在劉潤老師這套經(jīng)典課程里面，他都有哪些經(jīng)典的金句呢？這里我精選了145條，以饗讀者。如果有共鳴，記得點(diǎn)個“在看”哦~~ 前人的思考，我們的階梯。 不管你愿不愿意，你都被卷入了一個“一切皆可經(jīng)營”、“一個人就是一家公司”的時代。只不過，工商局注冊的那些公司都是“有限責(zé)任”，而你“自己”這家公司是無限責(zé)任。 你必須像經(jīng)營公司一樣經(jīng)營自己：構(gòu)建自己的協(xié)作關(guān)系、塑造自己的產(chǎn)品和服務(wù)、呵護(hù)自己的名聲、把注意力投放到產(chǎn)出更高的地方。 人們在決定是否做一件事情的時候，不僅僅是看這件事情未來對他是不是有好處，同時也會注意自己是不是在過去，已經(jīng)在這件事情上面有過投入?！翛]成本 得到的快樂沒有辦法緩解失去的痛苦?！獡p失規(guī)避 消費(fèi)者其實(shí)并不真的是為商品的成本付費(fèi)，他是為商品的價值感而付費(fèi)。 零售的基本邏輯，是流量成本。 用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。 邊際成本的結(jié)構(gòu)性改變，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最重要的一個沖擊。 每一件事情背后，都有其商業(yè)邏輯。 投入越多的勞動或者情感的物品，越容易高估它的價值。 貴不是目的，能炫耀才是。 比功能更稀缺的，是體驗(yàn)，比體驗(yàn)更稀缺的，是個性化。 對企業(yè)來說，最優(yōu)方案的機(jī)會成本，就是次優(yōu)方案可能帶來的收益。 你的每一項(xiàng)選擇，都有機(jī)會成本，天下沒有免費(fèi)的午餐。 交易成本與管理成本的對比，確定了企業(yè)的邊界。 交易成本越低的事情，越應(yīng)該外部化；管理成本越低的事情，越應(yīng)該內(nèi)部化。 未來企業(yè)規(guī)模會越來越小。 真正的辯論，不是高喊口號，而是優(yōu)美的邏輯思辨。 要保持今天的社會總財(cái)富，平均生活水平，他們一個人創(chuàng)造的社會價值，必須是今天的2倍。 學(xué)習(xí)商業(yè)邏輯，可以使人理性。但我們也要對人性，心存敬畏。 你的節(jié)奏，和投資人期待不符的時候，你可能會懷疑，到底誰是老板。但也要記住，一旦拿了融資，公司就不完全是你的了。 到了信息時代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，在價值創(chuàng)造中，人才越來越變成決定性因素。 資本和人才的博弈，正在不斷往人才傾斜。 一件商品的價值，有理性的使用價值部分，也有感性的情感價值部分。理性價值部分，原材料成本占比會很高，而感性價值部分，可以被認(rèn)為是一種虛擬產(chǎn)品，所以“邊際成本”很低。 對所有號稱沒風(fēng)險，但年收益超過8%的項(xiàng)目，都要心存警惕。 金融的世界很精彩，同時也很危險。你看中的是錢的收益，而騙子看中的卻是你的本金。 越是在高速變化的時代，越要回歸本質(zhì)。 金融的本質(zhì)從來沒有變過，只是自大到認(rèn)為自己可以藐視本質(zhì)的人越來越多。 做產(chǎn)品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然后在最高點(diǎn)一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉(zhuǎn)化為最大的動能，獲得盡可能深遠(yuǎn)的用戶覆蓋。 產(chǎn)品的創(chuàng)意、獨(dú)特性、品質(zhì)，或者說它積蓄的勢能，決定了它最高可以達(dá)到的銷售量級。 沒有勢能的產(chǎn)品，是賣不出去的。就算能賣幾件，其實(shí)賣的不是產(chǎn)品，是人情。 品牌是一個容器，一個裝載消費(fèi)者“了解、信任、偏好”的容器。 不能被消費(fèi)者優(yōu)先選擇的，不叫品牌，叫商標(biāo)。 品類價值，也就是我和別人不一樣； 品位價值，我比別人更顯得你有檔次; 品質(zhì)價值，我的質(zhì)量是最好的。 在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的邊際成本急劇降低，導(dǎo)致最優(yōu)秀的頭部產(chǎn)品，可以在它覆蓋的市場里，贏家通吃。 滿足最長尾的需求里，最大眾的痛點(diǎn)。 你要真正解決了一個問題，而且是解決得最好的。 產(chǎn)品為王、渠道為王時代的遠(yuǎn)去，導(dǎo)致用戶開始真正掌握對企業(yè)的生殺予奪大權(quán)。