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變革管理案例分析。企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。因為，變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。以下是我精心整理的變革管理案例分析，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機制這三大方面。
典型案例：
收購IBMPC業(yè)務后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡和聯(lián)想本身的供應鏈配合起來?聯(lián)想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。為支持多種業(yè)務模式，聯(lián)想的供應鏈采用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯(lián)想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：
從聯(lián)想的案例可以看出，供應鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為伙伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
設計創(chuàng)造價值
通過更好的設計，可以使產(chǎn)品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，杰出的外觀是增強產(chǎn)品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設計杰出代表的地位。
典型案例分析：
家居企業(yè)博洛尼認為，櫥柜行業(yè)也跟時裝、汽車等時尚產(chǎn)品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業(yè)第一的位置。
點評：
很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強調低成本，并不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學費。 博洛尼以及其他具有“設計創(chuàng)造價值”理念企業(yè)的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現(xiàn)價值，首先要認識到設計的價值!只有將關注設計融入企業(yè)的DNA，以產(chǎn)品卓越的性能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產(chǎn)品整體表現(xiàn)得以飛躍，使產(chǎn)品附加值和品牌力得以提高。
很多公司陷入困境的根本原因不在于組織結構、首席執(zhí)行官或員工，而在于群體組織和文化。所以在從破產(chǎn)的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過巧妙的財務融資手段獲得成功，而另一些則是通過變革文化再次崛起。
因為在不同文化中工作的人會有不同的行為和表現(xiàn)，所以只有改變文化才能夠促使每個人更有效率和更富建設性地完成任務。這種變化需要在客戶和員工滿意、質量和利潤方面發(fā)動激烈的變革，才能重新獲得社會各方面的信任。
目標一致
這有助于企業(yè)的變革應該從一開始就設定清晰的目標。企業(yè)的所有成員都要對核心目標達成一致共識。如果不能把大家最終都集中到變革上，那么企業(yè)將會付出昂貴的代價。
這個一致的目標還必須體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略安排上，換句話說，企業(yè)文化變革的目標應該是企業(yè)戰(zhàn)略的目標，所有的變革都是圍繞著如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而展開的。
如果企業(yè)在戰(zhàn)略目標上不清晰，或者沒有明確的戰(zhàn)略選擇，員工對于戰(zhàn)略目標的理解也不一致，文化變革就不會取得成效。
中國的改革開放之所以成功，首先應該歸功于全體中國人對于“以經(jīng)濟建設為中心”這個戰(zhàn)略目標的高度一致的認同，正是人們對于發(fā)展經(jīng)濟的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。
標桿學習
向身邊的同事學習，向一切可以學習的人和事學習，在全公司展開標桿學習的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標桿企業(yè)作為參照，需要給員工明確的示范和標準，如果不能夠尋找到學習的標桿，文化變革也無法進行。
華為為了改變自己，花了10年時間，請IBM咨詢團隊陪同華為一起成長。華為把IBM作為自己的標桿，并努力讓自己接近IBM的標準，這10年的努力，的確讓華為成長為一家具有國際競爭力的中國公司。
全員參與
文化涉及每個員工行為習慣和工作，因此必須全員參與才會取得成效。
