場景概括：產(chǎn)品分析模型、制定企業(yè)戰(zhàn)略； 問題描述：產(chǎn)品分析是數(shù)據(jù)分析永遠繞不開的一環(huán)，但是很多人在對產(chǎn)品進行分析的時候，會因為無從下手而產(chǎn)生很多疑問，比如怎么分析每一種產(chǎn)品對于用戶的吸引力？如何衡量產(chǎn)品的比重？如何準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品更迭速度？如何對其進行有計劃的投入呢？ 解決思路：應(yīng)用數(shù)據(jù)分析模型——波士頓矩陣，通過 銷售增長率（反應(yīng)市場引力的指標(biāo)）和市場占有率（反應(yīng)企業(yè)實力的指標(biāo)） 來分析決定企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)； 場景價值：在企業(yè)中如果能夠充分利用波士頓矩陣這個模型，就可以大大提高管理人員的分析決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題；BCG矩陣的縱坐標(biāo)為銷售增長率 ，是指企業(yè)某產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的前后兩年市場銷售額增長的百分比。它表示產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目所在市場的吸引力。 在分析中，通常以銷售增長率10%為高、低的界限，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率 。 橫坐標(biāo)為相對市場占有率 ，即本企業(yè)的市場占有率與同行業(yè)最大競爭對手的產(chǎn)品的市場占有率之比。 相對市場占有率以1為界限，1以上為高市場占有率，1以下為低市場占有率，某項產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的相對市場占有率越多，表示企業(yè)的競爭地位強，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，則競爭地位弱，在市場中處于從屬地位 。這樣就形成了4種組合、4個象限、4類產(chǎn)品。 波士頓矩陣將產(chǎn)品類型分為四種（簡潔描述） ： 1、明星類產(chǎn)品：高增長且高市占，發(fā)展前景好，競爭力強，需加大投資以支持其發(fā)展； 2、問題類產(chǎn)品：高增長但低市占，發(fā)展前景好但市場開拓不足，需謹慎投資； 3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增長但高市占，成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)降低投資，維持市占并延緩衰退； 4、瘦狗類產(chǎn)品：低增長且低市占，理論率低甚至虧損，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略。 按照波士頓咨詢集團法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則。 波士頓矩陣將業(yè)務(wù)類型分為四種（詳細描述）： 1、明星型業(yè)務(wù)（指高增長、高市場份額）：這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。 明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 2、問題型業(yè)務(wù)（指高增長、低市場份額）：處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。 這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù) 。為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？，肯定回答是問題型業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標(biāo)，因為問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重，也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展 3、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（指低增長、高市場份額）: 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流 。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。 4、瘦狗型業(yè)務(wù)（指低增長、低市場份額）: 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效 .一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。 瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域 。某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)： A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量； C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右； F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。 針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施： 確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。 確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。 對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。 對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側(cè)重支持。