績(jī)效管理的辦法初級(jí)會(huì)計(jì)
潘潘吃吃吃啊
小葛先森
1.BSC(Balanced Score Card)，即平衡計(jì)分卡：是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。
2.MBO（Management by Objectives），即目標(biāo)管理：是一種管理方法戰(zhàn)略管理 通過(guò)明確定義管理層和員工都同意的目標(biāo)來(lái)提高組織績(jī)效的模式。根據(jù)這一理論，在目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)計(jì)劃中擁有發(fā)言權(quán)，可以鼓勵(lì)員工的參與和承諾，并使整個(gè)組織的目標(biāo)保持一致。
3.KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
4.OKR(Objectives and Key Results)，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
5.360度考評(píng)體系：是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估完成后根據(jù)確定的不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重得出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)結(jié)果。
如此多的績(jī)效管理方法，目前OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是越來(lái)越多公司的選擇。甚至理想汽車的CEO李想也說(shuō)：“如果沒有OKR，可能就沒有理想汽車！”可見OKR對(duì)企業(yè)的重要性！
企易立專注打造集OKR目標(biāo)管理、人力資源管理工具、團(tuán)隊(duì)協(xié)作套件及數(shù)據(jù)報(bào)表分析功能為一體的企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作及人力管理平臺(tái)，助力企業(yè)實(shí)施落地企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
小花匠M
在績(jī)效面談中，溝通技巧是很重要的工具，有效的溝通會(huì)容易讓員工持正向的情緒，面對(duì)問(wèn)題并接受挑戰(zhàn)，在完美的溝通情境中，是透過(guò)視覺、聽覺與言辭三途徑傳遞信息：一、視覺(Visual)溝通：溝通的「可見」部分，包括態(tài)度、實(shí)體的環(huán)境、肢體動(dòng)作等。二、聽覺(Vocal)溝通：溝通中被聽到的部分，包括信息如何被聽到、信息的步調(diào)、聲調(diào)的變化等三、言辭(Verbal)溝通：溝通信息的實(shí)際內(nèi)容，包括字句的選擇、信息的結(jié)構(gòu)、信息的復(fù)雜程度等。另外，在績(jī)效面談中常出現(xiàn)的溝通干擾包括：先入為主的想法或偏見、實(shí)體面談環(huán)境的安排、個(gè)人不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格、接收者對(duì)訊息缺乏興趣等等，都是主管們?cè)诿嬲勚斜仨氉⒁獾臐撛趩?wèn)題。再來(lái)談?wù)勑袆?dòng)方案的五大步驟：步驟一：績(jī)效文件系統(tǒng)化績(jī)效考核必須采用客觀的方法，設(shè)定評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效范圍，包括完整的文件、平時(shí)的表現(xiàn)與行為紀(jì)錄以評(píng)估績(jī)效，并據(jù)此作為績(jī)效面談的基礎(chǔ)，這個(gè)流程必須前后一致且持續(xù)進(jìn)行，系統(tǒng)化可以有效的搜集資料并公平的評(píng)估所有員工。步驟二：績(jī)效面談的事前準(zhǔn)備艾森豪威爾將軍說(shuō)：「計(jì)劃失敗就等于是準(zhǔn)備失敗?！乖陂_始績(jī)效面談之前，你必須做好準(zhǔn)備工作，整理好面談的思維、搜集信息與數(shù)據(jù)、并且清楚設(shè)定面談后期望的結(jié)果。如果主管在沒有準(zhǔn)備好的情況下進(jìn)行面談，極可能使面談無(wú)效益，甚至影響雙方觀感及互信程度，造成更多的困擾。步驟三：取得過(guò)去績(jī)效的共識(shí)績(jī)效面談的目的在檢討過(guò)去績(jī)效及建立未來(lái)目標(biāo)，但主管如何讓員工了解評(píng)核的標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果以及主管的考慮與看法，是形成共識(shí)成敗的關(guān)鍵，如果，讓員工感受到是單向的溝通、不公平的對(duì)待，甚至產(chǎn)生對(duì)立或不平衡的心態(tài)，將可能影響員工的沖勁、降低員工改善未來(lái)績(jī)效的意愿，主管的溝通能力及方式不得不慎。