通用電氣的方式是從員工的培訓開始，從員工的觀念革命開始，再延伸到組織結構的安排，最后到員工行為習慣的調整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業(yè)在組織結構的設計上，在員工授權及發(fā)展中做出投入；需要創(chuàng)建一個組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業(yè)的所有活動中，并能夠在其中發(fā)揮各自的作用。
其實，能夠讓全員參與到企業(yè)的所有活動中，是文化變革成功的又一個關鍵要素。
質量先導
如果脫離了對于顧客質量的承諾，企業(yè)發(fā)展也就走到了極限。所以，如果說文化變革具有衡量標準的話，這個衡量標準就是產(chǎn)品質量。
文化變革在很多人看來是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質量上，企業(yè)文化變革才會落到實處并獲得成效。因此，高質量的標準，并以此作為一切行為的先導是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標一致、標桿學習、全員參與、質量先導這四個要素是文化變革的關鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬無一失的；它要花費時間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并時刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問題：
設立成功樣板是變革的關鍵，學會用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然后再一步步擴大。中國的改革開放就是從四個經(jīng)濟特區(qū)開始，然后逐步推廣到全中國的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長時間占主導位置，文化變革可能只是一時的狂熱。
當企業(yè)開始有了好的轉機時，變革經(jīng)常變得更困難。當變革有了初步的效果后，自滿自足成為經(jīng)常存在的危險，因此需要企業(yè)不斷地設立更高的標桿來引領大家。
高管團隊的穩(wěn)定非常重要。如果高管團隊不穩(wěn)定，會帶來短期行為，這不利于文化變革的實現(xiàn)。
保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個企業(yè)的變革都是以此獨立探索的歷程，所以需要企業(yè)領導者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動，并能夠及時面對問題，解決問題。
星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。
經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個億的集團公司。
公司的業(yè)務范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡應用等十幾個領域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務實高效的`戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產(chǎn)品。
這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。
公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。
對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。
某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力;更好的售后服務能力;生產(chǎn)制造高質量產(chǎn)品的技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。
隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。
其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;
其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。
其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
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導語：變革管理心得經(jīng)驗分享。體系要來自于實踐，來自于工人的操作，這樣，它才是真正實用的體系。管理變革經(jīng)驗分享僅供參考學習。
第一、未來綜合競爭力的重點在于企業(yè)的軟實力，軟實力就是價值觀念、管理模式、知識創(chuàng)造等等，素質決定未來、能力決定成敗。企業(yè)經(jīng)營將由“機會導向”轉為“能力導向”;從“規(guī)模至上”轉為“效益至上”;從“穩(wěn)態(tài)經(jīng)營”走向“轉折經(jīng)營”;從“企業(yè)價值”延升向“社會價值”。
