呷哺呷哺集團業(yè)績斷崖式下跌股價持續(xù)坐滑梯，最近又連發(fā)高管動蕩，湊湊CEO張振緯離職，集團總裁趙怡先被裁掉又被罷免執(zhí)董。雖然2020年財報顯示呷哺集團賬面上還趴著10個億，但混亂的品牌現(xiàn)狀、定位和營收情況，讓人不免疑問曾經(jīng)的平價快餐小火鍋還能火多久？

呷哺呷哺和趙怡都有自己的問題，最大的一個是他們都沒對自己的位置。只有在變化萬千的時代里找到并篤定自己合適的位置，才不會陣腳大亂，否則就是盲人騎瞎馬夜半臨深池。呷哺呷哺有高層對媒體說管理層已經(jīng)全軍覆沒，“好像船要沉了，大家都趕緊跑，公司現(xiàn)在人心惶惶?！?/p>

出品 YOUNG 財經(jīng) （youngcaijing）

撰文 王微微 孫瀛洲 張大芝

編輯 王煒 圖片 呷哺呷哺內(nèi)刊及其財報

試圖擺脫平價快餐形象的呷哺呷哺今年人事動蕩頻繁，4月16日，其高端品牌“湊湊”CEO張振緯卸任；5月21日公司再發(fā)布公告稱“因集團若干子品牌表現(xiàn)未達到董事會的預期”，解除公司行政總裁趙怡的職務，由董事長賀光啟接任；又在6月14日晚間再發(fā)公告稱，“因趙女士（趙怡）管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”，董事會決議將召開股東特別大會罷免趙怡女士的執(zhí)行董事職務。

呷哺呷哺發(fā)布與高管解約的通知，如此不留情面，使用“因集團若干子品牌表現(xiàn)未達到董事會的預期”、“管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”這樣的措辭，可見雙方矛盾之深。

趙怡的能力與風格

在新浪 財經(jīng) 的采訪中，呷哺呷哺高層說總裁趙怡4月下旬已經(jīng)被強制休假，而被辭任是突然發(fā)生的事。趙怡2012年加入呷哺呷哺，擔任首席財務官，主要負責審核、會計、財務管理及資訊 科技 相關(guān)事務。至被解任時，趙怡在呷哺呷哺已經(jīng)工作了9年。2014年，趙怡身為首席財務官經(jīng)歷了呷哺呷哺港股上市，作用關(guān)鍵。圖/《呷哺人》內(nèi)刊

趙怡湊湊CEO張振緯離職引發(fā)了資本市場對湊湊前景的擔憂，以至呷哺呷哺股價連續(xù)下跌。甚至高盛在一份報告中提示， 張振緯過往具有強大執(zhí)行力，投資者需要注意湊湊CEO離職的相關(guān)風險 。反而呷哺呷哺CEO、執(zhí)行董事趙怡離職鬧得這么兇，市場上并未有此類提醒。

據(jù)《 財經(jīng) 》報道呷哺呷哺集團內(nèi)部也有人質(zhì)疑趙怡的能力。一名離職的總裁級高管從2019年趙怡晉升為CEO時就不看好她，“我們覺得呷哺的未來懸了?！?/p>

趙怡被二度罷免后，呷哺呷哺集團董事長、行政總裁賀光啟發(fā)出“致全體伙伴們的一封信”，信中他對此表示是“對不適當?shù)娜诉M行適當?shù)亓鲃印薄?/p>

在呷哺呷哺管理層，多名高管認為趙怡帶來內(nèi)耗嚴重，不能接受其管理風格、不愿內(nèi)耗而離職。包括此前退休的前任執(zhí)董楊淑玲。楊與賀是一起打天下的元老級人物，2019年8月楊辭任公司執(zhí)行董事兼集團行政總裁后，由趙接替其職位。一名總裁說楊淑玲如果不是很失望，不會那么早選擇退休。

