人艱不拆XP
剛性預算是指執(zhí)行過程中變動余地很小的預算。該預算控制性強，環(huán)境的適應性差，不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。剛性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人員的積極性。常見的剛性預算是控制上限或控制下限的預算，如要求嚴格執(zhí)行的財政支出預算和財政收入預算等。對于企業(yè)全面預算管理而言，保持預算制度的剛性是維護全面預算的權威性和有效執(zhí)行力的重要保障。（1）全面預算組織的剛性 任何一個管理系統(tǒng)的有效運行，都必須有一套邏輯科學、合理規(guī)范、結構嚴謹的組織制度體系作保障，全面預算管理也不例外。全面預算管理組織體系由預算管理網絡和預算責任網絡構成，在預算管理過程中起著主導作用。其中預算管理網絡主要包括預算管理委員會和預算專職部門。預算管理委員會是企業(yè)內涉及預算事項的最高權力機構，它是企業(yè)全面預算的全局駕馭者，負責預算的全體統(tǒng)籌、預算目標的制定、預算進程中的重大調整與分歧的協(xié)調以及預算實施成果的監(jiān)督評估。因此，不管是在委員會人員的構成上，還是在職能行使的制度規(guī)定上，應保證其絕對的權威性和有效的執(zhí)行性。無論是組織機構還是職能的界定，一經確定，就應保持其必有的剛性，不得隨意調整。而對于預算委員會的直接隸屬部門，預算專職部門也應相應界定其所負責各項業(yè)務的專項預算職責，并保證其在本部門權限范圍內有效的行使預算職能。另外，預算管理應從董事會、經理層、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發(fā)，嚴格明晰和確定各自的權限空間，科學管理、可靠執(zhí)行，使預算決策、預算執(zhí)行與預算結果得到高度的協(xié)調統(tǒng)一。（2）預算執(zhí)行的剛性 ? ? 建立在戰(zhàn)略導向和平衡積分卡基礎上的企業(yè)全面預算管理，在統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及兼顧客戶、企業(yè)流程、財務和學習與成長四個維度的基礎上，無論是預算信息、預算視角還是預算指標及重點都得到了極大的延伸。全面預算管理制度制定的過程，即是一個聯(lián)系實際、注重績效的彈性決策過程。但預算一經制定后，便應在企業(yè)內部具有“法律效力”，各部門在各項業(yè)務活動中應嚴格按照預算辦事，圍繞全面預算展開經濟活動，增強全面預算管理在企業(yè)內的執(zhí)行力。企業(yè)的決策執(zhí)行機構應按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預算執(zhí)行的“剛性”和“權威性”，加大企業(yè)全面預算管理的實施力度，有效的防止預算松弛。（3）預算考核評價的剛性 ? ?執(zhí)行剛性的預算考核評價制度，確保其嚴肅性，是實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理，提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。預算考評是對企業(yè)內部各級責任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價，通常以預算的各項指標為依據，對全面預算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量，并定期編制預算反饋報告，將實際完成情況與預算對比來考核各責任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。對于考評這一事后的監(jiān)督控制環(huán)節(jié)，應以各項硬指標和制度為依據，不折不扣、一絲不茍的對預算的執(zhí)行加以考核和評價，真實的反映出預算管理的實施情況，為全面預算管理制度的完善以及嚴格的執(zhí)行力提供信息，達到及時溝通、有效激勵和嚴格控制的目的，使企業(yè)的全面預算管理進入一個良性循環(huán)。
深夜黑暗廚房
從管理組織角度講,內部審計部門要在預算管理中發(fā)揮作用,必須加入到預算管理組織體系來,預算管理組織體系一般包括三個層次:預算管理決策層、預算管理職能部門和預算管理責任部門。預算管理決策層由最高決策委員會與相應的咨詢機構組成,其主要職責之一是對全面預算進行總體性審核與全局性把握。為有效發(fā)揮內部審計的咨詢、評價、服務等職能,內部審計部門應全過程參與預算管理活動。內部審計部門不僅要對預算管理的過程予以審查,還要對預測數據、預算數據予以審查,必要的時候可以聘請相關的領域專家,比如注冊會計師協(xié)助內部審計工作,加大對制造預算松弛部門的審計監(jiān)督,使他們沒有“有機可乘”的機會。
