企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策研究成功的財(cái)務(wù)整合是并購成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，但企業(yè)在并購過程中也存在很多風(fēng)險(xiǎn)因素，這些因素來自于財(cái)務(wù)整合過程，而且會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)整合產(chǎn)生影響。因此，要求我們?cè)谡线^程中必須充分考慮可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及如何防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在整合過程中建立起風(fēng)險(xiǎn)的防范措施。本文結(jié)合并購案例，對(duì)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行探討，進(jìn)而提出規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的有效對(duì)策。一、跨國(guó)并購案例的分析tcl在2002年9月開始了其國(guó)際并購之旅。先是收購了嚴(yán)重虧損的德國(guó)施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜公司在廣州就彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文并聯(lián)合對(duì)外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，tcl集團(tuán)與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購案。經(jīng)過如此一系列的跨國(guó)并購，tcl一躍成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。雖然表面上看，tcl在全球范圍內(nèi)的實(shí)力大大增強(qiáng)了，tcl品牌打入國(guó)際市場(chǎng)了，但tcl盲目擴(kuò)張背后隱藏的財(cái)務(wù)危機(jī)，在并購后的若干年內(nèi)會(huì)慢慢顯現(xiàn)出來。tcl并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。并購前的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，并購后整合效應(yīng)的遲遲不能釋放使tcl承擔(dān)了巨額的虧損成本。2004年tcl與湯姆遜的合資公司tte虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司t&a虧損2.83億元；2005年tte虧8.2億元；2006年中期tte實(shí)虧7.63億元，總虧損額高達(dá)15億元。由于海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式結(jié)算，平均結(jié)算期87天，顯著長(zhǎng)于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，受此影響，2004年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)了15天，應(yīng)收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業(yè)務(wù)對(duì)存貨的消化作用，因海外業(yè)務(wù)多占用的資金也相當(dāng)可觀。2003年公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流入為6.7億元，2004年為負(fù)13億元，2005年為負(fù)20億元，2006年中期為負(fù)30億元，三季度重組壓縮歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10.7億元。從上面的幾組數(shù)據(jù)我們已經(jīng)看到海外并購的高風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金流的高消耗。而對(duì)湯姆遜crt技術(shù)的過度重視已經(jīng)導(dǎo)致公司在平板電視上落后于國(guó)內(nèi)其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。借助資本市場(chǎng)，tcl獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業(yè)務(wù)間的平衡使集團(tuán)總體的金融資源被分散了，結(jié)果導(dǎo)致單個(gè)分業(yè)務(wù)上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計(jì)劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業(yè)務(wù)發(fā)展；1.94億元用于多媒體業(yè)務(wù)；1.77億用于通訊業(yè)務(wù)；1.95億元用于非相關(guān)多元化的半導(dǎo)體項(xiàng)目；3.8億用于集團(tuán)整體的物流和信息化改造。但實(shí)際實(shí)施過程中，由于海外并購產(chǎn)生的現(xiàn)金流緊張，集團(tuán)公司終止了無繩電話和半導(dǎo)體項(xiàng)目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補(bǔ)充流動(dòng)資金。伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，tcl開始出現(xiàn)投資不足的跡象：隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，投資現(xiàn)金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢(shì)：2002年，tcl凈投資現(xiàn)金支出高達(dá)12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。tcl集團(tuán)股份有限公2006年中期報(bào)告顯示：tcl集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤(rùn)-7.38億元。各界關(guān)注的兩大并購項(xiàng)目，手機(jī)已經(jīng)扭虧，彩電則繼續(xù)虧損。不過公司預(yù)計(jì)第三季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將有明顯改善，經(jīng)營(yíng)性虧損會(huì)比去年同期減少50%以上。2006年上半年tcl集團(tuán)彩電全球銷量達(dá)1088萬臺(tái)，以11%的市場(chǎng)銷量份額位居全球第一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則以21%的市場(chǎng)份額繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。tcl并購的湯姆遜項(xiàng)目(tte)，今年上半年在北美市場(chǎng)份額持續(xù)上升，通過一年的整合，北美業(yè)務(wù)在去年減虧6000萬美元基礎(chǔ)上，今年將進(jìn)一步減虧3000萬美元以上。但彩電項(xiàng)目(tte)公司在歐洲的業(yè)務(wù)仍在虧損。tcl多媒體(tmt)2006年上半年為歐洲業(yè)務(wù)提取撥備8.31億元(國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑)，加上歐洲業(yè)務(wù)本身虧損7.63億元(國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑)，按持股比例對(duì)tcl集團(tuán)合并凈利潤(rùn)影響為-6.18億元，占公司凈利潤(rùn)的83.7%。