6S管理是5S的升級，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)

1、整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

2、整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標(biāo)識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。

3、清掃（SEISO）——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。

4、清潔（SEIKETSU）——將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化，經(jīng)常保持環(huán)境處在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明朗現(xiàn)場，維持上面3S成果。

5、素養(yǎng)（SHITSUKE）——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神（也稱習(xí)慣性）。 目的：培養(yǎng)良好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團隊精神。

6、安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防患于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下

擴展資料

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要有效的管理工具

華潤集團在建國后的前30多年歷史中，長期在原經(jīng)貿(mào)部的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行中央的對外貿(mào)易政策，在香港主要從事內(nèi)地商品在港本銷業(yè)務(wù)和海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，是國有特大型對外貿(mào)易公司。

改革開放以后，國有外貿(mào)企業(yè)逐漸從行政導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向，華潤集團遇到了大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)面臨的同樣難題：市場開放導(dǎo)致同業(yè)競爭加劇；中港兩地貿(mào)易中，加工貿(mào)易迅速取代一般貿(mào)易，導(dǎo)致華潤傳統(tǒng)貿(mào)易地位動搖；貿(mào)易代理范圍萎縮，貨源及定單大量流失。

華潤在整個90年代貿(mào)易經(jīng)營額一直處于下降趨勢，來自主營業(yè)務(wù)——貿(mào)易的利潤貢獻(xiàn)逐年減少，經(jīng)營風(fēng)險越來越大。

華潤集團必須適應(yīng)市場經(jīng)濟，迅速提高在市場競爭環(huán)境中的經(jīng)營管理水平，才能繼續(xù)發(fā)展壯大。1999年華潤集團6S管理體系應(yīng)運而生，并在2000年正式使用。5年來，華潤的6S管理體系經(jīng)歷了戰(zhàn)略化和信息化等創(chuàng)新和改造，逐步提升為包含戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等內(nèi)容的綜合管理工具。

二、6S體系的由來和主要內(nèi)容

1999年設(shè)計完成的6S管理體系，是為了克服華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。當(dāng)時的華潤集團層次結(jié)構(gòu)龐雜、財務(wù)管理分散、投資擔(dān)保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。

例如：很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。針對這些問題的6S管理體系，以強化管理為基本出發(fā)點。具體來說，當(dāng)時的6S管理體系由6部分組成：

1、利潤中心編碼體系。將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。

2、利潤中心管理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按集團財務(wù)部統(tǒng)一制定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表。

每個利潤中心經(jīng)營業(yè)績結(jié)果匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括，難以發(fā)現(xiàn)具體細(xì)致問題的管理難點。

3、利潤中心預(yù)算體系。在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營目標(biāo)上。預(yù)算經(jīng)過由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

4、利潤中心評價體系。針對利潤中心所處的不同行業(yè)，實行不同的業(yè)務(wù)評價方法。圍繞獲利能力、過程及綜合能力等方面的指標(biāo)進行評價，加強管理。

5、利潤中心審計體系。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

6、利潤中心經(jīng)理人考核體系。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要以財務(wù)業(yè)績評價為中心，并且在管理素質(zhì)、職業(yè)操守等方面對經(jīng)理人進行評價，評價利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。

三、6S體系實施后的作用

6S體系在2000年1月開始運行，發(fā)揮了以下作用：

第一，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。

例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發(fā)展，

例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且我方控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進行清理。

第二，有效制止了整個集團投資失控的現(xiàn)象。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中。

集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的要求，決定資金投放重點。而利潤中心則被引導(dǎo)將精力關(guān)注于如何在主營行業(yè)中做強做大，從而提高了整個集團的投資回報率。

第三，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞。通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

由于財務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內(nèi)部嚴(yán)格的審計(定期審計、離任審計)，有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。

第四，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的新的財務(wù)業(yè)績評價考核標(biāo)準(zhǔn)。這一評價體系借鑒了香港上市公司通用的方法，改變了過去以領(lǐng)導(dǎo)人主觀判斷為主的經(jīng)理人考核辦法，減少了隨意性，保證了業(yè)績評價的客觀公正，促進了華潤以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化的形成。

第五，解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進了各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，并逐漸使部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，開始形成新的生意模型。

華潤集團6S管理體系已經(jīng)實踐證明是非常有力的管理工具，為華潤管理的逐步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考資料來源：百度百科—6S管理

中國經(jīng)濟網(wǎng)— ? 華潤(集團)有限公司 堅持6S管理體系