耗資數(shù)千萬，歷時10個月，投入60多人的光大銀行第一期管理信息化項目近日全面上線。光大銀行副行長武青出馬親自督辦此項目，后面?zhèn)潺R了一套聯(lián)合艦隊：聯(lián)想亞信居中，作為項目總承包商，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；兩側(cè)分別是SAP與埃森哲，共同開發(fā)和銷售全面解決方案，提供服務(wù)。 “兩年前我們就和光大銀行不斷接觸，雙方研究在中國如何建設(shè)一套現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理系統(tǒng)?！盨AP中國區(qū)副總裁展舸說，“那時大家心里都沒底?！? 兩年后，展舸相信這份答卷能夠拿出手了———耗資數(shù)千萬，歷時10個月，投入60多人的光大銀行第一期管理信息化項目近日全面上線。 由去年12月開始，光大銀行副行長武青出馬親自督辦此項目，后面?zhèn)潺R了一套聯(lián)合艦隊：聯(lián)想亞信居中，作為項目總承包商，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；兩側(cè)分別是SAP與埃森哲，共同開發(fā)和銷售全面解決方案，提供服務(wù)。 “整個項目分為兩期，預(yù)計在今年年底之前全部完成。一期的主要任務(wù)是解決財務(wù)的集中和成本管理、成本核算問題；二期則側(cè)重盈利分析和資產(chǎn)負(fù)債管理。相比第一期的難度，第二期小一些，預(yù)計也會順手很多。”項目的具體負(fù)責(zé)人，光大銀行計劃財務(wù)部副總盧鴻說。 對于即將產(chǎn)生的實際效益，埃森哲北亞區(qū)總裁徐乃洋做了估計：“在國外，項目投資一般按5年分?jǐn)偅谶@期間內(nèi)，銀行一定可以得到一倍以上的回報率。此外，這也會幫助光大在兩年之內(nèi)節(jié)省上市方面的相關(guān)成本。我們希望這個項目能為同行起到表率作用。” 與民生八大系統(tǒng)有何區(qū)別？ 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國銀行業(yè)的深層次改革雖然可以從1997年算起，但2001年中國加入WTO之后，銀行界的管理變革才開始驟然加速。 首先是，數(shù)據(jù)大集中模式的銀行改革，工商銀行為代表的一些國內(nèi)銀行率先完成。這種模式的改革主要達(dá)到了三個階段性目標(biāo)：上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)的監(jiān)督、完善內(nèi)控制度以及統(tǒng)一業(yè)務(wù)制度和操作。 當(dāng)“大集中”完成之后，國內(nèi)銀行業(yè)又掀起了兩種新形式的改革。其一是：銀行內(nèi)部組織與管理變革。例如，改變銀行的信貸審批模式和成立新型銀行專業(yè)化機(jī)構(gòu)等。其二是：以IT為輔助工具的內(nèi)部流程與機(jī)制的改革。例如，建立新的信貸管理系統(tǒng)來改革信貸管理流程等。 但是，來自業(yè)內(nèi)的一份分析報告指出：“前一種形式的改革很難觸動銀行的基本人事管理體制，而后一種方式則表現(xiàn)為追求單項業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的改良。當(dāng)它在對風(fēng)險進(jìn)行管理時往往會與原有的行政體制產(chǎn)生沖突，使得變革舉步維艱。”銀行內(nèi)部亟待進(jìn)行一次與產(chǎn)品創(chuàng)新相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和組織管理的系統(tǒng)改革。 所以，銀行界普遍把去年年初民生銀行率先開始實施的“八大系統(tǒng)”再造形象地描繪為，一場“拆樓”與“重建”的戰(zhàn)略突圍。其實，那時光大也早已悄悄開始動手加以研究。 “民生的八塊主要是管理會計，再加上一些風(fēng)險管理、客戶服務(wù)方面?？墒?，我們是核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸風(fēng)險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)同時啟動，都是在同一個合約中。為什么要這么做？其實這三大系統(tǒng)互相有關(guān)聯(lián)性，不能孤立，如果任何一個沒有完成或者是落后，都會影響到其他兩者。特別是核心系統(tǒng)，包括跟管理會計、總賬、風(fēng)險管理，與所有的系統(tǒng)都是關(guān)系最密切的?！甭?lián)想集團(tuán)金融應(yīng)用服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理李勁松解釋。 