從B2C的思路，走向C2B，就是成為“用戶代言人”。 千萬不要自大到以為了解消費(fèi)者。你只是了解自己，并以為自己可以代表消費(fèi)者而已。面對多變的用戶，你要相信，你的產(chǎn)品一定會錯。 不斷互動，收集反饋，快速迭代，讓產(chǎn)品“長”成用戶需要的樣子。 創(chuàng)業(yè)非常大的一個忌諱，就是愛上自己的想法，而不是愛上用戶的需求。 明知會犯錯，在少部分人那里，用最低的成本不斷摔倒，再從用戶的真實(shí)反饋里爬起來，才有機(jī)會做出真正受歡迎的產(chǎn)品。 低價可以使產(chǎn)品盡快為市場所接受，并借助大批量銷售來降低成本，獲得長期穩(wěn)定的市場地位。 給機(jī)會成本低的人低價，給機(jī)會成本高的旅客定高價。 價錢，是商品的成本，到你心理價位中間的尺度，最終更接近哪一端，是一場有關(guān)定位、人群、心理等等的商業(yè)博弈。 不能成為品類第一，就創(chuàng)造一個新品類。 有個對手，品類才成立，而且會共同教育市場，做大蛋糕。 定位，是一種基于消費(fèi)者心智的差異化競爭策略。 從你的產(chǎn)品里，找到一個有巨大說服力的、競爭對手不具備的、對消費(fèi)者的好處。（獨(dú)特銷售主張） 雖然今天有20%的消費(fèi)者習(xí)慣網(wǎng)上購物，而且越來越多，但毛細(xì)血管里依然有80%的消費(fèi)者，習(xí)慣線下購物。收集這些流量，是深度分銷的現(xiàn)實(shí)意義。 激勵題到最后，都是數(shù)學(xué)題。 用新客戶相對于老客戶的比率，衡量是否不斷擴(kuò)大到新市場； 用利潤指標(biāo)，衡量是否大出血式銷售； 用客戶滿意度，衡量是否只在乎短期利益； 用銷售人員流失率，衡量團(tuán)隊(duì)是否可持續(xù)經(jīng)營。 離消費(fèi)者越近，越有競爭優(yōu)勢。 你的商品，和客戶需求的匹配度，很大程度上影響著轉(zhuǎn)化率。 口碑經(jīng)濟(jì)是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，那些真正好產(chǎn)品的紅利。 好產(chǎn)品的直接標(biāo)準(zhǔn)，那就是：好到用戶忍不住發(fā)朋友圈。 重復(fù)購買，是每一個企業(yè)家夢寐以求的目標(biāo)。（客戶終生價值） 雖然每個人可能都是理性的，但是個人一旦融入群體，他的個性便會被湮沒，群體的思想便會占據(jù)絕對的統(tǒng)治地位，而與此同時，群體的行為也會表現(xiàn)出排斥異議、極端化、情緒化及低智商化等特點(diǎn)。 抓住公眾熱點(diǎn)和情緒的信息，特別容易獲得傳播。 科技的進(jìn)步，一定會最終改變所有牢固的商業(yè)模式。 政策的變化，是商業(yè)變化的一個重要變量。 匯率的改變，可能會影響外貿(mào)生意； 人口結(jié)構(gòu)的改變，可能會影響制造業(yè)成本； 利率的調(diào)整，可能會影響固定資產(chǎn)投資； 四萬億的投入，可能會帶來基礎(chǔ)建設(shè)的繁榮。 關(guān)注人們消費(fèi)習(xí)慣的變化，就有機(jī)會抓到消費(fèi)趨勢的紅利。 抓住紅利后，想要獲得長久的成功，最終還是要回歸核心競爭力。不要把紅利當(dāng)成商業(yè)模式，更不能當(dāng)成是核心競爭力。要有抓住紅利的能力，更要有區(qū)別紅利和核心競爭力的智慧。 當(dāng)管理成本，大于交易成本的時候，這件事情應(yīng)該交給市場，在企業(yè)的外部完成，而不是自己來做。 要想客戶重復(fù)購買，就要依靠優(yōu)秀的產(chǎn)品，和發(fā)自內(nèi)心的卓越服務(wù)，不斷提升客戶體驗(yàn)，獲得客戶終生價值。 商業(yè)不但可以讓你更富有，更可以讓這個世界變得更美好。這是每一位企業(yè)家的社會責(zé)任。 在連接效率不高的時代，中心化的“星狀結(jié)構(gòu)”，是組織資源的最有效結(jié)構(gòu)，但到了連接效率突飛猛進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)時代，去中心化的“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”，逐漸變得更加高效。 越來越多的商業(yè)模式，都建立在去中心化的架構(gòu)基礎(chǔ)，甚至是哲學(xué)基礎(chǔ)上，比如區(qū)塊鏈，比如比特幣。 當(dāng)體力勞動和腦力勞動，都被取代，物質(zhì)極大豐富的零邊際成本社會，說不定真的會到來。到時，人類無需工作，你工作也是添亂，效率太低。你只管消費(fèi)就好。 大部分人類需要思考5秒鐘以下的事情，都可以由人工智能代勞。