有高管舉例稱其在工作正常推進過程中，遇到趙怡到賀光啟面前發(fā)表一番言論，導致賀對其工作產(chǎn)生質(zhì)疑。“我得跟賀董解釋，提供更多證據(jù)去表達自己的想法，拿出大把時間一輪輪跟他談?！彼J為，“趙怡在人背后制造一些莫須有的事情，像是一個孩子出于不安全感的‘爭寵心理’，在賀董面前打小報告，給其他人的工作制造阻礙?！?/p>

但YOUNG 財經(jīng) 查證發(fā)現(xiàn)，如果將截圖放大來看，呷哺控股的市值其實從2021年2月19日開始，持續(xù)下跌，與趙怡提供的呷哺控股市值表現(xiàn)持續(xù)上升不符。

但以2019年為例，在幾乎是火鍋行業(yè)最好的一年，呷哺全年營收的同比增速由29.2%降至27.4%，歸母凈利潤同比減少37.7%，同店銷售增速從2.1%降至-1.4%，翻臺更是由2.8降為2.6。

呷哺呷哺品牌建設業(yè)績也不理想。

從2016年開出第一家高端火鍋產(chǎn)品線湊湊之后，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊涂。有品牌策劃方面的專家說，呷哺呷哺的多品牌策略混亂，子品牌間的差異性很小，有些甚至從名字上就沒有做好區(qū)隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu.

湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以貫之的茶米茶且價格相同、產(chǎn)品相同；在蔬菜、肉類等產(chǎn)品端，三者也表現(xiàn)了一定的相似性，最明顯體現(xiàn)在蔬菜拼盤上。多個品牌的菜品、裝修、客群、市場心智幾乎混雜在一起，長此以往對集團發(fā)展必然是不利的。

但在趙怡主導的in xiabuxaibu 并不是這樣的平價定位，而且Light-pot、升級2.0，也完全不符合優(yōu)衣庫模型。且在公司2020年報中，in xiabuxiabu它完全都沒有被提及。

盡管從品牌名稱上湊湊與呷哺呷哺有區(qū)隔，但從2017年始，由于種種原因，湊湊和呷哺呷哺的關(guān)系“比較糾結(jié)”，兩個品牌越來越同質(zhì)化，似乎是呷哺呷哺復制了湊湊，這令湊湊團隊感到委屈。此外還有業(yè)內(nèi)人士爆料稱“呷哺呷哺內(nèi)部和湊湊不和，呷哺呷哺自己的公關(guān)軟文基本不讓帶上湊湊，說不能利用呷哺呷哺的資源給湊湊免費宣傳”。

一名離職前在湊湊團隊任職的管理層認為呷哺呷哺看到湊湊營收樂觀，有模仿之意，她認為這樣發(fā)展下去導致湊湊“像失了魂一樣”，而呷哺呷哺也走偏了方向：“呷哺呷哺偏快餐屬性，性價比高，和湊湊這樣的大餐飲不同。大餐飲要有自己的靈魂，講究顧客的全流程的體驗，湊湊講究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和湊湊模式天然就有差異。如果呷哺呷哺做這項服務，肯定會變形?！?/p>

從CFO轉(zhuǎn)型CEO，趙怡不僅管控各項財務指標也得掌控公司運營。財務和營運是對立的，企業(yè)管理得尋找其中的平衡點，要做到有花有賺，但呷哺只可以賺、不可以花。據(jù)悉2020年疫情時，6月份之前除萬達集團外，所有的甲方、包括房租水電等全部付款，包括員工的大額報銷，趙怡一直不簽字，整整10個月，員工都沒有收到報銷。導致呷哺呷哺與甲方、員工的關(guān)系極其惡化。甲方對呷哺的支持也相對減少了，呷哺現(xiàn)在和很多商場的關(guān)系都不太好，加上呷哺的品牌影響力也一直在減弱、內(nèi)部丑聞不斷被媒體曝出，一些商場甚至直接引進系列同類競爭品牌做無聲抗議。

