哎呀呀biubiubiu
引導(dǎo)語： 人力資源 結(jié)構(gòu)分析是對企業(yè)現(xiàn)有 人力資源 的調(diào)查和審核，下面是我為你帶來的人力資源結(jié)構(gòu)分析報告，希望對你有所幫助。
一、前言：人力資源結(jié)構(gòu)分析是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義，而統(tǒng)計分析的結(jié)果也有利于為企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)和提升整體管理水平提供數(shù)據(jù)支撐。
二、調(diào)查統(tǒng)計分析結(jié)果
概述：截止2011年11月7日，XX集團(tuán)職能部門在崗在冊員工71人。本次分析就現(xiàn)有人員部門分布、崗位類型分布、知識構(gòu)成、學(xué)歷分布等十一個方面進(jìn)行了統(tǒng)計，并就統(tǒng)計結(jié)果做出了相應(yīng)的分析，詳細(xì)情況如下： (一)部門人員分布情況及分析
由以上圖表可見財務(wù)部和集團(tuán)辦公室現(xiàn)有人員數(shù)量最多。其中集團(tuán)財務(wù)部現(xiàn)有人員中包含了各子公司財務(wù)部部長，而集團(tuán)辦公室包含了所有XX集團(tuán)
高層管理人員。結(jié)合目前集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀，現(xiàn)有的集團(tuán)公司對子公司管控模式類似于財務(wù)管理的集團(tuán)管控模式。
財務(wù)管理管控模式特點：
1、經(jīng)營目標(biāo)方面以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇;通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化;以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門;
2、母子公司關(guān)系方面以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門; 3、管理手段上，其核心功能是資產(chǎn)管理?？偛繉⒆⒁饬Ψ旁谪攧?wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。
財務(wù)管理管控模式各項權(quán)限劃分：
根據(jù)以上列出的財務(wù)管理的集團(tuán)管控模式的特點和權(quán)限劃分，可以看出，XX集團(tuán)現(xiàn)行的管控模式類似這一模式的雛形，但與標(biāo)準(zhǔn)還有一定距離。基于目前集團(tuán)這一管控模式還不是很健全和完善，“認(rèn)為只要全年集團(tuán)雙目標(biāo)任務(wù)完成了就可以了”的這種思想普遍存在。對于短期效益的追逐，使得集團(tuán)在長期規(guī)劃和系統(tǒng)規(guī)劃上顯得不足，而這也使得集團(tuán)公司職能部門在全集團(tuán)的
職能定位不是足夠的明確和清晰。特別是集團(tuán)公司各職能部門與普拉斯各職能部門有重疊交叉的狀況，權(quán)限和職責(zé)的界定不夠明晰。隨著公司的不斷發(fā)展，對集團(tuán)的整體管理水平的要求必然會越來越高，不斷健全和完善集團(tuán)管控模式在當(dāng)下也就顯得尤為迫切。
(二)崗位分布情況及分析
由以上圖表可知，XX集團(tuán)各職能部門崗位以經(jīng)營管理、后勤輔助和工程技術(shù)三類崗位為主，符合財務(wù)管理集團(tuán)管控模式總部無業(yè)務(wù)部門和不生產(chǎn)經(jīng)營的特點。
(三)知識構(gòu)成情況及分析
由以上圖表可知，XX集團(tuán)職能部門現(xiàn)有人員具有管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)背景的占48%，結(jié)合表二中崗位類型的分布，經(jīng)營管理類崗位人員為79%。假設(shè)集團(tuán)48%的具有專業(yè)背景的員工都在從事經(jīng)營管理類的崗位，那么就還有31%的人是不具有經(jīng)營管理的專業(yè)背景的。從這一比例來看，相對是比較合理的。但同時也需要注意一些問題：部門內(nèi)部溝通需要加強，相互取長補短;不具
