運(yùn)用管理會(huì)計(jì)推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從外延、粗放的發(fā)展模式向內(nèi)涵、集約的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)要從做大進(jìn)而繼續(xù)做強(qiáng)，就需要實(shí)踐和發(fā)揮管理會(huì)計(jì)更大的作用。

摘要：

通過(guò)分析全面預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、成本管理3方面管理會(huì)計(jì)工具的運(yùn)用，提出了企業(yè)管理創(chuàng)新的新路徑。

關(guān)鍵詞：

管理會(huì)計(jì);全面預(yù)算管理;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);成本管理;創(chuàng)新

2014年10月，財(cái)政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱“指導(dǎo)意見(jiàn)”)，是中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)理論體系進(jìn)一步健全，管理會(huì)計(jì)人才能力建設(shè)進(jìn)一步完善、管理會(huì)計(jì)制度進(jìn)一步確立、管理會(huì)計(jì)實(shí)踐進(jìn)一步落實(shí)的新突破、新發(fā)展、新成效，對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效對(duì)于建立現(xiàn)代財(cái)政制度，對(duì)于國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義。

1管理會(huì)計(jì)引領(lǐng)企業(yè)管理創(chuàng)新的途徑

管理會(huì)計(jì)主要是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部決策，它是內(nèi)部企業(yè)價(jià)值增值、價(jià)值最大化的管理方法，管理會(huì)計(jì)的工具主要有全面預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、成本管理、管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部報(bào)告體系。

1.1重新構(gòu)建全面預(yù)算管理，引入戰(zhàn)略預(yù)算，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實(shí)，是對(duì)戰(zhàn)略的落地，同時(shí)也是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)ζ髽I(yè)資源進(jìn)行了配置活動(dòng)，同時(shí)也是按照預(yù)算的安排對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)指引，對(duì)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致的前提下，對(duì)預(yù)算目標(biāo)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，企業(yè)就可以用這個(gè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算，我們的預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展方向，那么預(yù)算目標(biāo)是要根據(jù)我們戰(zhàn)略發(fā)展的方向去制定，我們預(yù)算目標(biāo)的確定，不是說(shuō)我能做多少事，我才制定多少目標(biāo)，而是說(shuō)要根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)定在哪里，我們的資源配置就要?jiǎng)?chuàng)造條件去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然這里的前提是戰(zhàn)略目標(biāo)是合理的，而在我們目前企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)踐中間，我們可以看到，很多的企業(yè)實(shí)際上把預(yù)算當(dāng)作了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)工具。

很多的企業(yè)實(shí)踐表明，當(dāng)你把預(yù)算管理和預(yù)算目標(biāo)作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)工具和手段的時(shí)候，往往會(huì)引起被考核、被評(píng)價(jià)人和考核方的討價(jià)還價(jià)，互相的博弈，從而導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)，也就是說(shuō)被考核的人是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而工作，而不是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在工作，被考核人的重點(diǎn)是說(shuō)我要拿到我的獎(jiǎng)金，而不是說(shuō)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，因此在這個(gè)目標(biāo)的問(wèn)題上，我們的管理會(huì)計(jì)，特別是預(yù)算管理，是需要重新去構(gòu)建的。

1.2利用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，引導(dǎo)與控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，也包括非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。關(guān)于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，適用企業(yè)、行業(yè)情況的，適合企業(yè)自己發(fā)展特征的指標(biāo)，來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，但同時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)有自己的'弱點(diǎn)，那就是它滯后，它有可能帶有會(huì)計(jì)人員和管理人員的主觀判斷，因此他有一些可操控性，財(cái)務(wù)指標(biāo)的一些缺陷是要通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)的，在這方面著名的管理會(huì)計(jì)理論，平衡計(jì)分卡理論在很大程度上解決了這個(gè)問(wèn)題。平衡計(jì)分卡理論是卡普蘭教授發(fā)現(xiàn)的，他認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值最終是要通過(guò)4個(gè)維度才能夠完完整整的反映出來(lái)。

第一個(gè)維度就是財(cái)務(wù)維度，在財(cái)務(wù)維度不能完全反映企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值情況下，企業(yè)需要通過(guò)顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這3個(gè)維度把業(yè)務(wù)中間非財(cái)務(wù)方面企業(yè)的一些競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)一些具體指標(biāo)表達(dá)出來(lái)。比如顧客維度的顧客滿意度，內(nèi)部流程維度的產(chǎn)品質(zhì)量合格率、退貨率、產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交貨率，內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度主要是根據(jù)人力資源方面的人工保值率、流失率，來(lái)看企業(yè)到底有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)股東要求的財(cái)務(wù)價(jià)值基礎(chǔ)。

1.3引入戰(zhàn)略成本管理，加強(qiáng)目標(biāo)業(yè)績(jī)控制成本管理主要是以加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，降低企業(yè)的成本和各項(xiàng)費(fèi)用，作為一個(gè)主要的方向，在20世紀(jì)的末期，由于學(xué)者體會(huì)到了戰(zhàn)略的重要意義，所以有學(xué)者就提出企業(yè)成本管理不能以降為主，不能光說(shuō)降成本，省多少錢，作為成本管理的一個(gè)主要目的，成本管理更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是說(shuō)，降低成本是一方面，但更重要的，企業(yè)要去增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，也就是持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這才是成本管理的最終目標(biāo)。也就是說(shuō)從學(xué)術(shù)、技術(shù)層面上來(lái)講降成本是短期的，顯性的，但是加強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是從道德層面上贏得競(jìng)爭(zhēng)的真正核心力。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。

