海天浪濤
企業(yè)分析
一、公司介紹
（一）公司主要業(yè)務(wù)
公司從事“周大生”品牌珠寶首飾的設(shè)計、推廣和連鎖經(jīng)營，是國內(nèi)最具規(guī)模的珠寶品牌運(yùn)營商之一?！爸艽笊笔侨珖懈叨酥髁魇袌鲢@石珠寶領(lǐng)先品牌，主要產(chǎn)品包括鉆石鑲嵌首飾、素金首飾。
公司堅持戰(zhàn)略聚焦，專注于品牌運(yùn)營、渠道管理、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈整合，不斷提升品牌形象和影響力，圍繞既定經(jīng)營計劃目標(biāo)，各項經(jīng)營管理工作穩(wěn)步推進(jìn)，在營運(yùn)管理上深耕細(xì)作，堅實(shí)品牌基礎(chǔ)，強(qiáng)化“渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈管理”等核心競爭能力，著力打造“深度融合、高效協(xié)同”的營運(yùn)生態(tài)體系，經(jīng)營業(yè)績繼續(xù)保持穩(wěn)步增長。
周大生珠寶品牌影響力持續(xù)提升，公司在穩(wěn)固既有市場的同時，繼續(xù)加大對薄弱市場的拓展力度，在穩(wěn)步擴(kuò)大市場份額的同時更加強(qiáng)調(diào)拓店質(zhì)量，2019年凈增終端門店636家，終端門店數(shù)量達(dá)到4011家，其中加盟門店3733家，自營門店278家。
（二）公司主要產(chǎn)品
周大生基于自己的商業(yè)模式和品牌定位，將繼續(xù)堅持以鉆石為主力產(chǎn)品，比利時“LOVE100” 星座 極光百面切工鉆石為核心產(chǎn)品，黃金為人氣產(chǎn)品，鉑金、K金、翡翠、珍珠、彩寶為配套產(chǎn)品，不斷豐富和完善產(chǎn)品線。
（三）公司發(fā)展戰(zhàn)略
1.第一個步驟，提質(zhì)增量，揚(yáng)長補(bǔ)短階段，梳理品牌定位，確立品牌特質(zhì)，打造品牌優(yōu)勢，制定競爭策略，規(guī)劃發(fā)展路線，同時在品牌專業(yè)職能的競爭力上狠下功夫，調(diào)集資源，重點(diǎn)部署：形象提升、產(chǎn)品升級、深度營銷、CRM、場地公關(guān)、新店拓展、高效運(yùn)營的七大核心競爭力的七路強(qiáng)攻。實(shí)現(xiàn)規(guī)模上遙遙領(lǐng)先，全面覆蓋，品質(zhì)上全面提升。同時，跟上時代步伐，率先布局公司整體系統(tǒng)和終端門店的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、數(shù)據(jù)化和新 科技 的應(yīng)用以及推廣完善魔鏡技術(shù)，建設(shè)云平臺，增強(qiáng)ERP功能， 逐步規(guī)劃和實(shí)施連鎖終端網(wǎng)上網(wǎng)下高度融合和 科技 轉(zhuǎn)型 。迎接系統(tǒng)技術(shù)變革的來臨。
2.第二個步驟，轉(zhuǎn)型升級，模式創(chuàng)新階段。持續(xù)打造品牌獨(dú)特價值，強(qiáng)化差異化優(yōu)勢，提升品牌美譽(yù)度，提升品牌高溢價， 提升市場份額，行業(yè)地位接近第一，與第三拉開距離 ；主要品類形成珠寶產(chǎn)品線品牌；鋪開同心多元化業(yè)務(wù)。重點(diǎn)培育寶通天下供應(yīng)鏈生態(tài)平臺。同時開始規(guī)模化布局香港市場，搶占香港購物天堂、 旅游 購物的市場份額在大中華及及國際市場樹立良好品牌形象。
3.第三個步驟，引領(lǐng)行業(yè)，進(jìn)軍國際的階段持續(xù)提升品牌忠誠度和信任度， 成為珠寶行業(yè)消費(fèi)者綜合首選品牌 ，確立穩(wěn)固的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，行業(yè)地位成為第一或并列第一，進(jìn)軍國際市場，形成國際領(lǐng)先的競爭力，在鉆石珠寶行業(yè)摘取全球第一的國際金牌；若干產(chǎn)品線品牌成為獨(dú)立產(chǎn)品品牌；同心多元化全面快速發(fā)展，支撐和推動核心業(yè)務(wù)，可分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)上市，形成以珠寶為核心的多元化集團(tuán)架構(gòu)。
二、行業(yè)所處階段
公司所處行業(yè)為珠寶首飾零售業(yè)，自九十年代以來，在中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長和人均收入水平不斷提高的背景下，珠寶首飾消費(fèi)在滿足保值需求外，亦是人們追求 時尚 、彰顯個性和身份地位的需要。目前，中國已經(jīng)成為世界第二大鉆石加工基地、世界上最大的珠寶首飾消費(fèi)市場和世界第一大黃金消費(fèi)國，是重要的珠寶首飾生產(chǎn)和消費(fèi)國家。
近年來，得益于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和居民可支配收入的不斷提高，國內(nèi)居民消費(fèi)升級不斷推進(jìn)，可選消費(fèi)品需求崛起，以珠寶首飾等為代表的中高端消費(fèi)品市場已進(jìn)入高速發(fā)展階段，我國中產(chǎn)階級消費(fèi)群體日益壯大，與此同時，三、四線城市的消費(fèi)增長需求已成為我國消費(fèi)市場的主要推動力。消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)、個性化設(shè)計及服務(wù)體驗，并以完善自身內(nèi)在素質(zhì)和外在形象為目標(biāo)，包括設(shè)計風(fēng)格、款式、工藝也日益被消費(fèi)者看重，消費(fèi)升級以及消費(fèi)主力人群的切換，為“周大生”等具有“品牌、渠道、產(chǎn)品”等核心競爭優(yōu)勢的珠寶首飾企業(yè)提供了更廣闊的市場空間。
三、行業(yè)市場規(guī)模
未來5年，中國珠寶首飾行業(yè)規(guī)模將從目前的7502億元增長到2025年的9446億元。從2017年開始我國珠首飾行業(yè)增長率也逐年上增，2019年珠寶首飾行業(yè)增長率達(dá)到8%。
四、行業(yè)競爭格局
國內(nèi)市場現(xiàn)有的珠寶首飾企業(yè)大致可以分為三類：一是品牌知名度較高和地域覆蓋率較為廣闊，如品牌市場占有率較高的周大福、老鳳祥、周大生等珠寶首飾市場領(lǐng)先企業(yè)；二是知名度高，但地域覆蓋度低，如Cartier、Tiffany等品牌；第三類：知名度較低或渠道覆蓋面較為局限的品牌。
經(jīng)過多年在行業(yè)內(nèi)的深耕細(xì)作，公司憑借品牌、渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈整合、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營等優(yōu)勢，市場影響力和競爭力不斷提升。根據(jù)中寶協(xié)出具的證明，“周大生”珠寶品牌市場競爭力突出，已成為中國境內(nèi)珠寶首飾市場最具競爭力的品牌之一。同時，根據(jù)水貝?中國珠寶指數(shù)網(wǎng)發(fā)表的《2015年中國珠寶行業(yè)發(fā)展概況》，境內(nèi)珠寶首飾市場品牌占有率前三名的品牌合計市場份額為18.60%，分別為周大福、老鳳祥、周大生。從近幾年世界品牌實(shí)驗室（World Brand Lab）編制的《中國500最具價值品牌》排行榜來看， “周大生”品牌價值連續(xù)九年排名珠寶品牌類前三，2019年周大生品牌價值達(dá)500.18億元。