第二、就是標桿學習，標桿學習首先要尋找標桿，再界定差距，跟最好的比我在哪;與行業(yè)的世界最高與平均水平接軌對標或者與類似企業(yè)經(jīng)營的他業(yè)借鑒;找出企業(yè)能力的時空標準，知道最好的，做到平均的。然后實行變革創(chuàng)新，最后是最佳實踐。
第三、就是差異優(yōu)勢，要明白我們的使命宗旨、終極追求是什么?我們的核心優(yōu)勢是什么?把簡單的事情天天做好就是不簡單。超出客戶期望的服務才能讓客戶滿意，優(yōu)質服務的前提是對客戶需求的準確把握，客戶的滿意不是在于你做了什么，而是客戶感知到了什么，要讓服務標準化、流程化、常態(tài)化，而不僅僅依賴個人的力量，最好的服務是真情、用心。還要明白我們的動力來源于哪里?我們的能力與對手有什么區(qū)別?我們能為客戶提供的獨到價值有哪些?人們對我們的品牌聯(lián)想到的是什么?
第四、系統(tǒng)競爭，過程好結果才會好，慎防顧此失彼，防止短板效應;學習華為集團鼓勵人人當雷鋒，但決不讓一個雷鋒吃虧的企業(yè)文化。核心劣勢，防止乘零效應;系統(tǒng)優(yōu)化，防止摩擦效應。
第五、知行合一，想的與做的一樣好。一個企業(yè)有了發(fā)展的戰(zhàn)略，只是說明定出了做正確的事情的方向，而要把事情做好就要靠執(zhí)行。執(zhí)行力等于職責的理解力、管理的操作力、方法的創(chuàng)新力、高層的理念、中層的技能與基層的習慣之和。執(zhí)行力是組織的系統(tǒng)工程，那么，靠什么來提高執(zhí)行力呢?靠的.是信念和信仰、培訓和工具?！肮ぞ摺卑繕丝茖W、職責清晰、制度、流程、考核、激勵、能力的提高等等。
第六、持續(xù)發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營的能力，笑到最后剩者為王。例如：價值觀共識，講誠信是關鍵;再如：機制的保證，民營企業(yè)上市的目的就是將一個民營企業(yè)家族化的公司轉型為規(guī)范化的公司。持續(xù)發(fā)展另外的關鍵點在于學習與適應，要與時俱進。
第七、研究過往企業(yè)失敗的原因，研究失敗更有價值。
戰(zhàn)略制定必須遵循三大核心。
1、特色，就是以獨特性贏得顧客，提供特殊產(chǎn)品服務、滿足特殊消費群體、特殊途徑滿足顧客，如“王老吉”，提供的是有特色的涼茶。
2、取舍，就是權衡利弊作出選擇，君子有所為有所不為，魚和熊掌難兼得，和諧共生留余地，如萬科，專攻居住式房產(chǎn)而成為中國當今房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，這就是“取舍”。
3、組合，就是環(huán)節(jié)配合整體最優(yōu)，產(chǎn)業(yè)組合協(xié)同效應、市場網(wǎng)絡協(xié)同效應、資源競合協(xié)同效應。最后，進行戰(zhàn)略實施，進行資源計劃的分配，組織結構的設計，戰(zhàn)略跟蹤調整。
建設一支良好的能給企業(yè)帶來超值績效的員工隊伍有七個步驟：
1、搭平臺，制度留人比感情留人更長久;
2、給掌聲，物質激勵與非物質激勵結合，正激勵與負激勵結合;
3、分錢財，錢聚人散，錢散人聚;
4、另眼看，有用的就是人才，英雄不問出處;
5、造風景，營造獨特的文化氛圍感動員工;
6、抓培訓，不怕慢就怕站，找到路就不怕路遠;
7、找外援，造船不如買船，買船不如租船，“不為其有，只為其用”。
油炸妹子
從以上問題我們可以看出，組織變革錯綜復雜，它是一項系統(tǒng)工程，沒有單一的解決方案。以下是提升組織變革管理的幾個關鍵因素。
有效的領導力是推動組織變革的關鍵因素，因為它能夠為變革提供愿景和理論基礎。目前有幾種不同風格的領導力，如：獨裁專制型、發(fā)號施令型、征詢意見型、通力合作型。這些領導力風格在變革中是否適合，取決于變革的類型和規(guī)模。例如，在一場大規(guī)模全組織范圍內的變革中，最有效的領導力風格是“發(fā)號施令型”的風格。
適當?shù)?、及時的培訓也是有效提高組織變革成功率的關鍵因素。例如：
項目管理技能培訓，以確保變革按期、并在預算內完成；
變革管理技能培訓，包括人際溝通以及建導培訓；
領導力培訓。
管理層與員工之間的雙向溝通，以及在變革實施過程中員工的積極參與也是變革成功的關鍵因素之一。員工的積極參與作為克服員工抵觸情緒的一種手段，備受推崇。
最后，將組織內所有的變革議程連貫性地結合起來，而非孤立地完成某一項變革工作，以最大限度地提高組織變革成功的機率。以下是組織成功變革所涉及的七項關鍵活動：
成立一個變革專項小組；
規(guī)劃愿景和變革路徑；
與全組織范圍內的變革聯(lián)系起來；
與利益各方協(xié)商變革事宜；
與員工做好變革前的溝通工作；
應對變革中和變革后出現(xiàn)的問題；
營造組織學習氛圍。
人力資源在組織變革管理中的作用
人力資源相關人員在任何一個組織變革管理中都起著舉足輕重的作用。人力資源參與到變革的方方面面，可以決定變革成功與否。例如：
人力資源在變革初期的參與程度；
向變革小組負責人提出人力資源方面的相關建議，如：找出任何技能缺口、培訓需求、新增崗位、新的工作內容等等；
權衡短期目標與長期戰(zhàn)略需求之間的問題；
評估變革在組織的其它地區(qū)、部門或者工作場所所造成的影響；
周旋于組織的利益各方之間；
了解利益各方對變革的顧慮和擔憂，以期及早發(fā)現(xiàn)問題；
針對不同的員工團隊使用合適的溝通方法，以提高溝通的有效性；
幫助員工應對變革，減輕或者消除他們的抵觸情緒。