所謂尐寧
預算會計與企業(yè)會計的區(qū)別預算會計預算會計是以貨幣為主要計量單位，對各級政府預算和行政、事業(yè)單位預算的執(zhí)行情況，進行完整、連續(xù)、系統(tǒng)的核算和監(jiān)督的一門專業(yè)會計。預算會計以預算管理為中心，以各級政府及各類行政事業(yè)單位為會計主體，以財政資金和事業(yè)單位業(yè)務資金的收支活動及結果為客體或對象。我國預算會計以其特定的內涵和特有的記賬方式，幾十年來記載、計算和反映著政府經濟活動的全部內容和全部過程，積累了豐富的數據資料，為國家預算的周而復始和連續(xù)進行：編制—審查批準—執(zhí)行—決算，提供了可靠依據，成為國家預算工作的重要組成部分和不可或缺的管理手段。改革開放以后傳統(tǒng)預算會計體系的劃分、會計準則以及記賬方法發(fā)生了很大的變化，改革傳統(tǒng)預算會計體制，重塑我國政府會計，具有十分重大的現(xiàn)實意義，同時，這也是我國預算管理理論和預算工作實踐的緊迫要求。我國預算會計對預算資金運動的全過程，包括預算資金籌集、使用和結存狀況的三個階段進行記賬、算賬和報賬，以預算資金為對象。因而，凡是與預算資金分配有關的收、支及其結果，就構成了預算會計體系。具體講是由兩個部分和三個不同性質的分支組成。兩個部分是指財政總會計和行政事業(yè)單位會計。其中，財政總會計是財政部門記錄、計算、反映國家預算收入、支出和結果全面情況的會計。行政事業(yè)單位會計則是以國家預算支出安排到行政部門和事業(yè)單位的那部分資金為對象，所以是一部分預算資金支出安排使用情況的會計。兩者在范圍和性質上具有本質差別?？梢哉f，行政事業(yè)單位會計是財政總會計分配資金后續(xù)核算的一部分。預算會計，既是財政管理的宏觀信息系統(tǒng)和管理手段，也是單位實行微觀經濟管理的重要組成部分。企業(yè)會計企業(yè)會計是運用價值形式對企業(yè)的商品流通活動進行反映和監(jiān)督的一種專業(yè)會計。會計目標是向企業(yè)內部和外部的信息使用者提供會計信息。信息使用者包括企業(yè)管理當局，政府部門，出資者，債權人和職工。企業(yè)會計的特點（一）企業(yè)會計所能提供的信息，按時態(tài)分類：反映過去 控制現(xiàn)在 預測未來（二）現(xiàn)代企業(yè)分為財務會計和管理會計兩大分支。與管理會計相比，財務會計的主要特點是：1、直接的服務對象：外部有關方面，同時也為內部管理服務2、提供信息的時態(tài)：過去和現(xiàn)在的經營情況。商業(yè)企業(yè)會計的核算內容，是企業(yè)在進行商品經營活動過程中所擁有或控制的經濟資源。企業(yè)運用這些經濟資源，使其在商品流轉過程中不斷發(fā)揮作用。而商品流通企業(yè)會計則是要對這些會計要素在商品流轉中的運動過程及運動結果運用會計的方法加以反映和監(jiān)督。商業(yè)企業(yè)的經營過程分為購進和銷售兩個環(huán)節(jié)，而企業(yè)的經營資金相應的是以“貨幣—商品—貨幣”的形態(tài)，處于不斷循環(huán)周轉之中，其形態(tài)也在不斷地變化著。商業(yè)企業(yè)的經營資金在商品流轉過程中，既表現(xiàn)為資金的各種形態(tài)交替轉化的過程，又表現(xiàn)為資金的耗費和收入過程。企業(yè)的資金收入，主要是指商品銷售收入。企業(yè)的資金耗費是指在商品流轉過程中所發(fā)生的各項成本、費用的支出，即商品流通費，這是為保證企業(yè)的商品經營活動進行下去而發(fā)生的必不可少的支出。商業(yè)企業(yè)會計核算的內容，就是企業(yè)的各項會計要素在商品流轉的購進、銷售、儲存等各環(huán)節(jié)中的增減變動及結存的經濟活動情況。商品流通企業(yè)會計按照商品流轉的特點來組織會計核算，以達到為企業(yè)的經營管理服務的目的。總結預算會計與企業(yè)會計的主要區(qū)別表現(xiàn)在：適用范圍、會計核算基礎、會計要素的劃分和組成內容、會計等式，以及會計核算內容及方法都有其特殊性。通過對會計知識的學習，掌握會計的基本原理和方法，學會看懂賬簿和會計報表，利用賬簿和會計報表提供的會計信息進行財務分析。
光影碎片
參考例文5篇其中一篇已經上傳：
《企業(yè)全面預算管理問題研究》
王麗平?吳敏
來源：《合作經濟與科技》2012年第3期上
摘要：本文對企業(yè)預算管理的內涵進行闡述，分析企業(yè)在實施預算管理過程中存在的問題，并提出對策建議。
關鍵詞：企業(yè)預算管理，全面預算，控制
一、全面預算管理的內涵
