運用管理會計推動企業(yè)管理創(chuàng)新

中國經(jīng)濟正從外延、粗放的發(fā)展模式向內(nèi)涵、集約的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)要從做大進而繼續(xù)做強，就需要實踐和發(fā)揮管理會計更大的作用。

摘要：

通過分析全面預(yù)算管理、業(yè)績評價、成本管理3方面管理會計工具的運用，提出了企業(yè)管理創(chuàng)新的新路徑。

關(guān)鍵詞：

管理會計;全面預(yù)算管理;業(yè)績評價;成本管理;創(chuàng)新

2014年10月，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱“指導(dǎo)意見”)，是中國特色管理會計理論體系進一步健全，管理會計人才能力建設(shè)進一步完善、管理會計制度進一步確立、管理會計實踐進一步落實的新突破、新發(fā)展、新成效，對于中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效對于建立現(xiàn)代財政制度，對于國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化具有十分重大的現(xiàn)實意義。

1管理會計引領(lǐng)企業(yè)管理創(chuàng)新的途徑

管理會計主要是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部決策，它是內(nèi)部企業(yè)價值增值、價值最大化的管理方法，管理會計的工具主要有全面預(yù)算管理、業(yè)績評價、成本管理、管理會計的內(nèi)部報告體系。

1.1重新構(gòu)建全面預(yù)算管理，引入戰(zhàn)略預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實，是對戰(zhàn)略的落地，同時也是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)ζ髽I(yè)資源進行了配置活動，同時也是按照預(yù)算的安排對經(jīng)營活動的一個指引，對管理會計目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致的前提下，對預(yù)算目標(biāo)有一個明確的認(rèn)識，企業(yè)就可以用這個預(yù)算目標(biāo)進行業(yè)績評價。主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算，我們的預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展方向，那么預(yù)算目標(biāo)是要根據(jù)我們戰(zhàn)略發(fā)展的方向去制定，我們預(yù)算目標(biāo)的確定，不是說我能做多少事，我才制定多少目標(biāo)，而是說要根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)定在哪里，我們的資源配置就要創(chuàng)造條件去實現(xiàn)這個目標(biāo)，當(dāng)然這里的前提是戰(zhàn)略目標(biāo)是合理的，而在我們目前企業(yè)預(yù)算管理的實踐中間，我們可以看到，很多的企業(yè)實際上把預(yù)算當(dāng)作了業(yè)績評價的一個工具。

很多的企業(yè)實踐表明，當(dāng)你把預(yù)算管理和預(yù)算目標(biāo)作為企業(yè)業(yè)績評價的一個工具和手段的時候，往往會引起被考核、被評價人和考核方的討價還價，互相的博弈，從而導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)，也就是說被考核的人是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)而工作，而不是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在工作，被考核人的重點是說我要拿到我的獎金，而不是說實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，因此在這個目標(biāo)的問題上，我們的管理會計，特別是預(yù)算管理，是需要重新去構(gòu)建的。

1.2利用業(yè)績評價，引導(dǎo)與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施業(yè)績評價既包括財務(wù)評價，也包括非財務(wù)評價。關(guān)于財務(wù)評價，適用企業(yè)、行業(yè)情況的，適合企業(yè)自己發(fā)展特征的指標(biāo)，來衡量企業(yè)的業(yè)績，來評價企業(yè)的業(yè)績，但同時財務(wù)指標(biāo)有自己的'弱點，那就是它滯后，它有可能帶有會計人員和管理人員的主觀判斷，因此他有一些可操控性，財務(wù)指標(biāo)的一些缺陷是要通過非財務(wù)指標(biāo)來彌補的，在這方面著名的管理會計理論，平衡計分卡理論在很大程度上解決了這個問題。平衡計分卡理論是卡普蘭教授發(fā)現(xiàn)的，他認(rèn)為企業(yè)的價值最終是要通過4個維度才能夠完完整整的反映出來。

第一個維度就是財務(wù)維度，在財務(wù)維度不能完全反映企業(yè)無形資產(chǎn)價值情況下，企業(yè)需要通過顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長這3個維度把業(yè)務(wù)中間非財務(wù)方面企業(yè)的一些競爭能力，通過一些具體指標(biāo)表達出來。比如顧客維度的顧客滿意度，內(nèi)部流程維度的產(chǎn)品質(zhì)量合格率、退貨率、產(chǎn)品的準(zhǔn)時交貨率，內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長的維度主要是根據(jù)人力資源方面的人工保值率、流失率，來看企業(yè)到底有沒有實現(xiàn)股東要求的財務(wù)價值基礎(chǔ)。

1.3引入戰(zhàn)略成本管理，加強目標(biāo)業(yè)績控制成本管理主要是以加強企業(yè)的成本控制，降低企業(yè)的成本和各項費用，作為一個主要的方向，在20世紀(jì)的末期，由于學(xué)者體會到了戰(zhàn)略的重要意義，所以有學(xué)者就提出企業(yè)成本管理不能以降為主，不能光說降成本，省多少錢，作為成本管理的一個主要目的，成本管理更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是說，降低成本是一方面，但更重要的，企業(yè)要去增強核心競爭力，持續(xù)創(chuàng)造利潤的能力，也就是持續(xù)的核心競爭能力，這才是成本管理的最終目標(biāo)。也就是說從學(xué)術(shù)、技術(shù)層面上來講降成本是短期的，顯性的，但是加強企業(yè)的實力，提高企業(yè)的競爭力，是從道德層面上贏得競爭的真正核心力。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。

