戰(zhàn)略是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是一個(gè)國家，還是一個(gè)企業(yè)都是如此。中國這些年取得的成就和企業(yè)的蓬勃發(fā)展，1978年開啟的改革開放居功至偉。而改革開放的本質(zhì)，是國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。有了這個(gè)戰(zhàn)略方向的根本轉(zhuǎn)變，才有了后續(xù)一系列的改革，并建立起 社會(huì) 主義市場經(jīng)濟(jì)制度和體系，推動(dòng)不同類型企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展壯大。 泰康成立24年，已經(jīng)連續(xù)三年躋身世界500強(qiáng)。泰康保險(xiǎn)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳東升一直認(rèn)為，泰康的成功就是戰(zhàn)略和價(jià)值觀的勝利。 這幾年，他多次在湖畔大學(xué)的課堂上和同學(xué)們分享他關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的思考，收到了同學(xué)們的熱烈反響，這篇文章系統(tǒng)梳理了陳東升關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的整體思考，特此分享給大家，希望對想了解泰康的朋友以及創(chuàng)業(yè)者有所幫助。

泰康走到今天，我最深刻的體會(huì)就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。

泰康保險(xiǎn)集團(tuán)(以下簡稱“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，連續(xù)三年進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)， 用24年時(shí)間，成長為一家管理資產(chǎn)超過2萬億元、總資產(chǎn)1萬億元，代理人隊(duì)伍70萬人、年?duì)I業(yè)收入2000億元的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)。我 1992 年開始創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦中國嘉德和泰康。在經(jīng)營企業(yè)過程中，我最關(guān)心的是戰(zhàn)略，一直在思考戰(zhàn)略相關(guān)問題。 企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要發(fā)展壯大，最核心的是要制定正確的戰(zhàn)略。

泰康經(jīng)歷了三次關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整:2001年，做大規(guī)模，開啟全國布局;2009年，回歸壽險(xiǎn)本源，開啟價(jià)值轉(zhuǎn)型;第三次是始于2007年進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的嘗試，泰康用10年時(shí)間布局醫(yī)養(yǎng)板塊， 最終在2017年形成深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，打造大 健康 產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全新戰(zhàn)略。 每一次戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，都將泰康帶往一個(gè)新高度。泰康的長期發(fā)展說明，戰(zhàn)略決定一切。

正確的定位是制定戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。定位的核心是 “做什么生意” 和 “做什么人的生意”。

“做什么生意”就是選擇賽道。大水里面才有大魚，所以 一定要選一個(gè)大產(chǎn)業(yè)、好行業(yè)，天花板要足夠高，才有可能做成大企業(yè)。企業(yè)越大，才能承擔(dān)更大的 社會(huì) 責(zé)任。

對于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的選擇，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是長期看人口、中期看結(jié)構(gòu)、短期看宏觀。

長期看人口， 一是要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化。 傳統(tǒng)農(nóng)業(yè) 社會(huì) 出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結(jié)構(gòu)。到了工業(yè) 社會(huì) ，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結(jié)構(gòu);同時(shí)中產(chǎn)人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

二是要關(guān)注人口需求的變化。 最好的生意是抓住人的剛 需——工業(yè)時(shí)代是衣食住行，服務(wù)業(yè)時(shí)代是娛教醫(yī)養(yǎng)。再過三五十年，最晚到本世紀(jì)末，人類 社會(huì) 將進(jìn)入長壽時(shí)代，百歲人生時(shí)代到來，人人帶病長期生存，所以 健康 時(shí)代、財(cái)富時(shí)代也隨之而來。企業(yè)家應(yīng)該抓住最具消費(fèi)能力的群體， 根據(jù)這些人群需求的變化來布局產(chǎn)業(yè)和調(diào)整產(chǎn)品。所以這也是決定一個(gè)企業(yè)“做什么人的生意”的一個(gè)前提。

中期看結(jié)構(gòu)，主要是在 社會(huì) 經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化中尋找機(jī)會(huì)。美國100多年的繁榮，先后經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代、消費(fèi)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代三個(gè)階段，每個(gè)階段都產(chǎn)生了一批偉大的企業(yè)和企業(yè)家。

