速發(fā)展。當(dāng)時，在西方資本主義國家的大部分企業(yè)中，人事工作的典型職責(zé)包括對新員工的招聘和錄用、職前上崗培訓(xùn)、人事檔案管理，以及制定公司效益計劃及福利上的瑣事。20世紀(jì)60年代到70年代是人事管理獲得大發(fā)展的時期。當(dāng)時，美國許多大學(xué)開設(shè)了人事管理方面的專業(yè)，人事管理專業(yè)化程度提高（比如組建了美國人事管理協(xié)會——現(xiàn)在的人力資源管理學(xué)會），這一時期，美國先后頒布了一系列法規(guī)，對勞動就業(yè)狀況和企業(yè)用工方式產(chǎn)生了很大影響。這些規(guī)定迫使企業(yè)人事政策做出較大的調(diào)整，使人工費用中的非生產(chǎn)性內(nèi)容增加，從這一時期起，不因勞動糾紛進法院，成了美國企業(yè)人事管理的第一原則。同時，這一時期發(fā)展的一大批經(jīng)典理論如：弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素激勵理論，埃德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等為人事管理做出了重大的理論貢獻，使人事管理在實施過程中更注重人的心理需求，考慮客觀環(huán)境對人的影響，重視人在組織中的作用，人的智力開發(fā)，人的素質(zhì)的提高，人與人之間的協(xié)調(diào)和人力的合理配置，從而，逐漸使人事管理從一般事務(wù)性管理向系統(tǒng)化程序化管理方向發(fā)展。1.1.2 人力資源管理的發(fā)展“人力資源”一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter F Drucker)于1954年在《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)。即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”?！叭肆Y源”的概念引起了資深學(xué)者和管理人員的注意。此后，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視。專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等具有一定技術(shù)含量與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個人績效的管理。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，人力資源管理就是有效地管理工作中的人，專門負(fù)責(zé)與人——員工有關(guān)的問題。于是，在企業(yè)組織中，人們開始將雇員稱作組織的“人力資源”，這種思維方式的變化使人事管理逐步演變成人力資源管理。在實踐中，人事管理逐步讓位給人力資源管理，并出現(xiàn)了“以人為本”、“人本主義管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財富”、“企業(yè)的首要目標(biāo)是滿足自己職工（內(nèi)部客戶）發(fā)展的需要”等等新的詞語和概念，這反映了管理價值的深刻變化，也體現(xiàn)了人本型人力資源管理的趨勢。1.1.3 戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展2O世紀(jì)8O年代中后期，戰(zhàn)略人力資源管理漸漸產(chǎn)生，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。隨著管理實踐和理論的發(fā)展，人們開始以系統(tǒng)的、動態(tài)的、權(quán)變的觀點，對人力資源管理進行廣泛和深入的考察 研究者運用多學(xué)科，如：管理學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、會計學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)等從多視覺對人力資源管理進行研究，出現(xiàn)了人力資源管理學(xué)、組織心理學(xué)、人事組織經(jīng)濟學(xué)、人力資源會計學(xué)等學(xué)科，其中人力資源管理學(xué)具有獨特的地位，它從資源開發(fā)利用的角度出發(fā)，圍繞人事匹配，績效考評，薪資報酬等問題，全面系統(tǒng)地進行探討，并把這種探討與投入產(chǎn)出分析結(jié)合起來，為提高企業(yè)經(jīng)營效益服務(wù)。隨著世界經(jīng)濟全球化，這就要求企業(yè)把人力資源管理提升到全局性和戰(zhàn)略性的高度。與此相應(yīng)，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結(jié)合人力資源的開發(fā)管理來確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從此，人本型人力資源管理開始向戰(zhàn)略型人力資源管理演進。1.2 我國人力資源管理的發(fā)展在中國，對人力資源管理的研究可以追溯到20世紀(jì)80年代中期。1984年，中國人力資源開發(fā)研究會的前身——中國人力資源開發(fā)研究中心成立，任務(wù)是“組織研究中國人力資源開發(fā)問題的理論和政策，探索具有中國特色的人力資源開發(fā)和管理體系，開展有關(guān)人力資源研究和開發(fā)的國際合作，提供咨詢服務(wù)等，”但是系統(tǒng)地研究人力資源管理理論實際上是從2O世紀(jì)9O年代開始的?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到“企業(yè)的成敗最終歸結(jié)為企業(yè)中的人”。1.2.2 我國近代人事管理的概況鴉片戰(zhàn)爭之后，中國演變?yōu)榘敕饨ò胫趁竦氐纳鐣@時的人事管理具有兩個基本特點，一是帶有濃厚的封建色彩，企業(yè)大多是家族性質(zhì)的小型私人企業(yè)。許多企業(yè)實行包工制度，由工作包給包工頭，然后由包工頭招收工人，組織生產(chǎn)，進行監(jiān)督，發(fā)放工資。二是學(xué)習(xí)引進西方資本主義國家的科學(xué)管理方法。