有經(jīng)營管理專業(yè)背景的員工需要加強本崗位所需專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn);職能部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該加強對本部門員工的知識背景、學(xué)歷背景的了解，做到人盡其才，才盡其用。
(四)學(xué)歷分布情況及分析
由以上圖表可知，XX集團(tuán)職能部門現(xiàn)有人員中，本科以上學(xué)歷水平的占49%，其中本科學(xué)歷27人，占38%，碩士研究生5人，占11%。而大專及以下學(xué)歷人數(shù)超過一半，占到51%?；谶@一比例，結(jié)合表一中的崗位類型分布，可以看出，集團(tuán)現(xiàn)在的人員很大一部分都是隨著公司成立之初逐步從生產(chǎn)一線或工程技術(shù)崗位調(diào)整或晉升到后勤輔助和經(jīng)營管理類崗位的。但是隨著公司的發(fā)展，職能部門的要求和定位必然不斷提高，對于任職人員的要求勢必也會有更高的要求。所以現(xiàn)任員工必須不斷加強自身學(xué)習(xí)，而各職能部門負(fù)責(zé)人也同樣需要不斷豐富和充實自身，同時關(guān)注下屬的成長，使得部門整體專業(yè)能力不斷提升。
(五)專業(yè)技術(shù)水平分布及分析
由以上圖表可知，XX集團(tuán)職能部門現(xiàn)有高級工程師4人，工程師9人，助理工程師6人。具有專業(yè)技術(shù)或類專業(yè)技術(shù)職務(wù)的員工占27%。雖然集團(tuán)職能部門的大部分崗位對專業(yè)技術(shù)職務(wù)和類專業(yè)技術(shù)職務(wù)都沒有要求，但是從不斷加強本崗位專業(yè)技術(shù)能力上來說，通過相應(yīng)的培訓(xùn)和考試獲取在專業(yè)方面的認(rèn)可證書無論是對員工本人還是對公司發(fā)展都有很大的益處。專業(yè)技術(shù)的晉升也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一個重要方面。但是通過取證來提高自身專業(yè)背景需要注意的是，取證不是目的，學(xué)習(xí)和強化專業(yè)知識才是目的，取證只是一種獲取專業(yè)知識的手段和途徑，員工的動機至關(guān)重要，否則取證完全沒有任何意義。當(dāng)然，評聘分開，對獲取專業(yè)資格的員工其工作能力和工作業(yè)績的考察至關(guān)重要。
(六)籍貫分布情況及分析
由以上圖表可知，現(xiàn)有人員中，籍貫為宜賓本地的員工26人，占37%;宜賓周邊和川內(nèi)其他地區(qū)30人，占42%;國內(nèi)外其他地區(qū)的15人，占21%。可以明顯看出，集團(tuán)各職能部門現(xiàn)有人員以川渝兩地人員為主，川渝之外的人員較少。其原因之一是集團(tuán)成立的時間并不算長，作為國營企業(yè)，為本地和周邊地區(qū)創(chuàng)造更多的就業(yè)機會是我們的重要社會責(zé)任。而本地和周邊地區(qū)應(yīng)聘者也更加穩(wěn)定，但是同時也反映出公司對外地人才的吸引力不足。隨著市場的國際化，競爭的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趨勢。如
何吸引并留住更多的外地優(yōu)秀人才到公司就業(yè)對公司各部門今后的工作都具有重要的指導(dǎo)意義。
(七)家庭住址分布情況及分析
由以上圖表可知，XX集團(tuán)職能部門現(xiàn)有人員中家庭住址在宜賓的共54人，占76%;其他地方的17人，占24%。結(jié)合現(xiàn)有人員籍貫分布情況可知，有近39%的非宜賓本地籍貫的員工選擇了在宜賓買房和安家。也可以看出公司對外地優(yōu)秀人才并非沒有吸引力，只是吸引力還有待提高。讓外地優(yōu)秀人才在宜賓本地扎根靠薪酬福利是不夠的，公司良好的企業(yè)文化和明確的發(fā)展戰(zhàn)略以及高效的營運機制必不可少。
(八)司齡分布情況及分析
由以上圖表可知，現(xiàn)有人員中，司齡大于5年以上的員工47人，占66%;4到5年的員工12人，占17%;3年的員工5人，占7%;2年及兩年以下的員工7人，占10%。司齡為2年及2年以下的員工之所以少，可以側(cè)面反映
出集團(tuán)職能部門的離職率偏低，新員工需求較小。這樣的優(yōu)點在于，公司各項日常職能可以照舊平穩(wěn)運行，但也存在一些缺點，就是很多員工長期從事同一崗位或類似崗位，容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠，創(chuàng)新意識和上進(jìn)心受挫，從而原地踏步，安于現(xiàn)狀，缺乏危機意識，不利于組織 績效 的提升，影響公司進(jìn)一步發(fā)展。另外，隨著時間的推移，根據(jù)《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，與公司簽訂無固定期限的員工越來越多，離退休的員工也會相應(yīng)增多。這就要求今后的人力資源管理工作需要更加細(xì)致，并符合國家法律法規(guī)以及當(dāng)?shù)氐恼摺８髀毮懿块T負(fù)責(zé)人和人事行政崗位的員工也需要進(jìn)一步提高員工員工管理和相應(yīng)的專業(yè)知識技能。
