成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。一直以來(lái)我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購(gòu)成本的方方面面。采購(gòu)成本的構(gòu)成包括交易成本與物料成本。雖然采購(gòu)成本占成個(gè)企業(yè)支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對(duì)不是企業(yè)成本控制的全部?jī)?nèi)容。成本控制的過(guò)程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程。科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無(wú)巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計(jì)劃有重點(diǎn)地區(qū)別對(duì)待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點(diǎn)?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過(guò)程和成本費(fèi)用分類兩個(gè)角度加以考慮。按成本形成過(guò)程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資采購(gòu)成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定額水平等。這些內(nèi)容對(duì)成本的影響最大，可以說(shuō)產(chǎn)品總成本的60%取決于這個(gè)階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項(xiàng)控制工作屬于事前控制方式，在控制活動(dòng)實(shí)施時(shí)真實(shí)的成本還沒(méi)有發(fā)生，但它決定了成本將會(huì)怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。2、制造過(guò)程中的控制制造過(guò)程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用、車間以及其它管理部門的費(fèi)用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過(guò)程中貫徹實(shí)施，大部分的控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和這階段的控制活動(dòng)緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時(shí)，會(huì)給事中控制帶來(lái)很多困難。3、流通過(guò)程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開(kāi)支和售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)管理職能的時(shí)候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤(rùn)增量，所以也要作定量分析。按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分1、原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本控制的主要對(duì)象。影響原材料成本的因素有采購(gòu)、庫(kù)存費(fèi)用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動(dòng)可從采購(gòu)、庫(kù)存管理和消耗三個(gè)環(huán)節(jié)著手。2、工資費(fèi)用控制工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長(zhǎng)，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對(duì)于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，它與勞動(dòng)定額、工時(shí)消耗、工時(shí)利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費(fèi)用控制制造費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目很多，主要包括折舊費(fèi)、修理費(fèi)、輔助生產(chǎn)費(fèi)用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。4、企業(yè)管理費(fèi)控制企業(yè)管理費(fèi)指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，開(kāi)支項(xiàng)目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對(duì)量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開(kāi)支得到控制。在現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中還要達(dá)到控制單位成品成本的目標(biāo)。綜上分析，采購(gòu)成本確實(shí)并非成本控制的全部?jī)?nèi)容。但是現(xiàn)在社會(huì)上一些言論的導(dǎo)向，但凡談到成本一定是采購(gòu)部門的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內(nèi)部環(huán)節(jié)流通中所產(chǎn)生的種種成本支出。殊不知，倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存、生產(chǎn)消耗、物流、管理費(fèi)用的支出也是很客觀的。企業(yè)在管好采購(gòu)部門的“顯性成本（資金）”的同時(shí)，是不是也要多多關(guān)注下那些“隱形成本”呢？【案例】采購(gòu)降本-霍尼韋爾1997年，聯(lián)合信號(hào)（后為霍尼韋爾）榮獲美國(guó)《采購(gòu)》雜志的"采購(gòu)金牌"。其最佳實(shí)踐中包括7%的年度降本目標(biāo)。剛開(kāi)始時(shí)，通過(guò)供應(yīng)商整合、長(zhǎng)期合同和積極談判，采購(gòu)大都能達(dá)到7%的目標(biāo)。但是，幾年過(guò)去了，能談的都談下來(lái)了，下一步該怎么辦，就成了個(gè)大問(wèn)題。其實(shí)這問(wèn)題不只是霍尼韋爾獨(dú)有。十年前，我在美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個(gè)項(xiàng)目是CAPS在全球幾個(gè)城市展開(kāi)圓桌會(huì)議，召集全球500強(qiáng)的一些首席采購(gòu)官，討論采購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要議題就是降本目標(biāo)怎么定。降本的重要性，用一個(gè)首席采購(gòu)官的話來(lái)說(shuō)，是怎么重視都不為過(guò)，因?yàn)?采購(gòu)70%的績(jī)效就在采購(gòu)降本上"。公司要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，離不開(kāi)年度降本。對(duì)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，等降本多年、能談判下來(lái)的都談下來(lái)后，這問(wèn)題表面上看是個(gè)年度降價(jià)定多少的問(wèn)題，深層次其實(shí)是由哪個(gè)職能來(lái)做的問(wèn)題。采購(gòu)力量強(qiáng)大、地位高的"大采購(gòu)"公司里，降本的相當(dāng)一部分任務(wù)是由跨職能團(tuán)隊(duì)一起來(lái)完成；采購(gòu)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購(gòu)一個(gè)扛，內(nèi)外受壓，應(yīng)了"小采購(gòu)"的一大特點(diǎn)：有很多責(zé)任，卻沒(méi)有多少權(quán)利和資源。說(shuō)是采購(gòu)降本，并不意味著理所當(dāng)然是采購(gòu)的任務(wù)。采購(gòu)怎么降本？無(wú)非就那幾招：談判、整合、縱橫開(kāi)合。這里的理論基礎(chǔ)是：（1）基于未來(lái)考量，供應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點(diǎn)；（2）降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費(fèi)，把收益轉(zhuǎn)給采購(gòu)方；（3）生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來(lái)后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應(yīng)鏈里拿掉，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步降本。這就離不開(kāi)技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購(gòu)，而是包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量和采購(gòu)的跨職能團(tuán)隊(duì)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的降本措施主要有三類：在設(shè)計(jì)上推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號(hào)，從設(shè)計(jì)的角度降低產(chǎn)品的成本（要知道，產(chǎn)品80%的成本是由設(shè)計(jì)定的）；1、在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來(lái)；2、在供應(yīng)鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來(lái)。