步驟四：共同規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)當(dāng)雙方取得過(guò)去績(jī)效的共識(shí)后，則應(yīng)與員工共同討論未來(lái)個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、績(jī)效指針及達(dá)成目標(biāo)的方法及應(yīng)加強(qiáng)的能力，在這個(gè)討論的過(guò)程中，應(yīng)該讓員工充分參與并主動(dòng)提出達(dá)成目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案，同時(shí)主管應(yīng)適度的給予承諾、合理的提供資源及協(xié)助，以建立未來(lái)發(fā)展的共識(shí)。步驟五：完成面談流程面談結(jié)束后，雙方應(yīng)該都清楚了解達(dá)成目標(biāo)的必要行動(dòng)，有時(shí)員工會(huì)開始感到無(wú)所適從、有點(diǎn)畏懼，甚至「沒有安全感」，此時(shí)，主管充分的支持及協(xié)助，是員工安定下來(lái)最重要的關(guān)鍵；也就是主管開始執(zhí)行「績(jī)效管理」，若出現(xiàn)阻礙員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的新信息或環(huán)境時(shí)，則視需要修正該目標(biāo)。筆者幾年前以人資主管身份進(jìn)行一場(chǎng)資遣面談，被資遣的人是一位年資近五年的女性員工，其考績(jī)連續(xù)兩年在部門中都殿后，主管判定不適任而予以資遣，當(dāng)她聽到被資遣的原由時(shí)，她激動(dòng)得淚流滿面久久無(wú)法言語(yǔ)。我理所當(dāng)然地猜想，她的難過(guò)是因?yàn)橐粫r(shí)無(wú)法接受被資遣的事實(shí)，同時(shí)也為不知道未來(lái)何去何從而難過(guò)，氣氛凝結(jié)了約莫二十分鐘，當(dāng)她情緒慢慢回穩(wěn)后，她開口說(shuō)：「我沒辦法接受的是為何連續(xù)兩年四次考績(jī)都是乙等，但卻沒有任何一位主管告訴過(guò)我，我考績(jī)這么差的事實(shí)及原因，我根本不知道，連改善的機(jī)會(huì)都沒有?！顾倪@一句話讓我驚訝且羞愧，此刻換我無(wú)言以對(duì)了，身為HR主管的我對(duì)績(jī)效制度沒有落實(shí)而深深自責(zé)，也為她的主管不教而殺的行為感到難過(guò)。相信大部份的部屬都像那位女性同仁一樣，希望有機(jī)會(huì)得到主管真誠(chéng)的告知，自己哪里表現(xiàn)得好，而哪里需要改善，在各位主管們了解績(jī)效面談的重要性及影響后，期望主管們未來(lái)能勇敢并運(yùn)用自如的展開績(jī)效面談，給部屬也給自己多一點(diǎn)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
三石太保
績(jī)效考核是企業(yè)用來(lái)管理和考察各個(gè)員工工作情況的重要手段，選擇合適的績(jī)效考核方法也是非常的重要的，先來(lái)看看績(jī)效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望采納~
一、KPI績(jī)效考核法
KPI 績(jī)效考核也稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。
二、OKR績(jī)效考核法
OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)?！?/p>
OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
三、360度績(jī)效考核法
360度考核法的特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化（通常是4或4個(gè)以上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核，對(duì)組織而言可以建立正確的導(dǎo)向。360度績(jī)效考核法作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的工具其具有如下作用：
四、BSC平衡記分卡
平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用。
該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。
該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過(guò)研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。
五、MBO 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理（MBO）由美國(guó)管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出，被稱為“管理中的管理”。
目標(biāo)管理是由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)制定一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)企業(yè)期望達(dá)到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體職工根據(jù)總目標(biāo)的要求，制定各自的分目標(biāo)，并積極主動(dòng)地設(shè)法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的管理方法。