中國是三期交疊，工業(yè)時(shí)代在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已奠定基礎(chǔ)，所以是以國有企業(yè)為主;數(shù)字時(shí)代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭;而在消費(fèi)時(shí)代還缺少領(lǐng)軍企業(yè)，這就給了創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家很大的機(jī)會(huì)和空間。

如今，經(jīng)過新中國 70 年的建設(shè)，特別是改革開放這 40 年的發(fā)展，中國已基本完成工業(yè)化，向后工業(yè)化時(shí)代轉(zhuǎn)型;后工業(yè)化時(shí)代就是以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，隨著中產(chǎn)人群的崛起和長壽時(shí)代的到來，以 “娛教醫(yī)養(yǎng)” 為主導(dǎo)的服務(wù)業(yè)和大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)將成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的新動(dòng)力。

短期看宏觀，宏觀經(jīng)濟(jì)的變化原則上不影響企業(yè)的定位與長期戰(zhàn)略，但是企業(yè)要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的變化來調(diào)整短期發(fā)展的目標(biāo)。

什么樣的企業(yè)有成為大企業(yè)的特質(zhì)呢?只要具備“ 創(chuàng)新、復(fù)利、連鎖和杠桿 ”這四個(gè)要素，甚至不需要全部滿足，企業(yè)就有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的第一要?jiǎng)?wù)， 這已經(jīng)是所有企業(yè)的共識。復(fù)利是人類最偉大的發(fā)明，它要求產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)具備長期經(jīng)營的特質(zhì)，在長期積累的過程中展現(xiàn)復(fù)利的力量。連鎖和杠桿都是企業(yè)快速擴(kuò)張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統(tǒng)和管理能力有很高的要求。杠桿就是負(fù)債，銀行、房地產(chǎn)還有壽險(xiǎn)都是負(fù)債經(jīng)營，是天然的杠桿行業(yè)。當(dāng)然利用杠桿風(fēng)險(xiǎn)是最大的，大到金融危機(jī)、小到企業(yè)破產(chǎn)，基本上都是因?yàn)槔酶軛U快速擴(kuò)張導(dǎo)致的。壽險(xiǎn)行業(yè)這四個(gè)因素都具備。

定位的第二個(gè)關(guān)鍵是“做什么人的生意”。定位決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略就是對客戶的定位。所有產(chǎn)品是根據(jù)客戶定位來設(shè)計(jì)，有什么樣的客戶，就應(yīng)該根據(jù)他的需求，給他什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。

客戶和產(chǎn)品構(gòu)成了市場，再通過銷售渠道(隊(duì)伍)這個(gè)媒介將客戶和產(chǎn)品連接起來，使得市場順利運(yùn)轉(zhuǎn)。 所以客戶、 產(chǎn)品和銷售渠道三位一體，稱之為“經(jīng)營金三角”。

客戶定位定清楚，才有明確的產(chǎn)品。泰康 2007年決定進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，將美國 CCRC 養(yǎng)老社區(qū)概念帶到中國，還創(chuàng)新性地開發(fā)出對接養(yǎng)老社區(qū)的保險(xiǎn)產(chǎn)品“幸福有約”，實(shí)現(xiàn)虛擬保險(xiǎn)和實(shí)體養(yǎng)老服務(wù)相結(jié)合。泰康把“幸福有約”的用戶稱為“三高一主”—— 高級知識分子、高級管理者、高級干部和企業(yè)主 。普通保單每年交 5000元、交10年，而“幸福有約”一年交20萬元，也是交10年。

泰康還推出“幸福有約” 青少版，規(guī)劃時(shí)間更早，繳費(fèi)金額更低，讓中產(chǎn)人群也能享受高品質(zhì)的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)。買這個(gè)產(chǎn)品的人，是買一種生活方式，老了之后到泰康的養(yǎng)老社區(qū)來養(yǎng)老，同時(shí)每個(gè)養(yǎng)老社區(qū)都配建了康復(fù)醫(yī)院，可以滿足老年人康復(fù)護(hù)理的需求。