有數(shù)據(jù)顯示，購物中心對傳統(tǒng)的呷哺呷哺門店正在喪失興趣。

以2020年在鄭州開業(yè)的7個商業(yè)項目為例，綠地天空之城、朗悅新悅薈、天澤城、綠地新都會360廣場、匯美茂均沒有呷哺呷哺門店，只有位于高新區(qū)的萬達廣場和位于登封的萬佳中心城引進了兩家門店。就連北京旗艦店的in xiabuxiabu也只是開在合生匯地下二層的一個不起眼的角落里。

在一篇對呷哺呷哺員工和管理層的采訪中，被訪者認為集團管理層出新品、轉(zhuǎn)型，都是在辦公室拍腦袋想出來的，都不經(jīng)過市場調(diào)研分析，用的那套管理還是十多年前的，很落后。

“關(guān)于近些年大多的新品，包括茶飲，就是幾個人窩在辦公室拍著腦門，覺得顧客可能會喜歡這些東西。呷哺一直在想當然地認為顧客喜歡什么，完全沒有真正去做市場調(diào)查，至今也沒有一個人懂所謂的市場調(diào)查到底是什么。從2019年開始，呷哺就在推茶飲了，而且動作還很高調(diào)，公司對外都說得很光鮮亮麗，但茶飲實際從內(nèi)部看卻是失敗的，失敗分幾個原因，首先是產(chǎn)品線完全脫離市場需求，呷哺從一開始到今天推出的所有東西幾乎就是在自嗨，幾個人窩在辦公室拍腦門，完全沒有真正做過市場調(diào)查，更沒有一個人真正懂市場調(diào)查的方法與核心是什么。再者下面的人不傳達、不作為，呷哺的營運經(jīng)理可以說是毫無想法、毫無作為，也根本理解不了企業(yè)的戰(zhàn)略部署，呷哺全體高管都在看數(shù)字，但卻根本不理解這些數(shù)字里面和背后的意義。茶賣的不好，餐廳就挨罵，上面讓餐廳把可樂等非茶飲全部下線，硬逼顧客點茶飲，數(shù)量上不來沒關(guān)系，原價20多元的茶飲按8元賣。這一來，茶的銷量確實增加了，但是此舉帶來的利潤、品牌影響力甚至顧客感受都是極差的。為什么茶飲會失敗？這個動作完全沒有頂層設計，上面從一開始就沒有從專業(yè)的角度告知營運團隊這種戰(zhàn)略部署的深遠意義?！?/p>

甚至呷哺內(nèi)部的訂購排版使用的都是最原始的Excel表格，“這是肯德基10年前玩剩下的，高層全部偷學肯德基，別人擺攤呷哺也擺攤，才能沒學到，皮都扒過來了?！?/p>

這些訪談反映出的問題是：呷哺的戰(zhàn)略布局、營運水平、實際經(jīng)營、市場調(diào)查等能力，包括公司管理團隊都還停留在10年前的水平。“呷哺官僚風氣嚴重、高層毫無作為，再加上他們只會講好聽的話，只愿意聽好聽的話，這樣的企業(yè)雖然不會主動退市，但最終也會被市場淘汰?！?/p>

還有人指出，作為CFO出身的趙怡，為控制利潤，將呷哺呷哺主打的精品肥牛、新西蘭牛肉等顧客喜歡的明星產(chǎn)品下架，不顧及市場反應、顧客的情緒。再加上呷哺的鍋底等調(diào)料廠商一變再變，口味幾乎每次進貨都不一樣，導致顧客來了都不知道吃啥。呷哺高層指責趙怡“自身利潤管控能力低下就粗暴下架顧客喜歡的明星產(chǎn)品，這樣的財務管控思維可謂將掩耳盜鈴、貍貓換太子做到了極致?！?/p>