(九)年齡分布情況及分析
XX集團(tuán)職能部門員工平均年齡為35歲。由以上圖表可知，年齡在26歲到30歲的員工為25人，占35%;31-40歲的員工28人，占40%;41-50歲的員工11人，占16;其他年齡段的員工共7人，占9%。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工;中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工;而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。由此可見，現(xiàn)有員工在年齡上的分布情況是比較合理的。而26-30歲的員工較多，面對家長和社會的壓力，這一年齡段的多數(shù)員工很多都面臨結(jié)婚
和生育等問題。如果雙方都在宜賓上班，那么他們可能更傾向于穩(wěn)定;但也排除雙雙離職的情況。分隔兩地的員工也可能會在這一年齡段內(nèi)作出抉擇。如果在這一年齡段內(nèi)以結(jié)婚生育的員工，因為孩子的原因，大多數(shù)可能也更追求穩(wěn)定。而年齡在31-40歲的員工隨著其子女到了上學(xué)的階段，他們開始更多地關(guān)心孩子的教育問題，發(fā)展問題，整個重心可能會向家庭傾斜更多，自然也就在工作方面有所停滯或放慢了腳步。而以上這些考慮因素除了需要員工本身具有良好的職業(yè)素養(yǎng)外，更需要他們所在部門的直接上級具有良好的輔導(dǎo)發(fā)展下屬的能力。
(十)性別分布情況及分析
由以上圖表可知，現(xiàn)有員工中，男士37人，占52%;女士34人，占48%。男女比例較為均衡。
(十一)婚姻狀況分布情況及分析
由以上圖表可知，現(xiàn)有員工中已婚48人，占68%;未婚21人，占30%。結(jié)合現(xiàn)有員工的年齡分布情況，可知，公司現(xiàn)在絕大部分員工都是要么面臨結(jié)婚生育的問題，要么面臨新生兒問題，更有很多面臨孩子上學(xué)的教育發(fā)展問題。所以相關(guān)職能部門針對員工實際所需開展相應(yīng)的工作，做到想員工之
所想，謀員工之所需，有利于創(chuàng)造良好的以人為本的人文關(guān)懷的氛圍。
三、建議：略
優(yōu)雅的貓214
人力資源分析報告---定編合理性評價報告公司2003年3月實行崗位工資制，在新的分配制度下對公司的定員編制進(jìn)行了重新核定。崗位工資制實行一年來，依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況對各單位的定員情況進(jìn)行了一定程度的調(diào)整?，F(xiàn)對公司定員編制進(jìn)行評價分析。一、公司定員分布及現(xiàn)有員工的分布情況按序列分類定員數(shù)與在崗人數(shù)對照表由上表可知公司定員編制情況為：管理類定員1046人，占總定員人數(shù)的19%，其中技術(shù)管理類定員174人；專業(yè)技術(shù)類定員749人，占總定員人數(shù)的14%；輔助服務(wù)類定員1509人，占總定員人數(shù)的28%；生產(chǎn)操作類受公司經(jīng)營狀況的影響較大，無法準(zhǔn)確確定具體的定員，以實際在崗人數(shù)為準(zhǔn)。2004年1月末四類序列在崗人員的分布情況為：管理類實際在崗人數(shù)為901人，占總?cè)藬?shù)的19%。與定員人數(shù)相比尚有145個定員空崗（具體崗位見附件一），即定員約有的空間調(diào)整；專業(yè)技術(shù)類實際在崗人數(shù)為539人（不包括2003年新進(jìn)的219名大學(xué)畢業(yè)生），占總?cè)藬?shù)的12%。與定員人數(shù)相比尚有210個定員空崗（具體崗位見附件一），應(yīng)加快專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)，并在219名大學(xué)畢業(yè)生定級后及時補充到專業(yè)技術(shù)隊伍中去。輔助服務(wù)類實際在崗人數(shù)為1140人，占總?cè)藬?shù)的24%。