一方面強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作成果；另一方面重視人的作用，強(qiáng)調(diào)員工自主參與目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制、檢查和評(píng)價(jià)。
【點(diǎn)擊】免費(fèi)的得HR資料
哈亮亮魔人
以軟件開發(fā)人員為例：
1. 制定整體策略
績(jī)效的管理的第一步，首先應(yīng)該明白整體的策略是怎樣的，這一般跟團(tuán)隊(duì)和公司的實(shí)際情況有關(guān)。比如一個(gè)10人以下的小團(tuán)隊(duì)和一個(gè)100人以上的大團(tuán)隊(duì)，前者肯定是要尋求最直接有效的管理方式，而后者就需要更為復(fù)雜的、有體制的管理方式。
2. 目標(biāo)和OKR
績(jī)效目標(biāo)的制定、引導(dǎo)和監(jiān)控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一種簡(jiǎn)便且強(qiáng)大的目標(biāo)管理方法，相對(duì)于 KPI 而言，可以幫助員工建立一個(gè)更清晰的目標(biāo)。
一方面，OKR 中的 O 可以使團(tuán)隊(duì)在一段時(shí)間內(nèi)保持專注；另一方面，KRs 又為目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)提供了靈活度?？傮w來(lái)說(shuō)，OKR 可以保持專注度和靈活度之間的平衡。
3. 績(jī)效考核
雖然在開發(fā)方面的考核指標(biāo)不存在銀彈，但是依然有一些可遵循的指南供參考?！禔ccelerate》一書把衡量軟件開發(fā)和交付方面的標(biāo)準(zhǔn)叫作軟件交付績(jī)效。它可以分為兩個(gè)類別：
節(jié)奏:
穩(wěn)定性：
以這兩個(gè)指南為指導(dǎo)，可根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際的情況制定合適的考核指標(biāo)。之后結(jié)合 ONES Performance 效能管理工具，幫助衡量開發(fā)人員的績(jī)效，進(jìn)行效能的持續(xù)改進(jìn)。
各類研發(fā)效能考核指標(biāo)
愛玩的小豬2007
人事部聶旺 您 好 ： 樓 主 你 看 一 下 這 個(gè) 吧 ！ 這 個(gè) 是 我 收 藏 很 久 的 ， 今 天 分 享 給 你 了 。 FOm 。NSa █★◥▲◢△↑①¤╝績(jī)效考核實(shí)施管理辦法 一、績(jī)效考核的目的： 提高員工工作主動(dòng)積極性和提高公司管理水平。 二、績(jī)效考核的原則： 在員工70%基本工資不變的前提下，按照公平、公正和員工本職崗位職責(zé)的原則實(shí)施月度30%工資績(jī)效考核。 三、考核范圍： 公司全體員工，包括：營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)和物業(yè)。但試用期未滿三個(gè)月的員工不納入考核。考核時(shí)間從正式錄用當(dāng)月開始考核。 四、考核時(shí)間： 每月31日向各部門負(fù)責(zé)人下發(fā)《員工績(jī)效考核評(píng)分表》，各部門須于兩日內(nèi)（即每月2日下午17:00前上交部門經(jīng)理，部門經(jīng)理評(píng)審?fù)瓿珊箜氂诿吭?日早11:00前交由人事統(tǒng)一上交總經(jīng)理評(píng)審，總經(jīng)理評(píng)審時(shí)間為兩天，即評(píng)審?fù)戤厱r(shí)間不超過(guò)5天。（總經(jīng)理如不在，須由其委托人實(shí)施評(píng)審） 部門負(fù)責(zé)人及經(jīng)理級(jí)考核由其上一級(jí)進(jìn)行考核評(píng)分。 五、考核辦法： （一）、考核流程 人事發(fā)放 部門經(jīng)理考評(píng) 部門負(fù)責(zé)人考評(píng)總經(jīng)理考評(píng) 人事備份存檔,原件交財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)匯總工資（二）、績(jī)效工資核算公式： 績(jī)效工資 = 30%月工資×（部門考核分+部門經(jīng)理考核分+總經(jīng)理考核分）× 100% （三）、評(píng)分方法（按照上一級(jí)評(píng)分原則逐層考評(píng)） 1.部門評(píng)分： 部門負(fù)責(zé)人需時(shí)刻了解并記錄本部門員工的工作狀況及本職工作執(zhí)行情況，在收到《員工績(jī)效考核評(píng)分表》后，部門負(fù)責(zé)人需如實(shí)考核分?jǐn)?shù)，并在說(shuō)明欄將加扣分予以補(bǔ)充說(shuō)明，以便被考核人明確自己工作退步在哪，進(jìn)步在哪。 部門負(fù)責(zé)人加分權(quán)限不得超過(guò)2分。如有重大失誤或造成公司損失的，部門負(fù)責(zé)人可將扣分?jǐn)U大到10分。 2.部門經(jīng)理評(píng)分： 部門經(jīng)理加減分值在1-10分值，主要針對(duì)員工工作態(tài)度、團(tuán)接互助、工作進(jìn)展?fàn)顩r、樓面管理進(jìn)行綜合性加減分。并加注說(shuō)明和評(píng)語(yǔ)。 3.總經(jīng)理評(píng)分： 總經(jīng)理加減分值不限，主要針對(duì)員工上述評(píng)比表現(xiàn)進(jìn)行綜合性評(píng)分，無(wú)明顯進(jìn)步，可不加分。 