戰(zhàn)略成本管理一般包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位、成本動(dòng)因分析等。對(duì)于價(jià)值鏈分析，美國(guó)哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特指出，每個(gè)企業(yè)都要進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等活動(dòng)，所有活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來(lái)表示，從投入到產(chǎn)出的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤(rùn)。日本豐田汽車公司為例，在設(shè)計(jì)階段就為產(chǎn)品列出目標(biāo)成本，設(shè)計(jì)階段雖然現(xiàn)金支出為5%，但這個(gè)階段決定了產(chǎn)品的70%以上的成本。該公司提出“面向成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)”(DFC)、“按照費(fèi)用設(shè)計(jì)”(DTC)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系。該公司使用成本控制模型，如集中采購(gòu)，如果通過(guò)這樣一個(gè)措施提升了稅前利潤(rùn);再如開(kāi)展BPO外包，較大幅度地節(jié)約了成本費(fèi)用。通過(guò)價(jià)值鏈的分析，找出影響因子，加強(qiáng)目標(biāo)業(yè)績(jī)與事后評(píng)估的結(jié)合，戰(zhàn)略成本管理可為企業(yè)增值發(fā)揮更大作用。

2管理會(huì)計(jì)將為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值

企業(yè)管理會(huì)計(jì)終極目標(biāo)———提升企業(yè)價(jià)值———也就是提升一個(gè)企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬平衡下的企業(yè)自由現(xiàn)金流現(xiàn)值”。一個(gè)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該圍繞著這一價(jià)值目標(biāo)來(lái)開(kāi)展，企業(yè)財(cái)務(wù)部門也以此為切入點(diǎn)來(lái)開(kāi)展管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐。例如，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，其他業(yè)務(wù)部門考慮國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等因素，而財(cái)務(wù)部門在戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮作用時(shí)，則需要考慮已有的類似項(xiàng)目的凈現(xiàn)值多少、風(fēng)險(xiǎn)大小等問(wèn)題，而不是泛泛而談規(guī)劃的好壞。這是需要可計(jì)量的數(shù)據(jù)來(lái)支撐我們的價(jià)值判斷的。我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門并不缺少記賬、算賬、報(bào)賬的會(huì)計(jì)人員，但是缺少這種具有戰(zhàn)略視野、能夠整理競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息、判斷未來(lái)盈利信息和行業(yè)變化并能進(jìn)行適當(dāng)量化的高級(jí)人才。再例如，再進(jìn)行管理決策時(shí)，比如投資決策，管理會(huì)計(jì)就必須進(jìn)行類似項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率、風(fēng)險(xiǎn)敏感性分析等對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，否則就成了空談。而這些分析，都是以現(xiàn)金流及凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)的。還例如，在日常運(yùn)營(yíng)中可以以此來(lái)進(jìn)行業(yè)財(cái)融合。

假設(shè)我們把一批價(jià)值800萬(wàn)元的商品，在2016年1月8日以1000萬(wàn)元的價(jià)格出售，一般人很容易得出我們賺了200萬(wàn)元，但是這從管理會(huì)計(jì)的角度來(lái)說(shuō)是錯(cuò)誤的———什么時(shí)候收回?以什么方式收回?如果不明確上述問(wèn)題，我們就無(wú)法得出正確的判斷。如果這1000萬(wàn)元我們按5年分期收款，每年末收取200萬(wàn)元，假設(shè)企業(yè)的資金成本為5%，則第一年企業(yè)將增加40萬(wàn)元的資金成本，第二年增加30萬(wàn)元的資金成本，第三年增加20萬(wàn)元的資金成本，第四年增加10萬(wàn)元的資金成本，這筆業(yè)務(wù)的利潤(rùn)根本就沒(méi)有200萬(wàn)元。

我們以現(xiàn)金流以及凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)進(jìn)行考慮，就很容易得出正確的判斷。因此，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門就要一起從現(xiàn)值的角度考慮業(yè)務(wù)是否賺錢以及賺了多少錢，企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門考核的時(shí)候不能僅僅用名義收入減去名義成本，而應(yīng)該以現(xiàn)值為基礎(chǔ)進(jìn)行管理和考核，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

3管理會(huì)計(jì)要求財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理

會(huì)計(jì)如何創(chuàng)造?管理會(huì)計(jì)通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題玫癥結(jié)所在，做好協(xié)調(diào)相關(guān)部門和人員進(jìn)行二次價(jià)值創(chuàng)造，即在別人價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上再創(chuàng)造價(jià)值，這需要管理會(huì)計(jì)師服務(wù)和引領(lǐng)業(yè)務(wù)工作，才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

目前，我國(guó)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍，按照不完全統(tǒng)計(jì)約有1400萬(wàn)，但是按照傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培養(yǎng)出來(lái)的，缺乏管理會(huì)計(jì)的理念和知識(shí)，在這種形勢(shì)下，對(duì)于會(huì)計(jì)人員的建議是：①與企業(yè)運(yùn)營(yíng)及業(yè)務(wù)內(nèi)容有更深度的結(jié)合，并前瞻性地關(guān)注技術(shù)革命和市場(chǎng)需求變化可能會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，如3D打印技術(shù)、云技術(shù)等，盡可能引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)形態(tài)到業(yè)務(wù)模式層面及時(shí)做出調(diào)整和應(yīng)對(duì);②盡早對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)體系進(jìn)行梳理和彌補(bǔ)，建立起商務(wù)邏輯思維框架，提升其商業(yè)判斷力;③盡早養(yǎng)成國(guó)際化視野，關(guān)注國(guó)際同行企業(yè)以及會(huì)計(jì)領(lǐng)域的發(fā)展和變化。中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從外延、粗放的發(fā)展模式向內(nèi)涵、集約的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)要從做大進(jìn)而繼續(xù)做強(qiáng)，就需要實(shí)踐和發(fā)揮管理會(huì)計(jì)更大的作用。

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