--李開復(fù) 未來，你很可能擁有的，是多段人生。讀書一段時間，工作一段時間，再讀書一段時間，再工作一段時間。--安德魯 人類的生命周期，越來越長；產(chǎn)業(yè)的生命周期，越來越短。 多段式人生，會讓害怕改變或者不愿改變的人，無處可逃。唯有不斷學(xué)習(xí)，才是唯一正確的策略。 人們都以為自己足夠理性，但其實(shí)，人很容易受影響。人腦的大部分決策，都是在很短時間里，靠直覺、情緒、慣性這些驅(qū)動機(jī)關(guān)作出的。 微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)是從個人、企業(yè)的觀點(diǎn)分析商業(yè)行為，宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)則是從國家層面分析探討商業(yè)行為，學(xué)會站在更高的角度看問題，能讓你提早看清未來方向，對自己和公司發(fā)展方向的把握更加精準(zhǔn)。 學(xué)會從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度看問題，提前知曉未來趨勢，是抓住時代機(jī)遇賺大錢的重要法門。 本質(zhì)上，所有創(chuàng)業(yè)的前提，是你創(chuàng)新地用更好的方法幫助客戶解決了問題。沒有創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，就是耍流氓。 產(chǎn)品的創(chuàng)意、獨(dú)特性、品質(zhì)，決定了它最高可以達(dá)到的銷售量級。營銷，是提高客戶對你的優(yōu)先選擇概率。渠道則是讓消費(fèi)者想購買時就可以買到。 經(jīng)營企業(yè)，就像是推巨石上山。做產(chǎn)品，是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，產(chǎn)品的創(chuàng)意、獨(dú)特性、品質(zhì)，決定了它最高可以達(dá)到的銷售量級。然后在最高點(diǎn)一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉(zhuǎn)化為最大的動能，獲得盡可能深遠(yuǎn)的用戶覆蓋。 這個世界上，從來沒有什么“一分價錢一分貨”。價格，是商品成本和消費(fèi)者心理價位的博弈。 外部的世界很精彩，內(nèi)部的世界同樣精彩，甚至更為復(fù)雜，因?yàn)槲覀円鎸Φ闹黧w，不再僅僅是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，我們要面對的主體，是極度不標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜程度堪比宇宙的：人。 方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工“能干”之前，關(guān)鍵是讓他們“想干”。讓他們“想干”，就要“激發(fā)善意”。--德魯克。激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個人”。你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，讓他激發(fā)自己。 管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意。我們雇傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。--彼得·德魯克 公司是一個由各種要素組成的系統(tǒng)，人和其他生產(chǎn)資料一樣，都是這個系統(tǒng)中的要素。系統(tǒng)管理，就是通過設(shè)計(jì)系統(tǒng)，來構(gòu)建人與人，人與財(cái)，人與物之間的最佳關(guān)系，最終提高管理效率。讓關(guān)鍵資源、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握在關(guān)鍵的人手中。 管理里面從來沒有“你應(yīng)該怎么樣”，更沒有“他應(yīng)該怎么樣”，只有“我應(yīng)該怎么樣”。別人做不好，一定要反問自己，是否管理有問題。 化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工程師的能力。 作為管理者，我們要清楚，我們應(yīng)該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。 當(dāng)活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的?？