開在in xiabuxiabu店里的茶米茶

趙怡在集團內(nèi)被指“強勢”造成其與呷哺呷哺集團內(nèi)部意見不一，這一點或符合呷哺呷哺方面所言“管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”。據(jù)知情人士透露，湊湊品牌和呷哺呷哺品牌各自獨立運營，湊湊品牌“有一點被呷哺呷哺品牌壓制，有點內(nèi)耗”，“湊湊主打的是火鍋 + 茶憩，茶米茶本來就是湊湊的，呷哺呷哺要拿去放自己店里，但是茶米茶要獨立開店，呷哺呷哺又不允許，趙怡是一個相對強勢的人。”

此外，還有一些關(guān)于趙怡的傳言不知真?zhèn)巍Ｆ渲幸粍t消息稱呷哺呷哺內(nèi)部貪腐情況嚴重，市場部員工張軍曾被舉報向供應商公然索要高達25%比例的巨額回扣，趙怡對于舉報所表現(xiàn)出來的態(tài)度是“不重視、不調(diào)查、不追究”。截至發(fā)稿，YOUNG 財經(jīng) 未收到趙怡的回復。

趙怡 vs. 賀光啟 蜜月始與終

早期的呷哺呷哺

在宣布趙怡解職的同時，公司公告宣布由呷哺呷哺創(chuàng)始人、董事長賀光啟（上圖）接掌CEO一職，試圖“穩(wěn)定軍心”，但公司股價當日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌勢。

1998年，賀光啟從臺灣引進的“一人一鍋”的快火鍋。最初生意并不理想，2003年非典之后，因衛(wèi)生和客單價較低，才迅速占領(lǐng)了大眾火鍋市場。據(jù)當時的報道看，賀光啟對呷哺呷哺的定位非常篤定，他說：“我要成為中國最大的速食品牌，我的所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基，在一個城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店?！?/p>

2019年的時候，賀光啟的目標打動了英聯(lián)私募股權(quán)投資公司，后者決定以5000萬美元控股呷哺呷哺。2012年趙怡入職的時候，發(fā)現(xiàn)呷哺呷哺的管理層基本是麥當勞和肯德基，這體現(xiàn)了呷哺呷哺要做火鍋界麥當勞的初心。

趙怡跟賀光啟的緣分始于美國。當時趙怡任職麥當勞北區(qū)財務總監(jiān)，麥當勞大中華區(qū)CEO 認為這名財務所達到的水平已經(jīng)遠遠超過了要求具備的業(yè)務能力。后來，趙怡赴美學習，當時其丈夫在美國公派，她本想一邊帶兒子，一邊做自己喜歡的事——在美國加盟幾家麥當勞。在學習期間，趙怡偶然遇到呷哺呷哺董事長賀光啟，賀光啟邀請她擔任呷哺呷哺的 CFO，帶領(lǐng)呷哺呷哺上市，趙怡迎來了人生中的新拐點。

進入呷哺后，趙怡花一年時間幫助呷哺呷哺建立財務系統(tǒng)，做成共享中心。第二年，為讓呷哺呷哺的業(yè)務更加標準化，她將在麥當勞沒有實現(xiàn)的能力在呷哺呷哺全部實踐，餐飲行業(yè)要做到大體量，一定要可復制。趙怡此前在麥當勞管理了兩家最大的店，為她之后在呷哺奠定了扎實的財務系統(tǒng)基礎(chǔ)，比如庫存管理，庫存預測，人工管理等等。

2014年，趙怡帶領(lǐng)呷哺呷哺成功上市之后，一度深得賀光啟的信任，甚至可以稱得上“偏愛”，賀曾經(jīng)在會議上公開夸獎趙怡“是一個天才”。

蜜月期大概在2020年開始出現(xiàn)結(jié)束的痕跡，在趙怡開始減持呷哺呷哺股份可見端倪。據(jù)權(quán)益披露信息顯示，2020年10月份，趙怡減持呷哺呷哺91.28萬股，套現(xiàn)1256.93萬港元；2021年1月和4月，兩度兩次減持，套現(xiàn)合計約3000萬港元。