由以上案例可以看出，企業(yè)并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的收益。在財(cái)務(wù)方面主要體現(xiàn)為降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。但是一些沒有經(jīng)過深入調(diào)查和研究的企業(yè)并購會(huì)給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)的正常發(fā)展，甚至是將企業(yè)拖入破產(chǎn)的深淵。不成功的并購給企業(yè)帶來的影響是多方面的，在并購整合方面體現(xiàn)的比較明顯。例如戰(zhàn)略整合，財(cái)務(wù)整合，人力資源整合以及文化整合等。二、企業(yè)并購整合面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱資本風(fēng)險(xiǎn)，指并購方不能及時(shí)地以合理的資本成本和資本結(jié)構(gòu)獲得預(yù)期所需要的并購資金及多付并購價(jià)款的可能性。包括財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)以及融資資金分配風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是現(xiàn)金支付方式并購造成的資金短缺。1.并購整合中的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)的并購活動(dòng)中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式的不同，在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別是在購買方缺乏經(jīng)驗(yàn)和買賣雙方信息不對(duì)稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對(duì)買方非常重要的信息，而買方如果沒有對(duì)此進(jìn)行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。2.支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)上市公司并購多采用現(xiàn)金、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金加資產(chǎn)作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被并購或交易的資產(chǎn)多為實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)，而非證券資產(chǎn)。這種以實(shí)物資產(chǎn)作為并購或交易標(biāo)的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務(wù)處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復(fù)雜化，從而導(dǎo)致并購的低效率。同時(shí)這種支付方式使得公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。3.企業(yè)融資資金分配風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)上市企業(yè)通過股票市場(chǎng)能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關(guān)系著企業(yè)的正常發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大。這也直接影響到了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。若企業(yè)在資金分配時(shí)出現(xiàn)估計(jì)不足或者分配失衡的問題，企業(yè)的一些急需資金發(fā)展的業(yè)務(wù)部門會(huì)受到阻礙，在很大程度上也使得集團(tuán)整體的發(fā)展受到了打擊。三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范1.調(diào)查并得出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。我們需要對(duì)目標(biāo)公司的股本規(guī)模及股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，對(duì)目標(biāo)公司股票市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行分析，股票價(jià)格直接影響收購成本。最重要的是對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)狀況的分析，目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后的后續(xù)經(jīng)營(yíng)成果。收購方要十分謹(jǐn)慎的分析目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別其財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)要注意其利潤(rùn)表是否增報(bào)了收入，低報(bào)了費(fèi)用，主并企業(yè)可以聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，以降低對(duì)其定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。2.選擇安全的支付方式從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國(guó)隨著并購法規(guī)和并購操作程序的進(jìn)一步完善，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，將支付方式設(shè)計(jì)為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的不同組合。如果主并企業(yè)發(fā)展前景良好，對(duì)并購后的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預(yù)期，可以采用以債務(wù)為主的混合支付方式。另外，更深入地發(fā)展混合支付方式，學(xué)習(xí)采用公司債券，可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證等多種證券進(jìn)行組合支付也是降低并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。由于目前我國(guó)企業(yè)的并購支付方式多采用現(xiàn)金支付，所以應(yīng)當(dāng)充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。3.合理安排融資所得資金企業(yè)各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金編制出資金需求報(bào)告，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擬融資總量的估算。企業(yè)通過股票市場(chǎng)或者其他融資平臺(tái)進(jìn)行融資所獲取資金后，應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)將多融的資金作為儲(chǔ)備資金，對(duì)企業(yè)未來面臨的不確定事項(xiàng)進(jìn)行資金支持。有幫助記得采納哦！謝謝！