一些規(guī)模較大企業(yè)學(xué)習(xí)引進了泰羅科學(xué)管理的方法，開始對人員進行比較規(guī)范的管理，如天津東亞毛紡公司開始按照“雇傭工人程序圖”進行招工，同時取消學(xué)徒制，舉辦藝徒培訓(xùn)班，培訓(xùn)熟練技術(shù)工人，該公司還引進時間動作研究，確定勞動定額，實行差別記件工資制，公司還制定了一套廠訓(xùn)、口號等，以提高企業(yè)的凝聚力。1.2.3 我國建國后人力資源管理的發(fā)展建國以來，我國人力資源管理的發(fā)展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。1949年至1977年間，我國實行的是計劃經(jīng)濟，對人員的管理基本上是屬于人事管理，實行“低工資，高就業(yè)”的制度，企業(yè)是國家所有，企業(yè)職工是企業(yè)的主人，實行職務(wù)終身制，建立統(tǒng)一的勞動保障制度，由職工所在單位負(fù)責(zé)醫(yī)療和養(yǎng)老。1977年以來，我國進行改革開放，對傳統(tǒng)的人事管理也進行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨特的人力資源管理模式。在職工錄用方面，實行“全員勞動合同制”。從體制上基本改變了過去那種主要由政府計劃直接配置人力資源、組織無用人權(quán)、勞動者不能自由支配自己勞動力的勞動人事管理制度。各類組織擴大了用工自主權(quán)，可根據(jù)具體情況自主招聘人員?，F(xiàn)行的用工制度主要有：固定制、合同制、臨時雇用制等。在職工培訓(xùn)方面，實行“先培訓(xùn)，后上崗”?；緩U除了師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式，大力發(fā)展職業(yè)教育，并重視對職工的再培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括思想政治教育、科學(xué)文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)。培訓(xùn)工作形式多樣，以專業(yè)性培訓(xùn)為主。在工資與獎勵方面，破除了大鍋飯，落實按勞分配原則，普遍實行工資總額隨組織總體效益和本人績效浮動，適當(dāng)拉大個人收入的差距，做到多勞多得。組織內(nèi)部實行浮動工資，崗位技能工資、結(jié)構(gòu)工資等靈活多樣的分配形式，恢復(fù)并建立了多種獎勵形式。在福利方面，逐步改變“企業(yè)辦社會”，由國家規(guī)定內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，而由企業(yè)負(fù)擔(dān)幾乎全部的職工福利的傳統(tǒng)做法，逐步實行福利社會化。不斷建立并完善了社會醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老體制。在管理內(nèi)容和方法方面，管理更加規(guī)范、內(nèi)容更加豐富、方法更加科學(xué)。員工的招聘、選擇、考核、培訓(xùn)、獎勵、晉升等都制定了標(biāo)準(zhǔn)和制度，人事部改為人力資源部，部門的職責(zé)由單純的提供人員，擴大到為人員設(shè)計安排合適的工作并幫助其職業(yè)生涯發(fā)展；由單純的只管人，擴大到管理人與工作的關(guān)系、人與人的關(guān)系。第二章 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)2.1 傳統(tǒng)的人事管理傳統(tǒng)的人事管理制度來源于我國長期的計劃經(jīng)濟體制模式。這種管理制度，只見樹木不見森林，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，只強調(diào)人事管理本身的管理功能。職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃。更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。這種體系從上世紀(jì)50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過系列的改革。但多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和參與國際競爭的需要。亟待改變。2.1.1 傳統(tǒng)人事管理的不足傳統(tǒng)的人事管理的不足之處，概括起來有以下四個方面：（l）傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性。強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。以前人們對人事部的評價是人“不干人事兒”。動不動就劃一下考勤，扣一下工資。（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作～種“工具”，注重投入使用和控制。把減人增效作為企業(yè)經(jīng)常性的人事政策，而忽視了人作為生產(chǎn)力基本要素的能動性作用，大大地削弱了員工的積極性和創(chuàng)造性，從全社會來講。影響和阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。（3）傳統(tǒng)人事管理的組織和管理功能缺失。許多單位沒有獨立健全的人力資源管理部門，有的單位只是在綜合部門下面指定人員負(fù)責(zé)，且職能不清。企業(yè)人事部門沒有從人才的選拔、培養(yǎng)、任用等方面全方位開展工作。人事管理部門在企業(yè)中地位不高。更不要說參與企業(yè)的重要的決策。（4）傳統(tǒng)的人事管理忽略或不重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來。沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。2.1.2 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的對比（1）傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的相同點：管理的對象相同---人；某些管理內(nèi)容相同，如薪酬、編制、調(diào)配、勞動安全等；某些管理方法相同，如制度、紀(jì)律、獎懲、培訓(xùn)等。