在"小采購(gòu)"公司，設(shè)計(jì)部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標(biāo)成本達(dá)不到，就動(dòng)輒怪罪采購(gòu)，認(rèn)為采購(gòu)與供應(yīng)商的談判不力，給采購(gòu)種種壓力，讓他們?nèi)ジ?yīng)商死磕，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或投入資源，從設(shè)計(jì)變更角度把成本降下來(lái)。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不愿供應(yīng)商簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，除去不增加價(jià)值的環(huán)節(jié)。因?yàn)椴少?gòu)地位低，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結(jié)果是采購(gòu)和供應(yīng)商的相當(dāng)資源在手動(dòng)管理訂單操作，沒(méi)精力去做更有價(jià)值的事。沒(méi)有別的部門支持，采購(gòu)的就只有強(qiáng)力推行利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應(yīng)商的利潤(rùn)薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。3、在聯(lián)合信號(hào)（霍尼韋爾），跨職能團(tuán)隊(duì)起了很重要的作用，是實(shí)現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的"采購(gòu)金牌"公司的一個(gè)共性。重要的供應(yīng)商是由跨職能團(tuán)隊(duì)管理，而采購(gòu)的身份就是跨職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。這是"大采購(gòu)"的一個(gè)標(biāo)志。好處很多。其一，設(shè)計(jì)、質(zhì)量成為管理團(tuán)隊(duì)的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購(gòu)"下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往以內(nèi)部客戶、"麻煩制造者"的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說(shuō)，設(shè)計(jì)做好了，現(xiàn)在是采購(gòu)的任務(wù)去跟供應(yīng)商談判，達(dá)到目標(biāo)成本。這東西設(shè)計(jì)得太貴，采購(gòu)談不下來(lái)，就成了采購(gòu)不力的表現(xiàn)。設(shè)計(jì)以內(nèi)部客戶的身份給采購(gòu)壓力。在跨職能團(tuán)隊(duì)下，設(shè)計(jì)成為解決方案的一部分，因?yàn)樗麄円驳脼闆](méi)法達(dá)到目標(biāo)成本、年度降價(jià)負(fù)責(zé)。其二，采購(gòu)與設(shè)計(jì)形成合力，一致應(yīng)對(duì)供應(yīng)商。"小采購(gòu)"下，采購(gòu)在與供應(yīng)商的較量中單槍匹馬。采購(gòu)在這邊威脅不配合就沒(méi)新生意，設(shè)計(jì)在那邊又把新產(chǎn)品給這供應(yīng)商了；或者是采購(gòu)找到了愿意配合的供應(yīng)商，設(shè)計(jì)卻把新生意給了別的供應(yīng)商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供應(yīng)商各個(gè)擊破。而跨職能團(tuán)隊(duì)下，大家形成合力，對(duì)供應(yīng)商的管控能力自然就強(qiáng)。除了爭(zhēng)取設(shè)計(jì)部門的支持外，采購(gòu)還得提高自身的技術(shù)能力，即采購(gòu)工程師/供應(yīng)商工程師的力量。這樣采購(gòu)有足夠的能力，一方面理解、改進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持；另一方面與設(shè)計(jì)部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動(dòng)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個(gè)設(shè)備制造公司，10年前采購(gòu)部門的技術(shù)力量基本為零，采購(gòu)的質(zhì)量部門有兩個(gè)經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè)計(jì)背景基本沒(méi)有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè)計(jì)、技術(shù)問(wèn)題，采購(gòu)就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計(jì)部門，根本沒(méi)法與設(shè)計(jì)平等對(duì)話，自然就驅(qū)動(dòng)不了設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購(gòu)經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購(gòu)官?gòu)脑O(shè)計(jì)部調(diào)來(lái)些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個(gè)后來(lái)成為供應(yīng)商工程師的總監(jiān)。過(guò)了兩年，又設(shè)一個(gè)執(zhí)行總監(jiān)，由原來(lái)設(shè)計(jì)部的一位副總裁擔(dān)任。原來(lái)的兩個(gè)質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個(gè)，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購(gòu)部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應(yīng)商、設(shè)計(jì)部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購(gòu)的眾多計(jì)劃，使采購(gòu)在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。供應(yīng)商工程師中，好多就是原來(lái)設(shè)計(jì)部門的，熟悉設(shè)計(jì)，知道怎樣跟設(shè)計(jì)人員打交道，在做好設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的橋梁同時(shí)，也能驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)人員做他們應(yīng)做的。該公司的采購(gòu)管理做到業(yè)界頂尖，供應(yīng)商工程師功不可沒(méi)。節(jié)約采購(gòu)成本的策略就企業(yè)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來(lái)主要有以下八種：1. 價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，就是我們通常所說(shuō)的VA與VE法這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。2. 談判談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA、VE）等手法。3. 早期供應(yīng)商參與ESI在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。通過(guò)供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。4. 杠桿采購(gòu)避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式。5. 聯(lián)合采購(gòu)主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過(guò)統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購(gòu)，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。6. 為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP-自制與外購(gòu)的策略在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。7. 價(jià)格與成本分析這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。8. 標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略所需考慮的因素以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。1. 所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。2. 年需求量與年采購(gòu)總額年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。3. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。4. 產(chǎn)品所處的生命周期階段采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。企業(yè)采購(gòu)到科力普省心購(gòu)，省錢省力又省心哦~