如今組織變革需求日益增長，然而，變革的失敗率卻居高不下。這說明變革管理的有效性亟需提高，同時也說明管理層需要增加知識和提升管理水平，從而使變革管理更為有效。在組織變革中沒有單一的變革模式，也沒有針對有效變革管理的單一的解決方案。人力資源管理者逐漸意識到變革管理是他們工作的核心內容。
為什么組織需要變革？
組織變革起因有很多，其中包括：
組織成長，尤其是面臨全球市場的挑戰(zhàn)；
遭遇經(jīng)濟衰退以及艱難的貿易環(huán)境的挑戰(zhàn)；
組織戰(zhàn)略變革、技術變革；
競爭壓力，包括兼并和收購；
來自顧客的壓力，尤其在遭遇市場變化時；
引進、學習新的組織行為和技能；
政府出臺新政策、法律法規(guī)。
所有組織都處在不斷的變化中：改變組織的關注點、擴大或縮小組織的經(jīng)營活動、重新定位組織的產(chǎn)品和服務。很多組織在經(jīng)歷十多年的發(fā)展后，你會發(fā)現(xiàn)這些組織中的大部分看起來與他們五年前大相徑庭。甚至于在第二年或者第三年，許多組織都會比他們現(xiàn)在發(fā)生很大的變化。
在這種形勢下，組織的管理者們需要有能力引進和管理變革，以確保組織變革目標的達成，并確保變革期間以及變革之后員工對組織的忠誠度。同時，管理者們還要確保組織能像往常一樣正常運轉。
為什么變革管理重要（變革管理的重要性）
盡管組織變革的需求日益增長，但大部分的變革都會以失敗告終。因此，變革管理顯得尤為重要。變革的失敗造成的影響是巨大的，比如：市場地位的損失、高管的離職、股東信任的喪失、關鍵員工的流失。
一個組織對變革的反應是其自身組織形式的發(fā)展和演變。因此，組織變革管理的應對必須是適應組織發(fā)展需要的。例如，為了應對日益激烈的競爭挑戰(zhàn)和不斷變化的市場環(huán)境，新興的組織模式應運而生。傳統(tǒng)的組織模式為職能型或者矩陣型的'，而新興的組織模式卻依賴于項目小組、網(wǎng)絡虛擬的組織結構。
理論上，這些新興的組織模式，諸如虛擬的和項目制的組織結構能夠更為靈活地應對組織變革。然而，在實踐中，組織在引進這樣的組織模式時，經(jīng)常會伴隨其他一些影響變革管理的問題的產(chǎn)生，例如分享知識的能力和高效運營的能力。這些問題還會影響溝通的有效性和員工的忠誠度，而組織變革的有效性很大程度上取決于溝通是否有效以及員工對組織的忠誠度。
變革管理中的常見問題
組織在變革管理的過程中會遇到大量的問題，這些問題會對變革管理產(chǎn)生負面的影響。
組織層面的問題
一個寬泛的、綜合性的變革計劃一般是由多個方面共同組成的，例如，在變革過程中綜合考慮戰(zhàn)略、結構以及體系之間的關系。因此，如果組織要推行一個新的組織結構，卻沒有建立一個新體系來支持這個結構，那么這樣的變革不太可能逃脫失敗的命運。
諸如項目管理技能、變革管理技能以及領導力的培訓做得不到位、不充分，都會對任何變革的有效性產(chǎn)生負面影響。例如，有效的項目管理培訓的缺失會導致變革時間的選擇產(chǎn)生偏差，變革預期成果的達成率出現(xiàn)下降，以及變革如期實施的可能性降低。
糟糕的溝通也是變革管理中常見的問題，它能從多方面影響變革的成敗。例如，強加的、未經(jīng)有效溝通的變革會造成員工更強的抵觸情緒。
最后，領導力的缺乏同樣會成為組織變革的絆腳石。
個人/團隊對變革的抵觸問題
對變革的抵觸可以定義為個人或團隊阻止或者破壞變革的行為。抵觸本身可以表現(xiàn)為多種形式，從變革的小破壞到激進的抵制行為，如罷工。
以下是兩種寬泛的抵觸形式：
對變革的內容抵觸。例如，抵制某種技術上的變革或者對某種特定的薪酬體系的引進產(chǎn)生抵觸情緒；
對變革的過程抵觸。這方面牽涉到變革推出的方式方法，而非變革本身。例如，管理層要重新調整崗位，卻沒有事先與相應崗位上的員工協(xié)商與溝通。
員工對變革的抵觸原因主要包括：自我控制喪失，對新生事物所帶來的不確定性以及不便利性表現(xiàn)出畏懼，對現(xiàn)有地位造成的威脅、能力是否達到變革的需要產(chǎn)生恐懼心理。因此，診斷員工對變革產(chǎn)生抵觸情緒的原因很重要，這樣可以幫助管理層對癥下藥，以便減輕或者消除員工的抵觸情緒。
藝海秦聲
應對抵制人們對組織變革的反應方式多種多樣，而在變革中能積極影響特定個人和群體的方法也很多，許多管理者卻都低估了這兩點。另外，同樣是受過往經(jīng)驗所限，管理者有時并不清楚他們目前所熟悉的方法有哪些優(yōu)勢和劣勢。培訓和溝通 消除抵制的一種最常用的方法，就是事先對人們進行相關的培訓。觀點的溝通可以幫助大家認清變革的必要性和合理性。培訓方式可以多種多樣，包括一對一的討論，小組陳述，或者備忘錄和報告。例如：■ 為了對部門結構以及評估和獎勵制度進行改革，一位部門經(jīng)理制作了一份視聽報告，對變革及其原因做出了解釋。在之后4個月的時間里，他把這份長達一小時的報告播放了不下十幾次，讓公司管理者和部門經(jīng)理以20或30人為一組觀看。如果抵制是由于信息和分析不充分或不準確而引發(fā)的，那么培訓和溝通就能收到理想的效果，尤其是當發(fā)起人需要抵制者幫助實施變革時。但是，有些管理者卻忽略了一個事實：培訓和溝通成功的前提是發(fā)起人和抵制者之間關系良好，否則，后者可能并不相信前者的解釋。做好溝通需要付出時間和努力，特別是在涉及許多人的情況下。投入和參與 如果發(fā)起人讓潛在的抵制者參與變革設計和實施的某些環(huán)節(jié)，常常就能有效地化解抵制行為。另一方面，發(fā)起人也可以聽到變革參與人員的想法，并采納他們的建議。
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