與定員人數(shù)相比尚有369個定員空崗（具體崗位見附件一），即在確保設(shè)備維修（機械、電器）人員的前提下定員約有的空間下調(diào)。生產(chǎn)操作類實際在崗人數(shù)為2087人，占總?cè)藬?shù)的45%。公司各部門定員與在崗人員對照表單位名稱 管理類 專業(yè)技術(shù)類 輔助服務(wù)類 定員 在崗 幅度 定員 在崗 幅度 定員 在崗 幅度 總部 101 97 4% 0 0 0% 2 2 0% 總部直屬單位 187 136 152 119 44 42 棘洪灘制造廠二級部 236 213 156 139 135 98 四方制造廠二級部 215 188 176 101 114 71 棘洪灘制造廠各分廠 轉(zhuǎn)向架分廠 65 52 20% 63 45 210 177 總裝分廠 48 47 47 42 191 133 動力分廠 20 18 10% 7 6 193 179 四方制造廠各分 廠 鋼結(jié)構(gòu)分廠 55 49 48 25 150 102 32% 總裝分廠 25 23 8% 27 18 83 48 液力分廠 23 20 13% 20 10 50% 60 34 柴油機分廠 48 40 42 25 151 112 動力分廠 23 18 11 9 176 142 合 計 1046 901 749 539 1509 1140 說明：1、 此表直屬單位包括城軌事業(yè)部、技術(shù)開發(fā)中心、計量理化中心、企業(yè)文化中心、國內(nèi)市場部、海外市場部、信息中心、科協(xié)。2、 此表在崗人數(shù)不包括2003年新進(jìn)入的畢業(yè)本科生和大專生；專業(yè)技術(shù)類包括長學(xué)人員。3、 “幅度”一欄為定員人數(shù)與在崗人數(shù)相比定員人數(shù)可調(diào)整幅度，正值為定員可調(diào)整率，負(fù)值為超定員率。4、 此表不包括機、客車驗收室管理人員1名、專業(yè)技術(shù)人員25名。以上數(shù)據(jù)表明公司在定員編制實施過程中沒有出現(xiàn)超定員用工現(xiàn)象，所有指標(biāo)均在控制范圍之內(nèi)，說明在人員控制方面監(jiān)控有效。二、公司定員與在崗人數(shù)合理性評價由于生產(chǎn)操作人員是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，在人員合理性分析過程中以此為基數(shù)才具有科學(xué)性和可比性。目前，我公司從定員上來分析管理類、技術(shù)類、輔助服務(wù)類、生產(chǎn)操作類（以實際在崗人數(shù)為準(zhǔn)）的比例為5:4:7:10，即10個生產(chǎn)工人所產(chǎn)生的價值要支撐7個輔助服務(wù)人員、4個技術(shù)人員、5個管理人員。以實際在崗人員構(gòu)成分析管理類、技術(shù)類、輔助服務(wù)類、生產(chǎn)操作類的比例為4:3:6:10，即10個生產(chǎn)工人所產(chǎn)生的價值要支撐6個輔助服務(wù)人員、3個技術(shù)人員、4個管理人員。這個比例與實現(xiàn)公司十五戰(zhàn)略規(guī)劃還有一定的差距，也與現(xiàn)代企業(yè)管理制度對企業(yè)定員的要求有一些不符；再者，我公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特殊性——融機、客車開發(fā)研制于一體，對專業(yè)技術(shù)的需求也具有多樣性，在技術(shù)人才的需求方面不同于行業(yè)其他兄弟企業(yè)；隨著我公司產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)的變化——城市軌道車、地鐵市場的不斷擴大，應(yīng)不斷補充技術(shù)隊伍力量。結(jié)合公司戰(zhàn)略要求，參照國內(nèi)、國外行業(yè)其他兄弟企業(yè)的人員構(gòu)成情況，建議我公司人員構(gòu)成管理類（包括技術(shù)管理類）、技術(shù)類、輔助服務(wù)類、生產(chǎn)操作類在總?cè)藬?shù)所占比例為15％、15％、20％、50％ 。以生產(chǎn)操作類為基準(zhǔn)的比例為3:3:4:10，即10個生產(chǎn)工人所產(chǎn)生的價值要支撐4個輔助服務(wù)人員、3個技術(shù)人員、3個管理人員。三、建議采取的措施1、采用浮動定員制度，合理、有效配置管理和輔助服務(wù)人員。我公司不論從企業(yè)制度和企業(yè)性質(zhì)方面均經(jīng)歷了巨大的變革，六年來的風(fēng)風(fēng)雨雨變革路使我公司脫胎換骨，順利完成了國有企業(yè)改革，對國有資產(chǎn)進(jìn)行重組和優(yōu)化，公司經(jīng)營機制隨之煥然一新。