在光大銀行的藍(lán)圖中，這三大基礎(chǔ)項目系統(tǒng)各自分工不同。 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被定義為：全面整合現(xiàn)有的MINTER系統(tǒng)以及收付清算系統(tǒng)、陽光卡系統(tǒng)和個貸系統(tǒng)，將此改造為以客戶為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 信貸風(fēng)險管理系統(tǒng)包括的是：再造法人客戶的信貸流程，并進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)改革、按照巴賽爾新資本協(xié)議內(nèi)部評級法的框架構(gòu)建法人客戶信用評級體系以及實現(xiàn)信貸控制與管理的電子化。 在第三個系統(tǒng)———管理會計中，則被賦予了五個主要目標(biāo)：支持財務(wù)扁平化管理和集中化管理要求；整合信息資源，實現(xiàn)信息和資源的共享，來降低成本；統(tǒng)一全行財務(wù)核算，固定資產(chǎn)管理、工資核算的標(biāo)準(zhǔn)化流程；規(guī)范會計核算和業(yè)務(wù)操作流程；支持全行實施全面成本管理，提供多維度的分析手段，分析各層次組織單位、產(chǎn)品、客戶群的盈利狀況，為業(yè)務(wù)部門和分行業(yè)評價以及未來的組織架構(gòu)調(diào)整提供基礎(chǔ)。 在這個大單中，SAP提供了產(chǎn)品、埃森哲負(fù)責(zé)實施和項目管理、聯(lián)想亞信則是硬件和數(shù)據(jù)集成。 “我們大家想得到，這么多系統(tǒng)，最難的是協(xié)調(diào)，要協(xié)調(diào)不好就是強(qiáng)強(qiáng)打架了，所以要有一個角色對這個項目負(fù)總責(zé)，那就是我們。我們要對它進(jìn)行風(fēng)險評估，進(jìn)行步驟安排，比如核心和管理、核心和外圍，都要同步。這就是我們的重大責(zé)任?！崩钫f。 “包工頭”聯(lián)想亞信聯(lián)想IT服務(wù)（現(xiàn)聯(lián)想亞信）在光大銀行項目中承擔(dān)著總包商的角色，這也被認(rèn)為是項目成功的關(guān)鍵之一。聯(lián)想亞信肩負(fù)著IT規(guī)劃、新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實施工作和對管理會計系統(tǒng)項目進(jìn)度的監(jiān)控以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作。 “我們很多時候在扮演一個協(xié)調(diào)人的角色。在三個基礎(chǔ)項目中，主要負(fù)責(zé)的是核心系統(tǒng)的上線工作。事實上，核心系統(tǒng)和所有的系統(tǒng)都是關(guān)系最密切的，直接影響著管理會計、總賬、風(fēng)險管理……?！? 在這個應(yīng)用系統(tǒng)中，聯(lián)想亞信主要體現(xiàn)出的是五方面的設(shè)計理念。 在客戶營銷與銷售方面，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)將客戶分為公司、個人、金融機(jī)構(gòu)客戶等。并以效益為中心的原則，對客戶進(jìn)行細(xì)分，分析挖掘不同的目標(biāo)客戶需求，快速開發(fā)貼近市場的新產(chǎn)品。同時通過與CRM系統(tǒng)、后臺管理會計系統(tǒng)的互動協(xié)作，推進(jìn)綜合營銷活動，統(tǒng)一管理產(chǎn)品和服務(wù)的價格與促銷政策，為客戶提供一流的服務(wù)。 在客戶服務(wù)渠道方面，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合了各種渠道（例如ATM、POS、CALL CENTER、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)點等），協(xié)調(diào)電子渠道和非電子渠道，為銀行的營銷、銷售和客戶服務(wù)提供一致的客戶接觸點。 在系統(tǒng)運作方面，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)集中了銀行的所有核心業(yè)務(wù)處理，提高處理效率，改進(jìn)處理質(zhì)量，為各銷售渠道和所有業(yè)務(wù)提供“工廠化”或“流水線”的操作和服務(wù)。同時要求系統(tǒng)提供友好、簡便的操作界面，強(qiáng)化操作風(fēng)險管理。 