迷失的呷哺呷哺

2014年，呷哺呷哺在香港聯(lián)交所上市，成為國內(nèi)第一家上市的火鍋品牌。登陸資本市場的呷哺呷哺啟動了快速擴張策略。

當兩元一份的麻將蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一條不歸路。這家曾以“一人食小火鍋”而火遍“都市隱形貧困人群”的臺灣小火鍋，現(xiàn)在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺將自身從“快餐型”火鍋轉(zhuǎn)為“輕正餐”，人均客單價從30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品漲價、下架明星產(chǎn)品。有顧客在社交媒體上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐從之前的46元慢慢漲到了56元。而且在漲價沒多久之后，肥牛套餐徹底在菜單上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。該顧客說“雖然食物更精致了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以?！?/p>

回顧 歷史 可以發(fā)現(xiàn)2016年，呷哺呷哺不愿意做快餐了，要走輕正餐之路，宣布正式啟動“呷哺+品牌升級計劃”——顛覆快餐模式，轉(zhuǎn)做休閑體驗升級。當時有人在吃完人均100元的呷哺呷哺后說“我再加50塊錢吃頓海底撈它不香嗎？”從此后，呷哺呷哺堂食業(yè)績下滑，但好在2018年時外賣崛起，掩蓋堂食下降趨勢?！岸鴽]有經(jīng)驗的公司高層只懂得看整體數(shù)據(jù)，并未重視堂食的下滑?！?/p>

趙怡上任執(zhí)行總裁是在2018年，彼時呷哺呷哺的業(yè)績已很不理想了。曾經(jīng)，隨著規(guī)模的擴大，呷哺吧臺式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加了30％以上。但隨著升級后，這個優(yōu)點已經(jīng)消失。

2019年，趙怡帶領(lǐng)呷哺試圖通過新業(yè)務的開展，來彌補堂食下降的差額，希望能獲得更多的客流，茶鋪的生意就是為了彌補持續(xù)下滑的營業(yè)缺損。雖然帶上茶飲將整個餐廳變?yōu)椤拜p正餐”，但實際無論從服務流程還是整個QSC（由麥當勞創(chuàng)立的快餐理念三個字母分別代表質(zhì)量、服務、清潔體系），呷哺的整個原始系統(tǒng)依然沒有任何的改進或變化，這就可見已有的訓練體系在呷哺毫無存在感，更沒有太大的存在意義。

原本鮮亮的橘色、明快的音樂以及壓縮私密空間的U型吧臺，這些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻臺率。 而今橘色變成古樸色系，私密用餐空間增多，再加上經(jīng)營手搖茶，一改快餐門店的調(diào)性，已經(jīng)是一間頗有情調(diào)的正餐餐廳。

朝陽合生匯地下2層一隱秘角落里的呷哺旗艦店in xiabuxiabu 圖/YOUNG 財經(jīng)

餐飲界投資人曾分析早年的呷哺呷哺有一點特別好：“它沒有對手”。據(jù)《創(chuàng)業(yè)邦》雜志早先的報道顯示，火鍋同行不愿意評價呷哺呷哺，因為：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，其身份更像是快餐。

干凈、快速、方便、廉價，是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。但呷哺呷哺把自己從沒有對手作到了對手遍天下。

上市之后的呷哺呷哺似乎在數(shù)字 游戲 中迷失了一個餐飲品牌應該做好的市場本分，一味地在收入與利潤的 游戲 中蒙眼狂奔。

為挽救頹勢，呷哺呷哺加快開店的速度又提高人均客單價。這個邏輯是，只要開店速度夠快且人均持續(xù)往上走，那么，翻臺率下降依然能帶來銷售總額的增長。但就是這樣，在屬于餐飲業(yè)發(fā)展優(yōu)質(zhì)年份的2019年，對比海底撈同期三線及以下城市同店銷售增長率仍為正向的8.3%，作為火鍋第一股的呷哺集團卻負增長37.7%。