在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩以及國際貿(mào)易摩擦加劇的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，珠寶首飾行業(yè)銷售增長壓力加大，同時，消費(fèi)升級持續(xù)帶來廣闊的市場空間，行業(yè)品牌集中度提升，頭部企業(yè)的品牌價值以及市場空間進(jìn)一步拓展。
門店變動情況
珠寶首飾行業(yè)集中度有所提高，頭部品牌集中效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，公司在穩(wěn)固既有市場的同時，繼續(xù)加大拓展力度，市場份額進(jìn)一步提升，2019年度新開門店955家，凈增加門店636家，門店總數(shù)穩(wěn)定增長，門店總數(shù)為4011家，門店數(shù)量較年初增長18.84%，其中專賣店數(shù)量1833家，占門店總數(shù)的45.7%，專賣店數(shù)量占比較上年度末的1492家占比提高了1.49個百分點(diǎn)，商場店數(shù)量2178家，占門店總數(shù)的54.3%。
線上銷售情況
報告期公司互聯(lián)網(wǎng)（線上銷售）營業(yè)收入5.01億元，占報告期營業(yè)收入的9.21%，較上年同期增長43.22%，2019年度累計銷售數(shù)量為74.09萬件，其中鑲嵌類首飾銷量6.56萬件，同比增長98.07%，鑲嵌產(chǎn)品銷售收入6,503.54萬元，報告期素金類首飾銷售52.63萬件，同比增長28.82%，素金產(chǎn)品銷售收入4.17億元，以鑲嵌類銷售增長較為明顯，線上銷售主要集中在天貓旗艦店渠道，占整體互聯(lián)網(wǎng)銷售的90.08%，其他渠道主要為中閩在線、蘇寧易購等。
五、企業(yè)護(hù)城河
（一）品牌管理優(yōu)勢
“周大生”定位于中高端主流市場鉆石珠寶領(lǐng)先品牌，為追求美麗人生的都市女性提供獨(dú)具風(fēng)格的精品珠寶首飾。公司緊密圍繞“周大生”品牌的定位、價值和理念，制定和實(shí)施領(lǐng)先和可行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，不斷提升品牌形象和影響力，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。
“周大生”品牌市場競爭力突出，已成為中國境內(nèi)珠寶首飾市場最具競爭力的品牌之一，根據(jù)中寶協(xié)出具的證明， “周大生”品牌市場占有率在境內(nèi)珠寶首飾市場均排名前三。同時，自2011年起，公司連續(xù)九年獲得世界品牌實(shí)驗室（World Brand Lab）“中國500最具價值品牌”，品牌價值從2018年的376.85億元上升到2019年的500.18億元。
（二）連鎖網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢
公司連鎖網(wǎng)絡(luò)由營運(yùn)管理網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)拓展網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)輔導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、督導(dǎo)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)、整合營銷網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、ERP應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)等7大網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成，為公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展提供了有力支撐。
公司依托整合研發(fā)、生產(chǎn)外包的優(yōu)異供應(yīng)鏈整合能力，采用外延式、規(guī)模先行的渠道建設(shè)戰(zhàn)略，建立了覆蓋面廣且深的“自營+加盟”連鎖網(wǎng)絡(luò)。截至2019年12月31日，公司在全國擁有278家自營店、3733家加盟店（統(tǒng)一形象、產(chǎn)品、價格體系和服務(wù)），形成行業(yè)領(lǐng)先的連鎖渠道網(wǎng)絡(luò)，品牌影響力和知名度持續(xù)提升，集群效應(yīng)和資源整合優(yōu)勢進(jìn)一步強(qiáng)化。
在渠道布局方面，公司通過在一、二線城市的核心商圈開設(shè)自營店的方式，形成了一批經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化的樣板店，有效地提升“周大生”品牌的影響力和知名度，從而對城市周邊和三、四線城市發(fā)展和經(jīng)營加盟店產(chǎn)生有力的輻射作用和帶動作用，構(gòu)成了以直轄市為核心、省會城市和計劃單列市為骨干、三四線城市為主體的全國性珠寶連鎖網(wǎng)絡(luò)體系。
（三）產(chǎn)品優(yōu)勢
公司以“引領(lǐng)情景風(fēng)格珠寶新潮流”為產(chǎn)品定位，為追求美麗人生的都市女性提供具備 時尚 風(fēng)格款式、精湛考究工藝、精美優(yōu)良品質(zhì)以及身心愉悅體驗的珠寶首飾。公司確定了以鉆石首飾為主力產(chǎn)品，百面切工鉆石首飾為核心產(chǎn)品，黃金首飾為人氣產(chǎn)品，彩寶首飾/金鑲玉首飾/鉑金首飾/K金首飾等為配套產(chǎn)品的產(chǎn)品組合策略，能有效適應(yīng)品牌在全國珠寶首飾主流市場經(jīng)營的產(chǎn)品需求。
按照品牌定位，為了適應(yīng)不同年齡、不同文化背景、不同使用場景的消費(fèi)者在珠寶首飾需求上的差異性，公司以不同產(chǎn)品系列和主題、不同的設(shè)計風(fēng)格，打造標(biāo)志款、人氣款、配套款相結(jié)合的款式組合，建立了多維度的產(chǎn)品款式庫。公司根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)、商圈特點(diǎn)、投資額度和產(chǎn)品組合，劃分為十余組店鋪配貨模型，在滿足消費(fèi)群體差異化需求的同時，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化管理，促進(jìn)了門店專業(yè)化、規(guī)范化的經(jīng)營以及品牌特色的打造。
公司近年來不斷引進(jìn)和強(qiáng)化IP主題系列設(shè)計，包括梵高、皮卡丘、兔斯基、喜羊羊與灰太狼、年娃春妮等藝術(shù)IP和文化IP，給珠寶首飾賦予了更豐富的文化內(nèi)涵。公司還推出品牌大使聯(lián)名設(shè)計系列，打造更具有個性化的珠寶首飾產(chǎn)品。這些產(chǎn)品系列不僅形成了品牌特色和競爭區(qū)隔，同時也為品牌的消費(fèi)者購買珠寶首飾增加了更多元的選擇以及更獨(dú)特的精神價值。
六、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊
（一）董事