在風(fēng)險管理方面，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立了綜合的風(fēng)險管理體系和內(nèi)部稽核的監(jiān)控機(jī)制，完善的授權(quán)授信機(jī)制，監(jiān)督管理各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程，降低市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、政策風(fēng)險、操作風(fēng)險等，提高控制和化解風(fēng)險的能力。 在信息管理方面，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)充分利用系統(tǒng)資源，實時獲取客戶信息、業(yè)務(wù)處理信息，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)信息及數(shù)據(jù)模型，進(jìn)行深層次挖掘分析，支持決策、營銷、經(jīng)營和稽核等各項管理，實現(xiàn)銀行效益最大化。 “此外，我們作為總包商，除了這個核心系統(tǒng)的本身工作，在項目中的另外一個管理會計這里，我們是和兩個伙伴一起做，我們的角色更多的是協(xié)調(diào)，向老外解釋中國市場與國外市場的差距。我們必須找到折衷的方式?！崩顒潘筛嬖V記者。 派出最精稅部隊的理由“是他們創(chuàng)造性的勞動提升了光大銀行的核心競爭力?！蔽淝鄬椖拷M的夸獎有些夸張。 “我們理解企業(yè)的核心競爭力主要有三方面：一個是包括業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，二是成本控制能力，三是風(fēng)險管理能力。其中，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力是銀行生存發(fā)展的核心，成本控制能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提，而對一個高風(fēng)險的金融領(lǐng)域說，風(fēng)險管理能力在銀行的管理中至關(guān)重要?！备毙虚L武青解釋核心競爭力的關(guān)系。 也許這些項目對于光大來說真是太重要了。 “我做過很多不同的實施項目，但是我看到，光大對整個項目的投入是前所未有的。他們真的把整個銀行最精銳的人員派到這里來?！卑Ｉ芄局袊鴧^(qū)副總裁兼金融服務(wù)業(yè)合伙人黃百業(yè)回憶道，“其實在國外這并不是一個難度很大的項目。但在國內(nèi)，卻完全不一樣。畢竟銀行的改革，銀行對內(nèi)、外監(jiān)管的要求，讓銀行本身對很多事情就不敢改變，也不敢去大膽學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)做法?！? 根據(jù)光大銀行內(nèi)部的評價：這些項目最重要的好處是，首先在全行實現(xiàn)了財務(wù)大集中，逐步實現(xiàn)了集中化和扁平化管理的要求。 比方，通過業(yè)務(wù)集中，財務(wù)管理權(quán)從370個支行全部升級到了30個分行；通過設(shè)立了共享服務(wù)中心，光大在同一天全行實行了財務(wù)集中，在總行就可以實時監(jiān)控分行的數(shù)據(jù)，并根據(jù)不同的條件進(jìn)行管理、查詢、監(jiān)督、集合。 其次，全面實現(xiàn)了流程統(tǒng)一。 再其次，取得了有效的業(yè)績評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 “當(dāng)管理會計第一期上線以后，我們立刻將全行900多個成本中心全部進(jìn)行了成本責(zé)任中心的定義，將直接成本寄到了各個成本中心，將間接成本通過不同的分?jǐn)傄?guī)則，落實到各個成本中心，這樣不但有利于我們支持全行實施全面的成本管理，還為未來組織客戶、產(chǎn)品、業(yè)績評價提供了良好的基礎(chǔ)?！北R說。 第四，總賬獨立、定位明確?！霸瓉淼奈覀兊目傎~放在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這次我們將其獨立出來，在SAP系統(tǒng)中實現(xiàn)，這個做法在國際銀行業(yè)是普遍采用的，在國內(nèi)我們也是剛剛開始嘗試?！北R介紹說。 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是面向前臺交易的一個系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)是為未來內(nèi)部和外部監(jiān)管處理提供財務(wù)數(shù)據(jù)分析的一個基礎(chǔ)，這種分工為光大未來的系統(tǒng)整合和數(shù)據(jù)整合提供了一個好的平臺。 總賬為何從前臺到后臺？ 