戰(zhàn)略成本管理一般包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位、成本動因分析等。對于價值鏈分析，美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特指出，每個企業(yè)都要進行設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等活動，所有活動都可以用價值鏈來表示，從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。日本豐田汽車公司為例，在設(shè)計階段就為產(chǎn)品列出目標(biāo)成本，設(shè)計階段雖然現(xiàn)金支出為5%，但這個階段決定了產(chǎn)品的70%以上的成本。該公司提出“面向成本的產(chǎn)品設(shè)計”(DFC)、“按照費用設(shè)計”(DTC)的產(chǎn)品設(shè)計體系。該公司使用成本控制模型，如集中采購，如果通過這樣一個措施提升了稅前利潤;再如開展BPO外包，較大幅度地節(jié)約了成本費用。通過價值鏈的分析，找出影響因子，加強目標(biāo)業(yè)績與事后評估的結(jié)合，戰(zhàn)略成本管理可為企業(yè)增值發(fā)揮更大作用。

2管理會計將為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值

企業(yè)管理會計終極目標(biāo)———提升企業(yè)價值———也就是提升一個企業(yè)“風(fēng)險和報酬平衡下的企業(yè)自由現(xiàn)金流現(xiàn)值”。一個企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該圍繞著這一價值目標(biāo)來開展，企業(yè)財務(wù)部門也以此為切入點來開展管理會計的實踐。例如，企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，其他業(yè)務(wù)部門考慮國家宏觀經(jīng)濟、自身競爭優(yōu)勢等等因素，而財務(wù)部門在戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮作用時，則需要考慮已有的類似項目的凈現(xiàn)值多少、風(fēng)險大小等問題，而不是泛泛而談規(guī)劃的好壞。這是需要可計量的數(shù)據(jù)來支撐我們的價值判斷的。我國企業(yè)的財務(wù)會計部門并不缺少記賬、算賬、報賬的會計人員，但是缺少這種具有戰(zhàn)略視野、能夠整理競爭者動態(tài)會計信息、判斷未來盈利信息和行業(yè)變化并能進行適當(dāng)量化的高級人才。再例如，再進行管理決策時，比如投資決策，管理會計就必須進行類似項目凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、風(fēng)險敏感性分析等對項目的價值進行確認(rèn)、計量和報告，否則就成了空談。而這些分析，都是以現(xiàn)金流及凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)的。還例如，在日常運營中可以以此來進行業(yè)財融合。

假設(shè)我們把一批價值800萬元的商品，在2016年1月8日以1000萬元的價格出售，一般人很容易得出我們賺了200萬元，但是這從管理會計的角度來說是錯誤的———什么時候收回?以什么方式收回?如果不明確上述問題，我們就無法得出正確的判斷。如果這1000萬元我們按5年分期收款，每年末收取200萬元，假設(shè)企業(yè)的資金成本為5%，則第一年企業(yè)將增加40萬元的資金成本，第二年增加30萬元的資金成本，第三年增加20萬元的資金成本，第四年增加10萬元的資金成本，這筆業(yè)務(wù)的利潤根本就沒有200萬元。

我們以現(xiàn)金流以及凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)進行考慮，就很容易得出正確的判斷。因此，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門就要一起從現(xiàn)值的角度考慮業(yè)務(wù)是否賺錢以及賺了多少錢，企業(yè)對業(yè)務(wù)部門考核的時候不能僅僅用名義收入減去名義成本，而應(yīng)該以現(xiàn)值為基礎(chǔ)進行管理和考核，從而實現(xiàn)業(yè)財融合為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。

3管理會計要求財務(wù)人員加強學(xué)習(xí)管理

會計如何創(chuàng)造?管理會計通過分析，發(fā)現(xiàn)問題玫癥結(jié)所在，做好協(xié)調(diào)相關(guān)部門和人員進行二次價值創(chuàng)造，即在別人價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上再創(chuàng)造價值，這需要管理會計師服務(wù)和引領(lǐng)業(yè)務(wù)工作，才能實現(xiàn)這一目標(biāo)。

目前，我國會計人員隊伍，按照不完全統(tǒng)計約有1400萬，但是按照傳統(tǒng)財務(wù)會計培養(yǎng)出來的，缺乏管理會計的理念和知識，在這種形勢下，對于會計人員的建議是：①與企業(yè)運營及業(yè)務(wù)內(nèi)容有更深度的結(jié)合，并前瞻性地關(guān)注技術(shù)革命和市場需求變化可能會對企業(yè)運營所帶來的機遇和風(fēng)險，如3D打印技術(shù)、云技術(shù)等，盡可能引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)形態(tài)到業(yè)務(wù)模式層面及時做出調(diào)整和應(yīng)對;②盡早對現(xiàn)有的知識體系進行梳理和彌補，建立起商務(wù)邏輯思維框架，提升其商業(yè)判斷力;③盡早養(yǎng)成國際化視野，關(guān)注國際同行企業(yè)以及會計領(lǐng)域的發(fā)展和變化。中國經(jīng)濟正從外延、粗放的發(fā)展模式向內(nèi)涵、集約的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)要從做大進而繼續(xù)做強，就需要實踐和發(fā)揮管理會計更大的作用。

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