（2）傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異（見表2-1）：表2-1現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理和傳統(tǒng)認(rèn)識管理的差異項 目 現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理 傳統(tǒng)人事管理管理觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負(fù)擔(dān)管理模式 以人為中心 以事為中心管理目的 滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠利益實現(xiàn) 保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理視野 廣闊、遠程性 狹窄、短期性管理性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性 戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性管理深度 主動、注重開發(fā) 被動、注重管好管理功能 系統(tǒng)、整合 單一、分散管理內(nèi)容 豐富 簡單管理地位 決策層 執(zhí)行層管理工作方式 參與、透明 控制、隱秘與其他部門的關(guān)系 幫助、服務(wù) 管理、控制對待員工的態(tài)度 尊重、民主 命令式的、獨裁式的管理角色 挑戰(zhàn)、變化的 例行、記載的管理部門屬性 生產(chǎn)與效益部門 非生產(chǎn)、非效益部門A 傳統(tǒng)人事管理屬于范圍較小、短期導(dǎo)向為主的行政事務(wù)性管理，在組織中是一種技術(shù)含量低、無需特殊專長的執(zhí)行操作層面的工作，因此無決策權(quán)可言?，F(xiàn)代人力資源管理在內(nèi)容上不僅包括了傳統(tǒng)人事管理的行政管理和事務(wù)管理內(nèi)容，而且還包括了著眼于長期效應(yīng)、范圍廣大的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，并把原有的工作進行戰(zhàn)略性整合和提高，所以它與人事管理的最根本區(qū)別是更加具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。B 傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，注重控制與管理人，忽略人的能動性和可開發(fā)性特征，屬于行政事務(wù)的管理方式；而現(xiàn)代人力資源管理視員工為企業(yè)第一資源，以“人” 為核心，把人作為活動資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度。C 人力資源管理部門成為了組織的生產(chǎn)效益部門，人力資源部的效益已與組織效益整合成一個整體。而傳統(tǒng)人事管理則不然。D 人事管理視員工為“經(jīng)濟人”，實行工具化、行政式管理，人力資源管理則視員工為“社會人”， 實行人本化管理。2.2 企業(yè)人力資源管理觀念的誤區(qū)現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于人們對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識，很多企業(yè)還存在若干觀念誤區(qū)。2.2.1 “人力資源管理”和“人事管理”的相混淆人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍?，F(xiàn)代人力資源管理的工作重點是對人的能力開發(fā)，而非傳統(tǒng)“人事管理”的“管人”。目前有些企業(yè)仍然把“人力資源管理”和“人事管理”相混淆，僅行使考勤、獎懲、發(fā)工資等傳統(tǒng)職能，沒有將管理職能轉(zhuǎn)化到人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)上來，沒有制定企業(yè)人才中長期發(fā)展計劃，也沒有有效的員工培訓(xùn)機制，更沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃，有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立人力資源管理部門。真正的企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。2.2.2 人力資源工作的貢獻度低人力資源工作對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。其實，生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)，都必須依靠承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤。 但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍。長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以，有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持。更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。2.2.3 人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)人們對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成這一誤解的原因。實現(xiàn)對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的。 