周宗文： 董事長、總經(jīng)理，男，中國國籍，新西蘭永久居留權(quán)，1957年3月出生，中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)士、清華大學(xué)EMBA，工程師。曾任周大生鉆石董事、周大生珠寶銷售管理（深圳）董事、靖遠(yuǎn)華夏董事長，現(xiàn)任周氏投資董事長、寶通天下董事長及總經(jīng)理、湖南周大生置業(yè)董事長、啟泰投資董事、香港周大生投資董事、武漢地大礦業(yè)副董事長、深圳市大生怡華實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司董事長、公司董事長及總經(jīng)理。
周飛鳴： 副董事長、副總經(jīng)理，男、中國國籍，新西蘭永久居留權(quán)，1982年10月出生，本科學(xué)歷。曾任周大生鉆石董事長助理，現(xiàn)任金大元執(zhí)行董事、金大元貿(mào)易執(zhí)行董事、湖南周大生置業(yè)董事、大盤貿(mào)易執(zhí)行董事及經(jīng)理、香港周大生董事、深圳弗蘭德斯董事、天津周大生執(zhí)行董事及經(jīng)理、周大生銷售管理（深圳）執(zhí)行董事及總經(jīng)理、美利天下執(zhí)行董事、周大生銷售（重慶）執(zhí)行董事兼總經(jīng)理、福建省周大生投資有限公司執(zhí)行董事及總經(jīng)理、公司副董事長及副總經(jīng)理。
向鋼：董事、副總經(jīng)理，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1960年3月出生，碩士研究生學(xué)歷。曾任周大生鉆石常務(wù)副總經(jīng)理，現(xiàn)任寶通天下董事、公司董事及副總經(jīng)理。
周華珍：董事、副總經(jīng)理，女，中國國籍，新西蘭永久居留權(quán)，1957年5月出生，中專學(xué)歷。曾任周大生鉆石副總經(jīng)理、周大生銷售管理（深圳）董事，現(xiàn)任冠創(chuàng)貿(mào)易執(zhí)行董事、香港周大生董事、泰有投資執(zhí)行事務(wù)合伙人、公司董事及副總經(jīng)理。
卞凌：董事、副總經(jīng)理，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1957年2月出生，大專學(xué)歷、工程師。曾任周大生鉆石副總經(jīng)理，現(xiàn)任公司董事及副總經(jīng)理。
夏洪川：董事，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1978年2月出生，本科學(xué)歷。曾任周大生鉆石北京辦事處業(yè)務(wù)經(jīng)理、江蘇辦事處經(jīng)理。現(xiàn)任周大生銷售管理（深圳）監(jiān)事、公司董事及職能業(yè)務(wù)中心總監(jiān)。
管佩偉：董事，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1981年11月出生，本科學(xué)歷。曾擔(dān)任周大福珠寶行政主任、晨鳴紙業(yè)集團(tuán)人力資源總監(jiān)、深圳華昌珠寶品牌運(yùn)營中心總經(jīng)理，現(xiàn)任公司董事及發(fā)展中心總監(jiān)。
楊似三：獨(dú)立董事，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1958年10月出生，本科學(xué)歷。曾任中國珠寶玉石首飾行業(yè)協(xié)會會員部主任、行業(yè)發(fā)展部主任、辦公室主任、副會長、副秘書長、國家珠寶玉石質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心副主任等職。
沈海鵬：獨(dú)立董事，男，中國國籍，1976年12月出生，北京大學(xué)學(xué)士，美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院統(tǒng)計學(xué)博士，美國統(tǒng)計學(xué)會會士?，F(xiàn)任香港大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院副院長(高層管理教育)、潘燊昌基金數(shù)據(jù)科學(xué)與創(chuàng)新教授、創(chuàng)新與信息管理系教授、公司獨(dú)立董事。
葛定昆：獨(dú)立董事，男，中國國籍，美國永久居民，1969年6月出生，美國伊利諾伊大學(xué)戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)管理博士。曾任美國舊金山州立大學(xué)助理教授、中歐國際工商學(xué)院助理教授?，F(xiàn)任深圳英飛睿銀創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長及總經(jīng)理、億海波（上海）數(shù)據(jù) 科技 有限公司執(zhí)行董事、上?？嵊?xùn)企業(yè)管理咨詢有限公司執(zhí)行董事、上?？铺╇娫垂煞萦邢薰惊?dú)立董事、公司獨(dú)立董事。
衣龍新：獨(dú)立董事，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1975年12月出生，管理學(xué)博士。現(xiàn)任深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授及會計系副主任、深圳前海微眾銀行股份有限公司外部監(jiān)事、公司獨(dú)立董事。
（二）監(jiān)事
戴焰菊：監(jiān)事會主席，女，中國國籍，無境外居留權(quán)，大專學(xué)歷，1988年出生。曾任浙江杭州蕭山瑞加總經(jīng)理助理；2010年至2016年，任職于周大生珠寶股份有限公司展廳；2016年至今，任職于周大生珠寶股份有限公司形象工程部。
陳特：監(jiān)事，男，中國國籍，無境外居留權(quán)，1992年出生，高中學(xué)歷。2011年4月至2017年7月任職于周大生珠寶股份有限公司供應(yīng)鏈中心；2017年至今任職于周大生珠寶股份有限公司發(fā)展中心拓展南區(qū)。
倪時榮：職工代表監(jiān)事，男,中國國籍,無境外居留權(quán),1991年出生,大專學(xué)歷，歷任公司寶石部檢測定價組長,現(xiàn)任公司鉆石管理部檢測主管。
（三）高級管理人員
何小林： 副總經(jīng)理、董事會秘書，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1964年8月出生，碩士研究生學(xué)歷。曾任天音通信控股股份有限公司董事會秘書，現(xiàn)任寶通天下監(jiān)事、公司副總經(jīng)理及董事會秘書。
許金卓：財務(wù)總監(jiān)，男，中國國籍，無境外永久居留權(quán)，1972年5月出生，中專學(xué)歷，會計師，高級國際財務(wù)管理師（SIFM），曾任新太 科技 股份有限公司財務(wù)中心總經(jīng)理，現(xiàn)任公司財務(wù)總監(jiān)。
七、企業(yè)文化
周大生珠寶堅持愛心、理性、共同奮斗的核心價值觀，真誠服務(wù)，卓越創(chuàng)新，為顧客奉獻(xiàn)美麗,傳送愛心；為股東、員工謀利造福，與合作伙伴互利雙贏，創(chuàng)立傳世品牌，締造珠寶帝國，光耀華夏，與龍同飛。
六條相處原則： 尊重、溝通、真誠、友善、反省、自律
八大工作原則：
將心比心、角色轉(zhuǎn)換；
勤儉節(jié)約、崇尚實(shí)干；
同步發(fā)展、落實(shí)反饋；
獨(dú)當(dāng)一面、永不言敗。
質(zhì)量方針： 用愛心為顧客創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)；