墒牵?dāng)活著都成問題的時候，活著，就是目的本身。當(dāng)賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的?？墒?，當(dāng)賺錢都成問題的時候，賺錢，就是目的本身。 德魯克說，管理首先是實(shí)踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。 企業(yè)家可以面向夢想，管理者必須面向績效。 激勵水平 = 可能性 x 渴望度。 相當(dāng)容易的目標(biāo)不足以引起很大的興趣和努力；適當(dāng)困難程度的目標(biāo)可以維持高的努力和通過完成該目標(biāo)產(chǎn)生滿足感，而超過個人所達(dá)到的目標(biāo)會通過產(chǎn)生失望而降低動機(jī)。--阿爾伯特·班杜拉 績效是公司的目標(biāo)，獎勵是員工的目標(biāo)。 松弛的工作狀態(tài)、輕易的業(yè)績指標(biāo)，容易使員工松懈。 公司從創(chuàng)業(yè)期走到成熟期，管理者開始無法判斷每個人的能力和貢獻(xiàn)時，就是盡快建立專業(yè)的薪酬福利體系的時候了，把工資和責(zé)任對應(yīng)起來，把獎金和績效對應(yīng)起來，把股權(quán)和潛力對應(yīng)起來，擺脫拍腦袋。 成熟的管理者要懂得把自己的權(quán)力關(guān)在籠子里，讓嚴(yán)明的規(guī)則，給員工公平感和安全感。 寧愿要一個平庸的將軍帶領(lǐng)一支軍隊(duì)，也不要兩個天才同時領(lǐng)導(dǎo)一支軍隊(duì)。--拿破侖 今天，人才的重要性明顯上升。對應(yīng)到管理的角度看，我們“選人”的邏輯，也必須從“招人”心態(tài)，變?yōu)椤扒笕恕?，甚至“搶人”? 一個CEO，在企業(yè)的成熟期，其實(shí)是個COO，中間那個O是Operation，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，其實(shí)是個CSO，中間那個S是Strategy，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，其實(shí)是個CHO，中間那個H是Human Resource，主要負(fù)責(zé)人才。 兩種人比較好挖：一種是錢少了的，另一種是受委屈的。 更多培訓(xùn)和獨(dú)擋一面的機(jī)會，能給管理者自信，從而在心中容得下更優(yōu)秀的下屬。 想干的最高境界，是“自己灰飛煙滅都要干”，能干的最高境界是“把對手干到灰飛煙滅”。 誠信的品質(zhì)和負(fù)責(zé)的態(tài)度，正是在與他人一次次的交互中培養(yǎng)的，請好好呵護(hù)，不要透支。 不把你的員工當(dāng)成消費(fèi)品，試著把他們當(dāng)成投資品。工作是消費(fèi)，培訓(xùn)是投資。沃倫·貝尼斯說：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。 企業(yè)在用人時，既要選擇腳踏實(shí)地、任勞任怨的“勤螞蟻”，也要任用運(yùn)籌帷幄、對大事大方向有清晰頭腦的“懶螞蟻”。不能僅僅強(qiáng)調(diào)“務(wù)實(shí)”，或者不能把“勤奮做事”等同于“務(wù)實(shí)”。 雷軍：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。 懶，是因?yàn)榍趭^到?jīng)]時間。 不要輕易說：失敗了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，員工容易輕視問題、忽略風(fēng)險。 英國行為學(xué)家L·W·波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大錯誤. 通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。 優(yōu)秀的管理者，必須經(jīng)常和員工溝通。對優(yōu)秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。 有效溝通的結(jié)果是：一名優(yōu)秀員工主動離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。 沒有親手解雇過員工的管理者，不是好的管理者。親自解雇不改進(jìn)的末位員工，是管理者的成人禮。 員工，是你管理系統(tǒng)中一個精妙的部件；但如果你能站在員工的角度看，職業(yè)，可能只是他人生歷程中一個精彩的環(huán)節(jié)。