這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要有員工存在之處、人力資源管理就應(yīng)該延伸至那里，整個企業(yè)實際上就是一個大人力資源系統(tǒng)。許多跨國公司提倡這樣的觀念；所有部門經(jīng)理都應(yīng)是人力資源經(jīng)理，因為他們對下屬負(fù)有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責(zé)。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。2.2.4 員工學(xué)歷越高越好現(xiàn)在有些企業(yè)過分強調(diào)員工的學(xué)歷，常常以擁有眾多高學(xué)歷員工為自豪。在用人的時候，往往強調(diào)“研究生多多益善，本科生研究研究，?？粕挥杩紤]”。實際上，他們忽視了不同的職位需要不同的知識和技能。 并不是學(xué)歷越高越好，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。這些觀念上的誤區(qū)，一方面是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性，另一方面是對人才的開發(fā)利用不夠重視。2.2.5 把人力資源當(dāng)作“萬能劑”（1）把人力資源的培訓(xùn)當(dāng)作“速效劑”培訓(xùn)是提高人力資源素質(zhì)的必要和有效手段。知識和技能的消化吸收是一個循序漸進的過程，要通過人作用于工作和部門。只有把培訓(xùn)作為一項長期性的工作來抓，堅持不懈，才能達到預(yù)期的目的。（2）把人力資源的激勵當(dāng)作“興奮劑”激勵是人力資源管理的核心，其目的就是為了充分調(diào)動人的積極性，分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。只有把兩種激勵手段有機地結(jié)合起來，科學(xué)運用，相輔相成，才能達到最佳的激勵效果。2.3 我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進入知識經(jīng)濟時代，人才資源成為企業(yè)的第一競爭要素。人力資源管理的重要性日益凸顯。自20世紀(jì)90年代以來．一場世界范圍內(nèi)沒有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈 在這場爭奪戰(zhàn)中，我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題已顯露出來。2.3.1 觀念滯后觀念滯后，企業(yè)人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。目前，我國大部分企業(yè)雖然將人事部門改成了“人力資源部”，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心所做的“中國人力資源發(fā)展報告——轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)人力資源管理” 的調(diào)查分析，目前我國多數(shù)企業(yè)人力資源的制度主要關(guān)注技術(shù)和操作曾面的問題，十分缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃，對于人力資源的管理缺乏創(chuàng)新精神。2.3.2 人力資源管理體系不完善多數(shù)企業(yè)尚未建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平較低。二是多數(shù)企業(yè)人事管理部門權(quán)力主要體現(xiàn)在工資管理、培訓(xùn)、福利等方面，無法參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。更無法在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中通過人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。三是人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段。調(diào)查顯示，58.7%的企業(yè)有簡單的人力資源信息庫，只有78%的企業(yè)建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng)。2.3.3 人力資源投資嚴(yán)重不足不少企業(yè)人力資源投資嚴(yán)重不足。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的狀況大多是重管理輕培養(yǎng)，重使用輕開發(fā)，盲目地強調(diào)向管理要效益，卻沒有做好員工的前期培訓(xùn)工作。據(jù)一項對我國主要城市100多家企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，我國有30%以上的企業(yè)年人均培訓(xùn)費用在10元以下；將近20%的企業(yè)在10元-3O元之間。相比之下，摩托羅拉天津分公司每年員工培訓(xùn)費用在500萬元以上，人均600多美元。2.3.4 企業(yè)文化建設(shè)薄弱企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后，企業(yè)精神模糊。國內(nèi)企業(yè)大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能等沒有被挖掘出來，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)，經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。第三章 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變3.1 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的緊迫性首先讓我們從一個典型的案例談起。某公司是一家軟件企業(yè)，屬于高科技領(lǐng)域。