四個共同： 共同實(shí)現(xiàn)人生價值，共同追求家庭幸福，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想，共同效力國家富強(qiáng)
八、總結(jié)
行業(yè)市場規(guī)模大，仍有成長空間，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，公司積極進(jìn)取，線上銷售增速很快，線下新開門店增長也很快，公司還有成長性。人口出生率下降有一定影響，但隨著珠寶消費(fèi)需求多元化，影響會變小。
財報分析
1. 看總資產(chǎn)，判斷公司實(shí)力及擴(kuò)張能力
公司2019年總資產(chǎn)59.22億，還不大；總資產(chǎn)增長率2019年有所放緩。
2. 看資產(chǎn)負(fù)債率，了解公司的償債風(fēng)險
資產(chǎn)負(fù)債率均小于40%，基本沒有償債風(fēng)險。
3. 看有息負(fù)債和準(zhǔn)貨幣資金，排除償債風(fēng)險
準(zhǔn)貨幣資金與有息負(fù)債之差大于0，無償債壓力。
4. 看“應(yīng)付預(yù)收”減“應(yīng)收預(yù)付”的差額，了解公司的競爭優(yōu)勢
應(yīng)付預(yù)收-應(yīng)收預(yù)付的差額大于0，公司的競爭力較強(qiáng)，具有“兩頭吃”的能力。
5. 看應(yīng)收賬款、合同資產(chǎn)，了解公司的產(chǎn)品競爭力
（應(yīng)收賬款+合同資產(chǎn)）占總資產(chǎn)的比率連續(xù)4年比率小于3%，且在下降，優(yōu)秀的公司，公司產(chǎn)品暢銷。
6. 看固定資產(chǎn)，了解公司維持競爭力的成本
固定資產(chǎn)工程占總資產(chǎn)的比率遠(yuǎn)小于40%，屬于輕資產(chǎn)型公司，保持持續(xù)的競爭力成本相對要低一些。
7. 看投資類資產(chǎn)，判斷公司的專注程度
投資類資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比率近3年連續(xù)上升，比值大于10%，不夠?qū)Ｗ⒂谥鳂I(yè)，這是減分項。
8. 看存貨，了解公司未來業(yè)績爆雷的風(fēng)險
存貨占總資產(chǎn)的比率雖然比較大，但其應(yīng)付預(yù)收-應(yīng)收預(yù)付>0且應(yīng)收賬款/資產(chǎn)總計才1%多點(diǎn)，計提了跌價準(zhǔn)備，存貨爆雷的風(fēng)險不大。
9. 看商譽(yù)，了解公司未來業(yè)績爆雷的風(fēng)險
沒有商譽(yù)，沒有暴雷風(fēng)險。
10. 看營業(yè)收入，了解公司的行業(yè)地位及成長性
營業(yè)收入增長率近3年均大于10%，說明公司處于成長較快，前景較好。
11. 看毛利率，了解公司的產(chǎn)品競爭力及風(fēng)險
毛利率比較穩(wěn)定，但小于40%，中低毛利率說明公司的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力較差。
12. 看期間費(fèi)用率，了解公司的成本管控能力
期間費(fèi)用率占毛利率的比例在逐年下降，已經(jīng)小于40%，成本控制能力好，屬于優(yōu)秀的企業(yè)。
13. 看銷售費(fèi)用率，了解公司產(chǎn)品的銷售難易度
銷售費(fèi)用率小于15%，其產(chǎn)品比較容易銷售，銷售風(fēng)險相對較小。
14. 看主營利潤，了解公司主業(yè)的盈利能力及利潤質(zhì)量
主營利潤率大于15%，主業(yè)盈利能力強(qiáng)，且還在提升；主營利潤占營業(yè)利潤的比率大于80%，利潤質(zhì)量高。
15. 看凈利潤，了解公司的經(jīng)營成果及含金量
近3年凈利潤現(xiàn)金比率均小于100%，這是減分項。2017和2018年凈利潤現(xiàn)金含量低的原因主要是備貨量增加。
16. 看歸母凈利潤，了解公司的整體盈利能力及持續(xù)性
凈資產(chǎn)收益率（ROE）有4年大于20%，是比較優(yōu)秀的公司；歸屬于母公司所有者的凈利潤增長率連續(xù)4年大于10%，說明公司在以較快的速度成長。
17. 看購買固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金，了解公司的增長潛力
購建支付的現(xiàn)金與經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額的比率介于3%-60%之間，公司增長潛力較大并且風(fēng)險相對較小。
18. 看分配股利、利潤或償付利息支付的現(xiàn)金，了解公司的現(xiàn)金分紅情況
分配股利、利潤或償付利息支付的現(xiàn)金/經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額有3年在20%到70%，分紅的長期可持續(xù)性較強(qiáng)。
從財報數(shù)據(jù)看，財報質(zhì)量較高，資產(chǎn)負(fù)債率較低，沒有償債壓力，行業(yè)地位較高，產(chǎn)品暢銷，屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，成長性較好，成本管控能力強(qiáng)，主營利潤率高，利潤質(zhì)量高，roe大于20%，分紅慷慨，但總資產(chǎn)規(guī)模不大，不夠?qū)Ｗ⒅鳂I(yè)，存貨占總資產(chǎn)比例較大，凈利潤現(xiàn)金含量不夠好。
企業(yè)估值
1.合理市盈率
資產(chǎn)負(fù)債率小于35%，凈利潤現(xiàn)金含量低于100%，護(hù)城河有2項，但不夠堅固寬廣，合理市盈率取18倍。
2.凈利潤
2014年凈利潤3.24億元，2019年凈利潤9.91億元，復(fù)合增長率25.06%，根據(jù)2020年業(yè)績快報，2020年歸母凈利潤僅增長2.06%，隨著疫情得到控制，業(yè)績應(yīng)該會恢復(fù)到疫情前增長水平，保守一些，未來3年凈利潤增長率取15%。公司總股本7.31億股。
2022年凈利潤：9.91億元 1.15 1.15 1.15=15.07億元
2022年合理市值：15.07億元 18=271.26億元
2022年合理價格：271.26億元 7.31億股=37.11元/股
好價格：37.11元/股 2=18.56元/股
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百合妖妖1990
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的血液，資金風(fēng)險管理也是企業(yè) 財務(wù)管理 的重點(diǎn)內(nèi)容之一。以下是我為大家整理的關(guān)于資金管理風(fēng)險案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!資金管理風(fēng)險案例分析篇1 近年來，在審計工作過程中，發(fā)現(xiàn)了眾多貪污、挪用等經(jīng)濟(jì)案件，在互聯(lián)網(wǎng)上，更是可以搜索到涉案金額達(dá)百萬、千萬甚至近兩億元的大案。很多人在鋃鐺入獄的同時，也給國家造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。令人扼腕嘆息，痛心不已。但追根溯源，這些案例，其實(shí)都與單位內(nèi)部控制失靈有關(guān)?，F(xiàn)代審計理論提出，審計工作重點(diǎn)應(yīng)由先前的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為事前服務(wù)為主，促使審計對象加強(qiáng)內(nèi)部控制，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行安全。