全面預算管理是通過整個預算管理的過程，根據組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，對組織的資源進行統(tǒng)籌分配，從而使組織的經營管理活動控制在管理層既定的目標之下的一種綜合性的管理活動。制定和執(zhí)行全面預算管理的過程，是企業(yè)不斷用量化的工具使外部的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。從本質上講，全面預算管理就是用數據指導管理，以預算確定的數據制定年度戰(zhàn)略目標；以預算執(zhí)行的數據發(fā)現(xiàn)與目標的距離，調整管理的方向；以決算的數據(完成經濟指標數據)作為年終考核的依據。唯有在管理過程中，時刻以預算數據指導管理，提高管理的效果，才是全面預算管理的真諦。
二、我國企業(yè)全面預算管理存在的主要問題
(一)預算編制缺乏戰(zhàn)略導向性。預算管理只注重企業(yè)短期活動，忽視長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。這樣，預算管理難以取得預期效果，執(zhí)行力度不強。大多數企業(yè)中的預算負責機構僅在預算編制中發(fā)揮作用。
(二)盲目照搬照套預算管理模式。伴隨著近年來我國的“全面預算熱”，以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以現(xiàn)金流量為導向的預算管理模式也相繼出現(xiàn)。很多企業(yè)的高層領導，對預算管理的認識僅僅停留在“目標利潤——目標成本管理”上，紛紛效仿山東華樂集團以目標利潤為導向的預算管理模式。不可否認，山東華樂集團摸索出了行之有效的預算管理模式，具有一定的借鑒意義。但是，不同企業(yè)在不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略不同，所面臨的風險也各異，采用適合自身特點和發(fā)展階段的預算管理模式才是企業(yè)的正確選擇。
(三)對全面預算管理的內涵和實施理解認識不足。企業(yè)領導及部分中高級管理人員對全面預算管理相當重視，但對企業(yè)大部分員工而言，沒有真正理解全面預算管理的內涵，仍停留在對傳統(tǒng)預算的理解，感覺預算指標只是制約支出的財務數據，沒有將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務管理以及組織結構聯(lián)系起來：認為預算是財務部的事情，費時費力，并不能有效地提高本部門的運營效率；認為預算編制中基于的市場因素不斷變化，難以預測，可能使預算流于形式；認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)；預算管理約束太強，不愿實行。因而，在全面預算管理上缺乏主動性、自覺性，沒有實現(xiàn)全面預算管理的全員性。
(四)預算管理的組織體系不健全。企業(yè)雖然成立了預算管理委員會，但預算管理組織職責界定不清，也沒有建立規(guī)范的預算制度規(guī)范，預算操作無章可循。同時，預算的監(jiān)督機構和其他輔助管理機構也不夠完善。目前，企業(yè)的預算管理主要集中在財務部門，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業(yè)務、職能等部門參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略合作伙伴。預算部門與業(yè)務、職能部門間協(xié)作不暢、相互扯皮，影響了預算管理的效果。
(五)預算控制和考評機制不健全。企業(yè)以企業(yè)總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致后期無法分別監(jiān)控。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發(fā)生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰懶、調動員工積極性的作用。薪酬激勵與公司預算目標不匹配，另外在考核時，被考核方過多地強調客觀因素對效績的不利影響，故意回避主觀方面的原因?？己朔接袝r根據自己主觀判斷人為調整指標，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。
三、對策建議