他走進(jìn)了你的公司，其實(shí)更是你的公司走進(jìn)了他的生命。 如果你的公司內(nèi)部能給他夢想的配對，那最好；如果不能，他一定會到外部繼續(xù)尋找。 內(nèi)部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。 對新到崗的員工，應(yīng)該幫他熟悉崗位、獲取新知； 對壓力過大的員工，應(yīng)該幫他找到最佳的平衡點(diǎn)； 對充滿好奇的員工，可以給他一定的自由時間，探索新項(xiàng)目機(jī)遇； 對認(rèn)為自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉(zhuǎn)崗，接受新的挑戰(zhàn)； 對業(yè)績非常突出、眾望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵； 對于公司確實(shí)無法滿足其職業(yè)夢想的員工，主動幫他寫一封推薦信，祝他能在外部，獲得更好的發(fā)展。 負(fù)能量的朋友，他們就像黑洞一樣，一點(diǎn)點(diǎn)拿走你的能量，卻一點(diǎn)能量都不給你。 溝通的目的，是把你們之間的關(guān)系，從上下級，變?yōu)榕笥选T工和公司之間，是一種“聯(lián)盟”關(guān)系。 物以類聚，人以群分。優(yōu)秀的人周圍，通常都是優(yōu)秀的人。 不做累壞的主管。管理是讓別人干活的藝術(shù)。 權(quán)力不是職位給的，權(quán)力是員工給的。 膜拜是種動力，恐懼是種壓力。權(quán)力，本質(zhì)上是一種影響力，一種讓別人自愿接受你的影響的能力。 你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)了多少球，就是你進(jìn)了多少球；你的團(tuán)隊(duì)老不贏球，不管你覺得誰不行，首先都是你不行。 從員工成為經(jīng)理后，除了“不要搶員工的活”、“懂得權(quán)力是員工給的”、“學(xué)習(xí)把目標(biāo)翻譯成任務(wù)”外，還有一項(xiàng)基本修煉，就是：打妖怪你去，背黑鍋我來。 除了教練之功，管理者還要把所有功勞大聲地、公開地推給所有做出貢獻(xiàn)的員工。 不冷漠，熱愛你的團(tuán)隊(duì)和同事，這是一個優(yōu)秀的管理者的必備的態(tài)度和能力。 保持和員工合適的距離，不冷漠、不無間、不偏袒，是管理者的必修之課。 你指揮自己能力有多強(qiáng)，你就能成為多優(yōu)秀的個人；你影響別人的能力有多強(qiáng)，那就能成為多強(qiáng)大的管理者。 手起刀落，化繁為簡，是一項(xiàng)畢生的修煉。 抓大、放小、管細(xì)。 為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。--泰勒 當(dāng)下級有問題時，你可以讓他自己提方案。點(diǎn)評方案，而不是回答問題。 企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。 創(chuàng)業(yè)公司處于戰(zhàn)略探索期，過早使用KPI，會因?yàn)镵PI不能反應(yīng)變化中的戰(zhàn)略，而導(dǎo)致行為扭曲。 目標(biāo)管理，先于績效管理。 企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。 很多企業(yè)思考的問題，自始至終都是“怎樣賺錢”，卻很少思考“為什么賺錢”。 把夢想當(dāng)成目標(biāo)，賺錢當(dāng)成結(jié)果，這家企業(yè)，才可能是萬眾一心、富有戰(zhàn)斗力的偉大企業(yè)。 愿景就是夢想；使命就是職業(yè)；價值觀就是道德。 畫面感越強(qiáng)，越能激發(fā)憧憬。 沒有承諾的激情，是沖動；沒有激情的承諾，是責(zé)任；沒有行動的思考，是空想；沒有思考的行動，是蠻干。 CEO必須對行業(yè)的未來有個預(yù)判。 跟隨戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，持久戰(zhàn)戰(zhàn)略等等，都是基于你對地圖的理解、敵我的了解、選擇的曲線路徑。 在當(dāng)下一步中遇到的挑戰(zhàn)，都是戰(zhàn)術(shù)問題。你選擇走過叢林是戰(zhàn)略，披荊斬棘是戰(zhàn)術(shù)。有了好的戰(zhàn)略，并不會讓你不需要披荊斬棘，而是讓你知道為什么必須要披荊斬棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打贏每一場局部戰(zhàn)役。