為此，本文剖析了內(nèi)部控制失靈案例的種種表現(xiàn)和形成原因，并提出了降低內(nèi)部控制風(fēng)險的具體 措施 。 一、貨幣資金內(nèi)部控制失靈的表現(xiàn)形式 (一)現(xiàn)金收入延期或沒有入賬 1是不打字據(jù)收取現(xiàn)金 這種手法是相關(guān)人員收取現(xiàn)金，不出具任何憑證給對方，趁機(jī)挪用或中飽私囊，或者是直接收進(jìn)集體小金庫。特別是在商業(yè)門面、倉庫、住房等租金，以及商業(yè)回扣、廢品廢材銷售、部分行政事業(yè)性服務(wù)費(fèi)等款項的收取方面，發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案例司空見慣。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局戶政科長李某某貪污挪用百萬巨款，其中5。5萬元外賣戶口款，就以沒有開 收據(jù) 形式貪污。 2是開具白條收取現(xiàn)金 所謂白條，是指非財政或稅務(wù)部門監(jiān)制的收入憑證，至少也不是單位統(tǒng)一印制的資金收入憑證。最簡單的就是白紙一張，內(nèi)容隨意寫就。其實(shí)，這同不打收據(jù)實(shí)質(zhì)上沒有多大差異，收入極有可能被挪用貪污，或放進(jìn)小金庫。這樣的的案例也是難以勝數(shù)。如某單位違反財政性資金收支兩條線和票據(jù)管理規(guī)定，使用從市場購買的收款收據(jù)，收取復(fù)印費(fèi)4000多元，直接購買年貨發(fā)給工作人員。 3是隱匿銷毀收入憑證 有的當(dāng)事人當(dāng)時按照制度規(guī)定，開具了發(fā)票、行政事業(yè)性收費(fèi)收據(jù)等正式憑證，私下里卻瞞天過海，隱匿甚至銷毀部分憑證，以達(dá)侵占集體資產(chǎn)目的。如某市中醫(yī)院財務(wù)科女收款員張某，在2000年1月至2004年7月，采取隱匿業(yè)務(wù)收入日報表等辦法，先后截留醫(yī)療業(yè)務(wù)收入26萬余元。除個人作案外，也有的集體單位為了能夠支付一些非正常的開支，故意讓一部分資金體外循環(huán)。 4是提現(xiàn)少入或不入賬 有的出納從銀行提取現(xiàn)金不記賬，月末卻以所謂的“未達(dá)賬項”形式，挪用現(xiàn)金。有些表現(xiàn)得稍微隱蔽一些，一是利用銀行管理疏忽，另行購買一本支票，專門用于作案;二是只讓部分資金入賬，比如實(shí)際提取3萬元，移動一下支票存根金額小數(shù)點(diǎn)，入賬金額就變成了3000元;同時月末編造虛假銀行對賬單，蒙蔽總賬會計。某市農(nóng)林局女出納吳某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263萬元，最終110萬元無法歸還。 (二)非法支付或轉(zhuǎn)移貨幣資金 1是暗渡陳倉轉(zhuǎn)移資金 將款項轉(zhuǎn)移到預(yù)定賬號，套取資金。如2002年3月至2003年1月間，國家自然科學(xué)基金委員會小會計、自詡“國內(nèi)首富”的卞某，多次采用做假賬等手段將近2億元“掉包”給多家私人企業(yè)使用，從中取得現(xiàn)金回報。 2是同一事項重復(fù)報支 同一事項重復(fù)報支形式主要有二：一是利用現(xiàn)金、銀行存款兩種不同的支付方式作案。某單位出納根據(jù)要求購買某一物品的文件通知，通過銀行，信匯款項，直接列支處理。數(shù)月后收到了正式發(fā)票，出納人員再次作了現(xiàn)金報銷處理。二是一張單據(jù)兩次列支。已報銷單據(jù)，大都審批手續(xù)完備，拿來重報，只存在審批時間上的障礙。特別是有些定額發(fā)票，大多沒有載明開票時間，風(fēng)險性更大。某市中醫(yī)院張某，就曾利用被其截留的預(yù)交押金單，重新報支21萬元，貪為己有。 3是篡改增大報銷金額 篡改單據(jù)，增大報銷金額，主要利用總賬會計與本單位辦公地點(diǎn)分離，領(lǐng)導(dǎo)一時“管不到”和總賬會計“不知情”之漏洞進(jìn)行作案。深圳市福田區(qū)沙頭街道辦事處報賬員張某某，1999年至2008年，通過涂改報銷憑證數(shù)據(jù)，把發(fā)票的數(shù)額擴(kuò)大等方式，貪污公款近1000萬元。幾百元的單據(jù)，她拿給單位負(fù)責(zé)人簽字后，在原數(shù)據(jù)前再加上兩位數(shù)，就變成了幾萬元;原本單位負(fù)責(zé)人已經(jīng)簽過的報銷單據(jù)在其涂改后，報銷數(shù)額就變了原來的幾倍或者幾十倍，然后到區(qū)會計核算中心套取現(xiàn)金。 4是摹仿他人簽字報銷 有的人直接摹仿領(lǐng)導(dǎo)筆跡，在虛開發(fā)票、假發(fā)票、捏造事實(shí)的自制單據(jù)上簽字審批，然后拿去進(jìn)行報銷。由于經(jīng)過潛心研究和多次練習(xí)，偽造的筆跡可能較為逼真，難以辯別。如原三門峽市扶貧基金會出納郭某某，1993年至2001年間，虛開票據(jù)并摹仿簽名，以支付房租、會議費(fèi)等名義，貪污公款11萬元。 (三)團(tuán)伙合謀作案侵占公款 一個單位由于存在內(nèi)部牽制，一般單個人作案容易防范和發(fā)現(xiàn)。但如果是團(tuán)伙作案，多人共同參與，牽制就會失靈。這是因為關(guān)鍵崗位的員工長時間在一起工作，沒有適時實(shí)施輪換，導(dǎo)致既得利益集團(tuán)得以形成。例如，甘肅省嘉峪關(guān)市關(guān)城文物管理所包括會計、售票員和票據(jù)管理員在內(nèi)的5名女職工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出庫單、多發(fā)門票、事后做假賬等手段共同作案，截留、貪污門票款1070多萬元。 (四)利用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力侵吞公款 近年來，一些單位領(lǐng)導(dǎo)干部利用手中之權(quán)，職務(wù)之便，大肆貪污、挪用公款，甚至直接指使會計人員編造假工資單、假材料單等單據(jù)。例如，廣東省東莞市某鎮(zhèn)長李某某，貪污、挪用1。1億元，用于澳門賭博;原重慶經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18億元。這些“一把手”、“一支筆”手握重權(quán)，作奸犯科，下屬人員往往很難阻止，即使有內(nèi)控制度，也可能是擺設(shè)。 二、貨幣資金內(nèi)控失靈的原因 (一)個人思想道德滑坡 改革開放以來，社會貧富差距拉大，西方的生活方式也引進(jìn)國門，一些人表現(xiàn)為心理失衡，精神空虛，道德滑坡，社會責(zé)任意識淡薄，為了追求物質(zhì)利益不惜鋌而走險。有的因為江湖義氣，一諾千金，挪用公款;有的因為手頭拮據(jù)，愛慕虛榮，監(jiān)守自盜;有的甚至包養(yǎng)情婦，揮霍公款;有的沉迷賭場，埋頭股海，直至東窗事發(fā)，身敗名裂。此外，有的人本來生活非常優(yōu)裕，卻不可思議，鬼使神差般走上犯罪道路。這些直接經(jīng)手現(xiàn)金，或掌管資金大權(quán)的人，早已成了“高危人群”。 (二)牽制稽查機(jī)制不全 一是因為基本沒有制度，導(dǎo)致案例發(fā)生。如某鎮(zhèn)巨額招商引資資金，任由張某支配使用，既無須集體討論，也無任何制度約束，最終為其挪用1700萬元資金去澳門豪賭，大開方便之門。重慶市潼南縣原清退辦發(fā)生了挪用百萬公款抄股案，重要原因是該辦谷某一人身兼領(lǐng)導(dǎo)、出納、總賬會計三職。