(一)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，實施戰(zhàn)略預算管理。企業(yè)應確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標。以此為基礎編制各期的預算，可以使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算的盲目性。預算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，長短期結合。預算管理是對規(guī)劃目標的數字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。在企業(yè)戰(zhàn)略既定的前提下，企業(yè)年度預算必須依據年度戰(zhàn)略目標，同時考慮下年度企業(yè)資源及市場變化等因素調整確定下年度預算指標，這樣既可以減少預算指標的隨意性或盲目性，又可以避免上級決策鞭打快牛，提高效率。
(二)合理選擇全面預算管理模式。全面預算管理模式的選擇是結合企業(yè)特點，以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的。企業(yè)應以個人企業(yè)規(guī)模、所處行業(yè)、發(fā)展前景等因素為前提設計符合自身發(fā)展的管理模式，在“目標利潤——目標成本管理”管理模式的基礎上，將現(xiàn)金流量考慮在內。
(三)建立全員參與制度。全面預算涉及到企業(yè)生產經營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)的工作都由企業(yè)不同的部門和個人承擔的。全面預算執(zhí)行得好壞不僅需要領導的支持，而且需要全員的參與。因此，要動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，促進信息更廣泛交流，增加全面預算的科學性和可操作性。
為了廣泛深入地宣傳全面預算管理的觀點，企業(yè)可以利用內部網站、知識競賽等多種形式，使全體員工充分認識到全面預算管理成功與否，與企業(yè)經濟效益，與員工工作和收入相對穩(wěn)定息息相關。要使廣大員工明確公司的發(fā)展方向和奮斗目標，通過宣傳，使廣大員工了解企業(yè)年度獲利目標及本崗位收入、支出的具體目標。還要宣傳指導全體員工如何參與預算管理工作，要使每一個員工知道預算管理是每個人的事情，確保企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。
(四)優(yōu)化公司管理制度。企業(yè)要處理好預算管理與現(xiàn)行管理流程的關系，就需要在兩者磨合的過程中，進行適當地調整，即對于因原有管理體制鏈條太長、流程不暢的事項，以預算為起點來推動其他管理流程的改進，根據預算管理實際達到的水平制定可行的過渡方案，逐步優(yōu)化流程，提高效率；同時，通過加強監(jiān)督和考核各責任中心在預算執(zhí)行過程中的責任，促進相關職能主體的積極性。實踐表明，成功的企業(yè)內部一定有一整套規(guī)范和優(yōu)化的管理制度。公司管理制度規(guī)范和優(yōu)化之間的關系是一種互推行全面預算管理，提高企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)提高經濟效益的一項長期工作。因此，應該在企業(yè)內部建立相應的全面預算管理機構，建立健全相應的管理制度，由對企業(yè)全面預算較為熟悉且具有很高專業(yè)知識的人員來負責組織和開展工作。已經建立起相關部門和制度的企業(yè)還要加強對全面預算的管理，對全面預算工作應給予高度的重視，切勿使全面預算管理流于形式。
(五)控制預算松弛，建立全面的業(yè)績評價機制。在企業(yè)管理中，考評和激勵是管理控制預算松弛的一個不可缺少的環(huán)節(jié)。企業(yè)應在預算管理的基礎上，建立起一個具有競爭力的、行之有效的考評和激勵方案。在企業(yè)管理實踐中，要嚴格把考核與獎懲作為預算管理工作的生命線，建立與期終總結有關的業(yè)績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業(yè)經營者激勵機制，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業(yè)對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業(yè)生產經營活動的法則，實現(xiàn)預算與績效考核之間的良性循環(huán)。
主要參考文獻：
[1]于增彪.中國集團公司預算管理體系的框架研究[T].企業(yè)內部控制與預算管理專題研討會論文集.北京：中央財經大學編印，2004.
[2]財政部企業(yè)司.企業(yè)全面預算管理的理論與案例[M].北京.經濟科學出版社，2004.
（作者單位：河北政法職業(yè)學院）
另有：
《企業(yè)債務重組的損益分析》
《淺談企業(yè)會計信息質量的控制》
優(yōu)質會計資格證問答知識庫