六、年度銷售指標(biāo)月度考核明細(xì)： 1. 月度銷售任務(wù)需在合理，務(wù)實(shí)的的原則下制定，評(píng)分如下： 2. 根據(jù)激勵(lì)銷售的原則，營(yíng)運(yùn)部部門經(jīng)理執(zhí)行加減分，分配如下： 月占比% 85%以下 85%-90% 90%-95% 96%-99% 100% 101%-105% 105%-110% 110%-115% 115%以上 ±分 －8 －5 －2 －1 ＋1 ＋3 ＋7 ＋10 ＋15 3. 年度銷售指標(biāo)月度考核適用范圍：營(yíng)運(yùn)部全體員工。 4. 評(píng)分范圍：樓面主管參照樓面占比，其它人員參照月總完成占比。七、本績(jī)效考核實(shí)施管理辦法從發(fā)布之日起開始實(shí)施。八、《員工績(jī)效考核評(píng)分表》見附頁(yè)。 甘肅慶陽(yáng)大世界商貿(mào)有限公司 二零一一年三月一日抄送：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、營(yíng)運(yùn)部、物業(yè)公司。
tarrinbiubiubiu
績(jī)效考評(píng)管理辦法：
為客觀公正地評(píng)價(jià)和考核各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，促使各部門規(guī)范管理、理順業(yè)務(wù)流程，提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率，圓滿達(dá)成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，遵循“市場(chǎng)壓力傳遞”和“兼顧公平與效率”原則，特制定本辦法。
一、部門績(jī)效考評(píng)的原則和思路
1、部門績(jī)效考評(píng)整體上以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為宗旨，以成本、質(zhì)量和速度為控制目標(biāo)。
2、部門績(jī)效考評(píng)的實(shí)施采取目標(biāo)考核和過(guò)程控制相結(jié)合的方式，以目標(biāo)管理為主旨、以過(guò)程控制來(lái)保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、部門績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)和考核程序的可操作性，考核指標(biāo)體現(xiàn)各責(zé)任主體的可控性。
4、部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與各部門月度工資計(jì)發(fā)掛鉤，總體上以有效激勵(lì)為原則。
5、部門績(jī)效考評(píng)的責(zé)任主體是商用空調(diào)公司管理部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、技術(shù)工程部。
二、各部門的職責(zé)定位和考評(píng)指標(biāo)體系
（一）各部門的職責(zé)定位及考核重點(diǎn)
1、管理部
主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)管理和對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)、宏觀監(jiān)控及其支持服務(wù)。
對(duì)管理部的考評(píng)重點(diǎn)為：專項(xiàng)工作計(jì)劃和公司綜合管理效果。
2、財(cái)務(wù)部
主要負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理以及車間部品倉(cāng)的日常管理。
對(duì)財(cái)務(wù)部的考評(píng)重點(diǎn)為：財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性、成本管理水平和部品倉(cāng)管理狀況。
3、質(zhì)檢部
主要負(fù)責(zé)公司外協(xié)外購(gòu)件、半成品和成品的檢測(cè)或委托檢測(cè)、質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)等；負(fù)責(zé)建立和維護(hù)公司質(zhì)量環(huán)境保證體系，并實(shí)施管理、監(jiān)控和評(píng)價(jià)。
對(duì)質(zhì)檢部的考評(píng)重點(diǎn)為：部品及成品質(zhì)量控制水平、公司質(zhì)量改進(jìn)開展的及時(shí)性、有效性等。
4、技術(shù)工程部
主要負(fù)責(zé)公司制造技術(shù)的研究與提升、制造過(guò)程的工藝管理和品質(zhì)保證能力的建立與提升，以及公司投資規(guī)劃與管理。
對(duì)技術(shù)工程部的考評(píng)重點(diǎn)為：工藝、技術(shù)及設(shè)備保障能力、投資技改與質(zhì)量整改進(jìn)度等。
5、生產(chǎn)部
主要負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織和車間現(xiàn)場(chǎng)管理。
對(duì)生產(chǎn)部的考評(píng)重點(diǎn)為：生產(chǎn)計(jì)劃完成狀況、制造成本控制能力和制造質(zhì)量。
優(yōu)質(zhì)會(huì)計(jì)資格證問(wèn)答知識(shí)庫(kù)