我公司在對原棘洪灘制造廠鋼結(jié)構(gòu)分廠的調(diào)遷整合、對原四方制造廠機車轉(zhuǎn)向架分廠的整合以及棘洪灘制造廠總裝分廠在木制件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過程中，對分廠的機構(gòu)設(shè)置和定員配置均沒有進(jìn)行調(diào)整，只是將原五個分廠的機構(gòu)和人員簡單地合并在一起，其目的是為了將改革給生產(chǎn)和公司經(jīng)營所帶來的不利影響降低到最低，也是為了給改革有一個平穩(wěn)過渡期，確保改革的順利進(jìn)行。四方制造廠總裝分廠在準(zhǔn)備成立斯里蘭卡廠房動車組工段時下達(dá)過定員，后來分廠使用了部分定員，棘洪灘制造廠動力分廠接納了部分四方鍋爐房的定員，均增加了輔助人員的比例。穩(wěn)定運行一年多來，各分廠已步入正常的管理階段，本著合理配置人力資源、提高人力資源使用效率和降低人工成本及提高勞動生產(chǎn)率的目的，需對幾個分廠的定員編制進(jìn)行重新評估界定。結(jié)合當(dāng)前人力資源管理新概念和人力資源使用新方式，建議在公司定員編制上采用浮動定員制度，適當(dāng)壓縮定員，并在一定期限內(nèi)消化掉富余人員，以達(dá)到合理、有效配置管理人員和輔助服務(wù)人員。2、科學(xué)、合理地整合專業(yè)技術(shù)隊伍，以便更好地服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。與其他兄弟單位相比較，我公司專業(yè)技術(shù)隊伍總量所占百分稍高，這主要是由于我公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特殊性所決定。如果對專業(yè)技術(shù)隊伍按照產(chǎn)品類別進(jìn)行細(xì)分的話，我公司專業(yè)技術(shù)隊伍在數(shù)量上并不占優(yōu)勢。距離我公司十五計劃對專業(yè)技術(shù)隊伍的要求還有一定的差距，應(yīng)加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度和應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘數(shù)量。另外，我公司產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的專業(yè)技術(shù)隊伍在配置上還有一個特點——分布分散。就我公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)來論，專業(yè)技術(shù)隊伍分散在技術(shù)開發(fā)中心、四方制造廠產(chǎn)品開發(fā)部、棘洪灘制造廠產(chǎn)品開發(fā)部三個部門，而三個部門又相互獨立，無法實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生更大的團(tuán)隊效應(yīng)。再者，面對鐵路運輸對鐵路制造業(yè)提出的新要求，我公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變。公司產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)是“堅持優(yōu)先發(fā)展城市軌道交通車輛，積極發(fā)展高速列車和城際軌道車輛，局部領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略。”，在產(chǎn)品研發(fā)方面，城市輕軌、地鐵和動車組的研究開發(fā)由技術(shù)開發(fā)中心承擔(dān)，客車產(chǎn)品的開發(fā)由棘洪灘制造廠產(chǎn)品開發(fā)部承擔(dān)；隨著鐵路的不斷提速，市場對機車的需求也以干線機車為主，調(diào)車機車的份額在急劇下降。結(jié)合上述原因，四方制造廠產(chǎn)品開發(fā)部的開發(fā)設(shè)計功能在不斷減弱。依據(jù)上述情況建議：方案一將四方制造廠產(chǎn)品開發(fā)部的部分人員調(diào)入技術(shù)開發(fā)中心，組織機構(gòu)和職責(zé)分工不變，調(diào)整技術(shù)開發(fā)中心研究開發(fā)部和動車產(chǎn)品開發(fā)部的定員。方案二將四方制造廠產(chǎn)品開發(fā)部歸并到技術(shù)開發(fā)中心，負(fù)責(zé)城市軌道車、地鐵、動車組、調(diào)車機車和工礦機車的研究開發(fā)工作；保留棘洪灘制造廠產(chǎn)品開發(fā)部，由其負(fù)責(zé)客車產(chǎn)品的研究開發(fā)和設(shè)計工作。