二是雖有內(nèi)部制度，卻形成虛設(shè)。如國家自然科學(xué)基金委員會發(fā)生近兩億元經(jīng)濟(jì)大案，就是因為主管部門沒有很好地進(jìn)行監(jiān)管。 (三)內(nèi)部會計技術(shù)落后 有一道程序出了問題后，如果后續(xù)控制到位，也能及時發(fā)現(xiàn)并制止情況進(jìn)一步惡化。部分案例之所以發(fā)生，是因為不少相關(guān)監(jiān)管人員工作能力不強(qiáng)，會計專業(yè)技術(shù)欠佳，沒有從蛛絲馬跡中早早發(fā)現(xiàn)問題。如某市中醫(yī)院總賬會計平時沒有登記客戶押金往來明細(xì)賬，余額出現(xiàn)了反常的負(fù)數(shù)，卻熟視無睹;同時對票據(jù)管理粗心大意，集體收入流進(jìn)他人腰包，還蒙在鼓里;有的總賬會計未關(guān)注作廢支票的去向，并與銀行對賬，致使銀行資金被掏空。 (四)單位領(lǐng)導(dǎo)重視不夠 一個單位發(fā)生貪污、挪用案件，“一把手”實(shí)難辭其咎。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為財務(wù)工作，非本單位主要工作，對上級也出不了成績，所以關(guān)心不多，警惕性不高。特別是任用的關(guān)鍵崗位上的“守門員”不很精干，最后出了安全事故。還有的領(lǐng)導(dǎo)對下級部門，約束不力，致使個別“一把手”長期在賭場瀟灑縱橫，揮霍國家資財。 三、降低貨幣資金內(nèi)部控制風(fēng)險的對策 大多犯罪分子采用的手段，其實(shí)并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能夠避免。國法不可侵，審計是盾牌，如能制貪瀆，豈在多刑殺?本文認(rèn)為，應(yīng)以人為本，積極預(yù)防，降低貨幣資金內(nèi)部控制風(fēng)險： (一)一把手重視內(nèi)控建設(shè) 常言道，“老大難，老大重視就不難”。事實(shí)上只要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)心和支持，單位貨幣資金內(nèi)部控制的諸多問題就會迎刃而解。私營企業(yè)發(fā)生的類似案例非常罕見，是因為老板深知資金管理事關(guān)企業(yè)興衰成敗。前國家朱镕基也曾告誡，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，必須“用好人，理好財”。所以，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)切實(shí)履行第一責(zé)任人的法定職責(zé)，慎重選拔財務(wù)人員，重視內(nèi)控制度建設(shè)，努力防范風(fēng)險。 (二)健全牽制稽查制度 以細(xì)節(jié)決定成敗的理念指導(dǎo)具體的內(nèi)控工作，要嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理規(guī)范，實(shí)行職責(zé)分開;行政事業(yè)單位應(yīng)對社會全面公開收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所用票據(jù)，防止白條和不開收據(jù)行為發(fā)生;健全登記明細(xì)賬，定期與客戶核對往來款;對單位重大資金支付，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)集體討論和審批簽名制度，有效約束“一把手”，防止豪賭高官再現(xiàn)。充分發(fā)揮主管部門熟悉下級單位人事和工作內(nèi)容的優(yōu)勢，積極開展稽查工作，把問題消滅在萌芽之中，使一些心存不良動機(jī)的人杜絕邪念，懸崖勒馬。 (三)規(guī)范各類票據(jù)管理 貨幣資金收取本身離不開各類票據(jù)，加強(qiáng)票據(jù)管理同時就是把好資金進(jìn)口關(guān)。一是實(shí)行票據(jù)專人管理，統(tǒng)一購領(lǐng)、限量發(fā)放、定期繳銷。。使票據(jù)管理、開票收款和總賬核對(核對開票收入是否入賬)“三權(quán)分立”。二是通過健全會計記錄，監(jiān)督票據(jù)連續(xù)使用。會計記賬憑證摘要欄登記票據(jù)號碼。三是規(guī)范支票使用管理。印鑒保管者，備查登記所購銀行支票;開具支票時，存根金額大寫處理;定期同銀行核對收支情況。如果銀行賬號比較多，出納應(yīng)匯總編報貨幣資金收支結(jié)存日報表。 (四)加強(qiáng)人員培訓(xùn)輪崗 在慎重選配會計人員同時，還需要加強(qiáng)思想 教育 和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。因為一些人的壞思想一旦形成，就不會按正常牌理出牌，令人防不勝防。要有計劃加強(qiáng)外部培訓(xùn)，并提倡自學(xué)，不斷更新專業(yè)知識。要注意吸取外單位的管理 經(jīng)驗 和案例教訓(xùn)，創(chuàng)新控制管理，不斷升級“防火墻”。此外，還應(yīng)適時實(shí)施輪崗。各單位之間會計輪崗，可以取長補(bǔ)短，也有助于防止既得利益集團(tuán)形成和團(tuán)伙作案。 (五)健全集中核算內(nèi)控機(jī)制 目前各地紛紛建立了國庫集中支付中心、會計中心等等機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)由于辦公地點(diǎn)與服務(wù)對象相互分離，如果監(jiān)管不嚴(yán)，極易出現(xiàn)問題。深圳報賬員張某貪污挪用千萬，福田區(qū)會計核算中心監(jiān)督不嚴(yán)是重要原因。為此，必須未雨綢繆，健全內(nèi)部控制制度。首先，集中核算規(guī)模不宜太大。一些地方縣市的會計核算中心，看起來很象會計工廠，大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的會計憑證和賬簿，很難保證沒有風(fēng)險。每名總賬會計記賬量也不宜過多，否則窮于應(yīng)付，就沒有時間和精力去查找問題。其次，必須加強(qiáng)服務(wù)雙方的聯(lián)系，讓會計熟悉對方工作內(nèi)容，盡量克服集中核算的弊端，提高服務(wù)和監(jiān)督水平。最后，負(fù)責(zé)人應(yīng)對本單位上個月已裝訂的會計憑證進(jìn)行“二次審核”，鑒定本人審批簽名的真實(shí)性，防范他人篡改票據(jù)和摹仿簽字報銷行為。即使筆跡仿冒得很逼真，也能通過回憶事項的真實(shí)性來甄別。李鬼讓真李逵來對付，必能取得絕對的效果。 資金管理風(fēng)險案例分析篇2 在20世紀(jì)末期，我國汽車零部件企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大而快速的變化，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭早已越 出國 界，中國加入世貿(mào)組織之后，汽車零部件行業(yè)的資產(chǎn)逐年上升，占整個汽車工業(yè)總資產(chǎn)的比例也由2002年的5%左右躍升至2006年的35%左右。