總賬獨立是這次光大銀行變革中的一個突出亮點。 黃百業(yè)說：“我們也一直在探討，國外的會計系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)中，總賬都是放在后臺，是給自己做財務(wù)處理和會計分析，定位于為監(jiān)管層服務(wù)。而在國內(nèi)，往往是將所有的東西都放在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這樣給核心業(yè)務(wù)帶來了很大壓力，每次調(diào)整都很復(fù)雜。為什么總賬會需要從綜合業(yè)務(wù)中梳理出來？確實也是國外銀行改革的需要，因為他們不希望系統(tǒng)的架構(gòu)變成以財務(wù)為主線的方法，它們更希望實現(xiàn)專業(yè)化的管理，便于銀行把前端業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)?！? “總賬設(shè)計的主要矛盾是，一些老的會計處理方式與現(xiàn)有的國際會計體系準(zhǔn)則有差異。原先大部分設(shè)計都是基于1980年代末、1990年代初的一些手動處理方法，但現(xiàn)在新的會計制度雖然出臺了，但沒有具體的操作細(xì)則，大部分實際應(yīng)用的制度還是十幾年前的制度，沒有進(jìn)行更新。” “這次把總賬放在后臺，從理念、銀行內(nèi)部架構(gòu)、原來的一些自身制度和外部監(jiān)管制度，都會存在一些沖突。從SAP的產(chǎn)品來說，是符合國際慣例和國際會計準(zhǔn)則體系的，所以，我們要考慮兩方面的問題，既不能和國內(nèi)的制度脫節(jié)，又不要任何違反會計原則和制度，也要從操作習(xí)慣上去考慮，最后四方合作還算成功，當(dāng)然，也包括財政部、銀監(jiān)會在內(nèi)的監(jiān)管部門也給了不少支持，開了些綠燈?！? 盧鴻進(jìn)一步解釋：“總賬獨立本身不會有什么效益，但是會對今后的業(yè)務(wù)增長帶來很大的效益?？傎~放在后臺，便于今后進(jìn)一步分析我們的盈利產(chǎn)品。在前臺，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)只是作為業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)去為客戶服務(wù)，徹底實現(xiàn)以客戶為中心；而后臺可以定位為戰(zhàn)略出發(fā)點、財務(wù)報表分析和數(shù)據(jù)窗口，等等，為我們組織架構(gòu)的建設(shè)和數(shù)據(jù)的整合提供了很好的平臺?！? “每次信息化變革都會對業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的沖突，所以變革必須是分批、分次的一步步微調(diào)。比如這次財務(wù)調(diào)整，我們在權(quán)限方面沒有調(diào)整，而是先集中起來，以后再進(jìn)行調(diào)整，通過漸進(jìn)的方式，不會引起大的波動和人員的浮躁心態(tài)。此外，我認(rèn)為，項目成功最重要的一點是，光大銀行從來沒有把這個項目定位為一個IT項目，他們將關(guān)注點放在銀行是怎樣利用這個系統(tǒng)，怎樣利用這個項目的機(jī)遇，把銀行總體的內(nèi)控能力、財務(wù)會計能力提升。對此，每周五我都要去光大開周會，做匯報。”埃森哲的黃百業(yè)說。 。鏈接。 光大銀行項目背景 中國光大銀行成立于1992年8月，是由境內(nèi)外230家股東組成的，并是國內(nèi)第一家有國際金融組織參股的全國性股份制商業(yè)銀行。 截止2002年底，光大銀行資產(chǎn)總額3283億元，股本82.17億元。在全國23個省、自治區(qū)、直轄市的36個經(jīng)濟(jì)中心城市設(shè)有30家分行或直屬支行，5個異地支行，350多家網(wǎng)點，并擁有7800多名正式員工。在英國《銀行家》雜志2002年7月評出的全球1000家大銀行中，中國光大銀行排名第205位。 中國光大銀行實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的行長負(fù)責(zé)制，總行對分支行實行一級法人體制管理，分行（或直屬支行）在總行的授權(quán)范圍內(nèi)行使經(jīng)營管理權(quán)，支行在分行（或直屬支行）的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營和開展業(yè)務(wù)。全行實行統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和業(yè)務(wù)管理制度，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部集中在總行。