經(jīng)過兩年多的創(chuàng)業(yè)期，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很好，銷售量逐步上升。每當(dāng)接到大的項目時，公司就會到人才市場招聘軟件開發(fā)人員。一旦任務(wù)完成，新的項目未開始時，公司又會大量裁減人員。研發(fā)部門的經(jīng)理為此事曾給總經(jīng)理提意見，而總經(jīng)理卻認(rèn)為：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了?；诳偨?jīng)理這樣的認(rèn)識和做法，該公司的開發(fā)人員流動很大，一些骨干也紛紛跳槽。但公司仍照著慣例，派人到人才市場去招人來填補空缺。有一次，在公司接到一個新的項目時，曾跟隨總經(jīng)理多年的幾個研發(fā)骨干集體辭職，致使公司研發(fā)工作一時近乎于癱瘓。這時，總經(jīng)理才感到了問題的嚴(yán)重性，因為人才市場上招聘人員要有個過程，馬上招來的人員不一定適用，完不成任務(wù)又要承擔(dān)法律責(zé)任，于是開出極具誘惑力的年薪試圖挽留這些骨干，然而，這不菲的年薪。依然沒能召回這批老部下?？偨?jīng)理百思不得其解。如此高薪，為什么沒有留住這些人才呢。去年，該公司曾丟失了一臺打印機，相關(guān)部門極為重視，還成立了專門小組去調(diào)查追究，而公司研發(fā)骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查、分析其中的原因。在該公司的組織結(jié)構(gòu)中，也只是在辦公室下設(shè)了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理工作。我們分析該公司的問題，原因是多方面的，比如在激勵、內(nèi)部溝通等機制上普遍存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。該公司雖然是一個高科技企業(yè)。但實行的還是典型的以事為中心的傳統(tǒng)人事管理制度。以上現(xiàn)象在許多企業(yè)中普遍存在，只是我們從該公司的案例中看到了在多數(shù)企業(yè)中實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的緊迫性。3.2 對人力資源管理轉(zhuǎn)型的思考隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資源管理已成為企業(yè)管理中具有決定意義的因素。由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理制度的重大變革，也是必然趨勢。3.2.1 強化“第一資源”理念美國麻省理工學(xué)院的一份調(diào)查顯示,在當(dāng)代企業(yè)的利潤增長中，規(guī)模經(jīng)濟和人均資本兩種因素的增加只占28%而技術(shù)創(chuàng)新和勞動力素質(zhì)的提高卻占52%,可見人力資源已成為市場競爭的重要資源。人力投資成為謀求企業(yè)發(fā)展最有前途的投資,人力資源已是當(dāng)今企業(yè)的“第一資源”。人力資源具有巨大的潛在效益，合理配置就會升值,使用不當(dāng)就會貶值。這要求人力資源管理必須增強“效益”意識,做到“三個并重”：一是團隊與個體并重，突出團隊。二是質(zhì)量與數(shù)量并重，突出質(zhì)量。三是內(nèi)在要素與外在要素并重，突出內(nèi)在要素。由于人力資源體系對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)會產(chǎn)生能動的影響，因此分析人力資源狀況及人力資源管理體系是企業(yè)制定戰(zhàn)略時的最重要內(nèi)容，而人力資源管理也要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行設(shè)計納入戰(zhàn)略管理的范疇。與此相適應(yīng)，人力資源管理的重心也要在傳統(tǒng)人事工作的基礎(chǔ)上有所調(diào)整。弱化招聘、考勤、評價、薪資等事務(wù)性內(nèi)容，強化政策界定、教育培訓(xùn)、職務(wù)分析、績效考核、生涯規(guī)劃等戰(zhàn)略性內(nèi)容，最終使人力資源管理形成三個優(yōu)勢：以學(xué)習(xí)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、開發(fā)潛在市場能力、信息處理能力、決策領(lǐng)導(dǎo)能力等為核心的人力資源競爭力的優(yōu)勢；以人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)達到合理化為標(biāo)志的人力資源配置的優(yōu)勢；以營造寬松的政策環(huán)境、可充分施展才華的工作環(huán)境和無后顧之憂的生活環(huán)境為體現(xiàn)的人力資源環(huán)境的優(yōu)勢。3.2.2 形成科學(xué)的管理架構(gòu)制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。人力資源管理要著眼于企業(yè)的發(fā)展（如圖3-1），充分了解企業(yè)與人力資源的關(guān)系，才能更有效地利用人力資源來服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。通過開展人力資源調(diào)查、預(yù)測等環(huán)節(jié)，制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃，明確征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展等方面的策略，達成人力資源在數(shù)量和質(zhì)量、中長期和短期的供需平衡，有效保證人力資源的合理配置。建立有效的激勵機制。大力倡導(dǎo)“知識無價、成才光榮”的價值觀，努力形成一個對人才尊重而不是打擊，關(guān)心而不是漠視，提攜而不是排擠的環(huán)境，給人才一個舒心、舒適、舒展的發(fā)展空間。一是建立職業(yè)發(fā)展機制。二是建立人才生成機制。三是建立人才評價機制。四是建立雙向選擇機制。五是建立競爭上崗機制。