當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)日益成為我國國民經(jīng)濟(jì)中一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，而汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，它在整個汽車工業(yè)鏈中占據(jù)越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業(yè)近年來取得了長足的進(jìn)步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業(yè)散亂，產(chǎn)業(yè)集中度不高，絕大多數(shù)的小規(guī)模企業(yè)既沒有充足的運(yùn)作資金，也缺乏研發(fā)能力，根本無法研制出先進(jìn)的適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品。這些諸如低效率的結(jié)構(gòu)性等問題不但妨礙了中國的零部件行業(yè)的健康發(fā)展，同時也對整車制造行業(yè)產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)臓恐啤? 隨著整車企業(yè)競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業(yè)，要想治理好零部件行業(yè)的散、亂和經(jīng)濟(jì)效益差的問題，使零部件企業(yè)降低成本、做大規(guī)模則必須借助市場經(jīng)濟(jì)的力量，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。所以人們開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)集中度、核心競爭能力、強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化管理，通過兼并重組組建企業(yè)集團(tuán)一直以來是汽車零部件 企業(yè)管理 者關(guān)注的焦點(diǎn)，未來將是汽車零部件行業(yè)在宏觀政策引導(dǎo)下，實(shí)行同行業(yè)聯(lián)合重組或者不同行業(yè)之間進(jìn)行并購，盡可能地實(shí)現(xiàn)市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達(dá)到做大規(guī)模與外資企業(yè)抗衡的目的?？偠灾覈嚵悴考髽I(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越性的飛躍，只有通過組織創(chuàng)新尋求發(fā)展、通過管理創(chuàng)新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優(yōu)勢，在新的歷史機(jī)遇面前，得到更快的發(fā)展，成為世界重要的零部件供應(yīng)基地。 中信戴卡輪轂制造有限公司，誕生于1988年河北省秦皇島市，是中國國際信托投資公司全資子公司中信興業(yè)投資控股的合資企業(yè)，是中國大陸第一家專業(yè)汽車鋁合金輪轂生產(chǎn)企業(yè)。公司成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，以技術(shù)為核心、視質(zhì)量為生命、奉客戶為上帝，憑借大量的管理人才、專業(yè)技術(shù)，在鋁合金輪轂領(lǐng)域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優(yōu)勢。2004年以來，隨著戴卡集團(tuán)公司的組建，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)能力翻了幾倍，一躍成為一個年產(chǎn)1500萬只輪轂的世界級鋁合金輪轂制造基地，目前公司總銷量位居國內(nèi)同行業(yè)首位、全球前三位。 企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)間以各種形式的資源有機(jī)結(jié)合為統(tǒng)一戰(zhàn)略整體的組織行為，它促使產(chǎn)業(yè)中企業(yè)之間市場競爭的關(guān)系發(fā)生改變。因而，企業(yè)資源配置能夠充分發(fā)揮作用，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。本文充分分析了戴卡集團(tuán)所處的國內(nèi)、外大環(huán)境，深入研究了戴卡公司在資金嚴(yán)重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優(yōu)勢，以少量資金及品牌資產(chǎn)先后入股了十幾家輪轂生產(chǎn)企業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，并探索出了特有的集團(tuán)公司經(jīng)營模式--“本部核心+制造基地”。集團(tuán)公司本部作為同步開發(fā)商(WSD)，是該模式的核心部分，承擔(dān)了產(chǎn)品設(shè)計、模具開發(fā)、樣品試制等同步開發(fā)功能和25%產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，各制造基地作為公司的OEM制造商，則承擔(dān)了75%的產(chǎn)品生產(chǎn)制造。各制造基地嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求進(jìn)行生產(chǎn)制造，向集團(tuán)本部供貨。集團(tuán)本部承擔(dān)制造檢驗、質(zhì)量保證，以及市場服務(wù)職責(zé)，并將制造基地和自身生產(chǎn)的產(chǎn)品一起向整車廠進(jìn)行品牌銷售，提供系統(tǒng)供貨服務(wù)。在集團(tuán)企業(yè)的管理工作中，戴卡集團(tuán)逐步摸索出一套行之有效的集團(tuán)管理原則--“五個統(tǒng)一原則”，即： 統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)：集團(tuán)公司本部負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)階段的全部工作，包括產(chǎn)品質(zhì)量的前期策劃、工程圖紙的設(shè)計、模具的制造，各制造基地僅負(fù)責(zé)按照集團(tuán)本部分配的訂單計劃進(jìn)行生產(chǎn)。統(tǒng)一品牌：各制造基地生產(chǎn)的產(chǎn)品都必須統(tǒng)一使用“戴卡”商標(biāo)，并在每件產(chǎn)品上永久標(biāo)注“Dicastal”標(biāo)識。統(tǒng)一技術(shù)質(zhì)量管理：各制造基地需要按照集團(tuán)的要求建立完善的質(zhì)量保證體系以及集團(tuán)的《產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法》的管理，方能進(jìn)行批量生產(chǎn)，各制造基地全面接受集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量部的管理。在產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上必須要滿足集團(tuán)的全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求。統(tǒng)一銷售：各制造基地所生產(chǎn)的產(chǎn)品全部由集團(tuán)統(tǒng)一銷售及進(jìn)行售后服務(wù)，各制造基地不得自行銷售產(chǎn)品。