方案三將專業(yè)技術(shù)隊伍進(jìn)行適當(dāng)重組，將兩個制造廠的產(chǎn)品開發(fā)部門歸并到技術(shù)開發(fā)中心，由技術(shù)開發(fā)中心全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計。3、適時調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，提高工作效率，降低費用成本，創(chuàng)建服務(wù)型機關(guān)。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷創(chuàng)新和完善，管理理念的不斷更新，組織機構(gòu)的設(shè)置也更趨于科學(xué)、合理。組織機構(gòu)的設(shè)置能更好地為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。結(jié)合公司目前的經(jīng)營狀況和所面臨的市場前景，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的需要，有效減少總部不必要的費用支出，提高管理效率，按照“誰是被服務(wù)的主體誰承擔(dān)的原則”對我公司組織機構(gòu)設(shè)置提出如下變動方案：方案一將計量理化檢測中心劃歸兩個制造廠中的一個進(jìn)行管理，制造廠之間形成結(jié)算；將信息中心的核心業(yè)務(wù)納入技術(shù)開發(fā)中心，操作和簡單的管理業(yè)務(wù)劃歸制造廠，由制造廠負(fù)責(zé)執(zhí)行。方案二適時將計量理化檢測中心和信息中心設(shè)置成制造廠二級機構(gòu)，由制造廠對其進(jìn)行管理，制造廠之間形成內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。4、調(diào)整設(shè)備管理及設(shè)備技術(shù)定員，更好地為公司資產(chǎn)管理工作服務(wù)。設(shè)備作為制造行業(yè)最基本的加工工具，在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中占據(jù)重要的地位。隨著公司體制和產(chǎn)品構(gòu)成的改變，需要對資產(chǎn)管理的功能和定義進(jìn)行重新界定。資產(chǎn)管理因依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析現(xiàn)有的設(shè)備狀況，制定設(shè)備更新?lián)Q代的合理性周期，確保設(shè)備狀態(tài)適應(yīng)公司生產(chǎn)任務(wù)的需求。故此，提出如下方案：方案一不完全獨立。在制造廠設(shè)立資產(chǎn)管理室，掛靠在方法部，由制造廠副總工程師直接管理。資產(chǎn)管理室設(shè)置7名定員：資產(chǎn)管理主管（主任）1人、維修計劃與費用管理1人、設(shè)備技術(shù)與改造3人、設(shè)備運行維護(hù)監(jiān)察1人、資產(chǎn)履歷與臺賬管理1人。方案二完全獨立。在制造廠新增設(shè)一個二級部部門——裝備部，將工程指揮部納入其中。資產(chǎn)管理室各崗位的主要職責(zé)如下：資產(chǎn)主管（主任）在制造廠副總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理的日常工作。維修計劃與費用管理全面掌握制造廠資產(chǎn)使用情況，宏觀分析、編制設(shè)備的年度大修和小修計劃；同時從費用角度對維修費用進(jìn)行事前、事中、事后控制，有效控制維修費用，確保維修費用使用的有效性。設(shè)備技術(shù)與改造負(fù)責(zé)對出現(xiàn)故障的設(shè)備及需要大修、小修、項修的設(shè)備進(jìn)行技術(shù)鑒定，確定設(shè)備修程；對更換的部件進(jìn)行監(jiān)控和確認(rèn)；組織對委外維修設(shè)備的進(jìn)行驗收。設(shè)備運行維護(hù)監(jiān)察負(fù)責(zé)設(shè)備日常檢查工作，并負(fù)責(zé)設(shè)備的定保、換油工作，確保設(shè)備日常管理到位；資產(chǎn)履歷與臺賬管理負(fù)責(zé)設(shè)備資料的收集和歸檔，確保資料的完整。懸賞分給我高點
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