升級改造后的呷哺在門店設計上，是撲面而來的中式禪風。店內(nèi)減少了U型吧臺，改為聚會餐桌，可供1-4人用餐，座位密度顯著降低。翻臺率繼續(xù)下滑，2017年-2020年分別為3.3、2.8、2.6和2.3。

同店銷售負增長是翻臺下降的衍生物，自2014年以來，呷哺呷哺的翻臺率就從未有過正向增長，其從3.5逐年下降到了1.8， 早前的同店銷售額降低可以通過拔高人均來掩蓋，一旦人均增長放緩，同店增長的問題就顯現(xiàn)出來了。

就這樣，呷哺深陷難解的開店惡性循環(huán)：門店越來越多，截止2020年年底已超1200家；但經(jīng)營效率跟不上，翻臺率等關(guān)鍵指標連年下滑，公司盈利能力持續(xù)下降；想要增長，便只有繼續(xù)開店。但從呷哺呷哺近四年的擴店數(shù)量來看，每年的擴店差數(shù)越來越小，擴店速度大幅降低。2017年-2020年，其門店數(shù)量分別為759家、937家、1022家、1061家。

國元國際對呷哺呷哺下調(diào)評級至“持有”， 并在相關(guān)報告中稱， 2021年預期湊湊新開門店70家，截至目前僅開出4家門店。 呷哺呷哺品牌的擴張速度預計也將會放緩。此外，短期內(nèi)呷哺呷哺出現(xiàn)重大人事變動，經(jīng)營前景較不明朗。

升級后的呷哺呷哺。曾有顧客線上點評說到了關(guān)鍵之處，“呷哺呷哺、湊湊的升級僅體現(xiàn)在裝修和客單價上，對于產(chǎn)品體驗和品牌力并未有顧客青睞的動作”。截至2019年9月，呷哺呷哺在國內(nèi)擁有955家餐廳，其中700家升級到2.0版本。

根據(jù)財報顯示，呷哺呷哺在2016年到2020年的凈利潤同比增長分別是39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。

呷哺早前靠性價比發(fā)家，但近些年卻又撕下了曾經(jīng)捧自己上位的性價比標簽。

張振緯的離職直接影響到了資本市場對于呷哺呷哺的看法。早在張振緯離職前，呷哺呷哺的股東高瓴資本和摩根就上演了一場資本逃亡，兩家機構(gòu)從今年3月15日就開始對呷哺呷哺進行了清倉式減持。

6月28日，中國CFO發(fā)展中心主任給趙怡女士發(fā)微信：“趙總你不是一個人在戰(zhàn)斗。中國CFO發(fā)展中心作為CFO的娘家人，背后有眾多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。趙總，是為中國餐飲行業(yè)的規(guī)范化管理做出了卓越貢獻，是對于中國餐飲企業(yè)管理變革譜寫成功篇章的人，是中國企業(yè)CFO轉(zhuǎn)型做到了鞠躬盡瘁的典范。”

趙怡回應：“郭總，特別感謝支持。從CFO以后向CEO轉(zhuǎn)換，其實不僅是業(yè)務推進，中間還包括合規(guī)性。包括我們作為CEO，要保證全體股東利益，畢竟和大股東的某些做法產(chǎn)生沖突，這可能是在職業(yè)推進中必然要面對的，或者妥協(xié)，可能或者就是像我這樣子。 可能需要犧牲我們這樣的CFO，去推進整個企業(yè)真正成為公眾公司。 其實我們也是促進整個民企，向正規(guī)的路上走。在此特別感謝娘家人給予的支持和幫助，謝謝?！?/p>

6月30日，YOUNG 財經(jīng) 致電呷哺呷哺公關(guān)部，電話提示為空號；投資關(guān)系部電話無人接聽。呷哺呷哺官網(wǎng)除投資關(guān)系板塊外，其余欄目幾乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。