統(tǒng)一生產(chǎn)計劃指揮安排：制造基地按照集團(tuán)下發(fā)的生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)，在保證質(zhì)量的前提下，保證計劃的按時完成。在產(chǎn)品的包裝方式、發(fā)運(yùn)等物流系統(tǒng)上，制造基地要按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求進(jìn)行。 通過“本部核心+制造基地”的集團(tuán)經(jīng)營模式，戴卡集團(tuán)有效解決了資金不足帶來的風(fēng)險，整合了國內(nèi)汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，并最終達(dá)到迅速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時我們看到，在企業(yè)集團(tuán)組建、運(yùn)營背后實(shí)際上是一整套管理思路與方式的運(yùn)作。對于組建企業(yè)集團(tuán)來說，培養(yǎng)管理能力比培養(yǎng)資本實(shí)力更重要，具備組建整合水平比具備企業(yè)規(guī)模更重要，企業(yè)集團(tuán)組建的意義就在于：優(yōu)勢企業(yè)可以在較短的時間里迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，增強(qiáng)自己的實(shí)力和競爭力。因而這種方式被公認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。但是在集團(tuán)組建、運(yùn)營過程中，必須加強(qiáng)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、 企業(yè) 文化 、人力資本、戰(zhàn)略、財務(wù)等建設(shè)。對于一個有實(shí)力的企業(yè)來說，規(guī)模擴(kuò)張是較容易的，但管理水平的培養(yǎng)是相對困難的，因此，在集團(tuán)組建過程中培養(yǎng)出色的管理能力是戴卡公司管理創(chuàng)新的一大亮點(diǎn)。 通過對中信戴卡集團(tuán)案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業(yè)的佼佼者，現(xiàn)在正是快速整合行業(yè)優(yōu)勢資源，增加產(chǎn)能，與世界頂級對手同臺競技的時刻。資料顯示，目前我國有80%的汽車零部件企業(yè)有收購、重組意向，并且他們有的欠缺資金，有的欠缺經(jīng)驗。那么，希望通過分析戴卡集團(tuán)管理模式的成功經(jīng)驗，可以給國內(nèi)中、小汽車零部件企業(yè)在組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面提供一些參考與借鑒。 資金管理風(fēng)險案例分析篇3 摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機(jī)等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。 但是這樣一家有著煊赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。 而在2008年5月，市場調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當(dāng)季報也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，手機(jī)部門虧損4。18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。 敗于“銥星計劃” 為了奪得對世界移動通信市場的主動權(quán)，并實(shí)現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機(jī)通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)——銥星。 銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險大、成本過高、維護(hù)成本相對于地面也高出許多。整個衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)一年就需幾億美元之巨。 誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星 編織 起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機(jī)價格每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用，它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。 營銷戰(zhàn)略失誤 ——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。不考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機(jī)型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。 ——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實(shí)用戶把摩托羅拉的手機(jī)稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機(jī)型跌入4000多元的白領(lǐng)消費(fèi)群，再到2000多元的普通時尚消費(fèi)群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。 ——推廣沒有突出賣點(diǎn)的產(chǎn)品。手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些換機(jī)用戶。 組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要 摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)趨勢。但在快速升級換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)者需求是非常困難的。 再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。 另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。 摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。” 濫用福利 當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時宜。 據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與 其它 企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。猜你喜歡： 1. 風(fēng)險管理成功案例 2. 風(fēng)險管理論文案例分析 3. 風(fēng)險投資成功案例分析 4. 6個管理學(xué)成功案例分析 5. 財務(wù)管理論文案例分析
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