明確了客戶和產(chǎn)品，再就是銷售。 壽險(xiǎn)公司的本質(zhì)是一家銷售公司，泰康在全國有70萬銷售大軍，源源不斷地把公司的產(chǎn)品理念傳遞給精準(zhǔn)的客戶。因?yàn)樘┛涤辛损B(yǎng)老社區(qū) 和康復(fù)醫(yī)院，還創(chuàng)新了銷售方法——體驗(yàn)式銷售。泰康把客戶帶到養(yǎng)老社區(qū)，讓他們親眼看看，轉(zhuǎn)化就容易了。

因?yàn)橛辛诵碌漠a(chǎn)品和客戶定位，公司也在打造一個(gè)新的職業(yè)叫 健康 財(cái)富規(guī)劃師，為客戶提供全方位的 健康 和財(cái)富的規(guī)劃、管理與服務(wù)。所以對他們首先要求是一名全科醫(yī)生，然后是一名高級理財(cái)規(guī)劃師。這些必須通過嚴(yán)格的考試才能持證。 所以新的客戶、產(chǎn)品與銷售隊(duì)伍，構(gòu)成了一個(gè)全新的經(jīng)營“金三角”，甚至是一個(gè)全新銷售的生態(tài)。

定位是確定公司做什么，戰(zhàn)略就是公司要怎么做。

戰(zhàn)略與愿景、使命和價(jià)值觀密切相關(guān)。愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo); 使命更高一層，是企業(yè)存在能夠給 社會(huì) 帶來的價(jià)值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎(chǔ)上，就會(huì)有企業(yè)的具體戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景與使命的途徑與方法。價(jià)值觀是底層系統(tǒng)，戰(zhàn)略是價(jià)值觀具體化的體現(xiàn);沒有正確的價(jià)值觀作為基礎(chǔ)，公司的戰(zhàn)略、愿景與使命就有可能偏離正確的方向。 所以我覺得要把戰(zhàn)略、愿景、使命和價(jià)值觀作為一個(gè)整體來看待。

好的戰(zhàn)略一定來源于實(shí)踐，并在實(shí)踐的過程中不斷推進(jìn)衍變。泰康剛成立的時(shí)候，中國的壽險(xiǎn)市場還很小，而且很快遇上了亞洲金融風(fēng)暴，國家對金融業(yè)的發(fā)展也很謹(jǐn)慎。所以泰康那時(shí)候就放慢腳步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。但是泰康自己心里清楚，金融業(yè)要有規(guī)模才有影響力，而且堅(jiān)信壽險(xiǎn)是一個(gè)很好的產(chǎn)業(yè)，中國人口龐大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿σ泊?，只要做好一定能夠成為《?cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)。

到 2000 年前后，中國加入 WTO 的形勢已經(jīng)比較明朗， 金融業(yè)面臨對外開放，國家也鼓勵(lì)企業(yè)做大做強(qiáng)。在這種情形下，泰康抓住機(jī)會(huì)，引入11億元外資，并在短短三年內(nèi)在全國開了 23 家省級分公司和 168 家中心支公司，基本完成機(jī)構(gòu)全國網(wǎng)絡(luò)化布局，為下一步做大規(guī)模打下了良好基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的。 做大規(guī)模是一個(gè)長期目標(biāo)，在這個(gè)大的戰(zhàn)略方向上，還有一些具體戰(zhàn)略來支撐它。

一個(gè)是從 2002年開始，銀保渠道在中國興起，泰康的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速做大，當(dāng)年保費(fèi)收入較 2001 年的 億元增長超過 300%；2003年也實(shí)現(xiàn)超 100% 的增長，首次超過100億元，2006 年收入又跨過 200 億元大關(guān)。

第二個(gè)是泰康在 2006 年開啟了縣域保險(xiǎn)戰(zhàn)略，將機(jī)構(gòu)下沉至縣級城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，兩年間新設(shè)了超過2000個(gè)縣域網(wǎng)點(diǎn)。雖然三年里迅速把保費(fèi)收入做到超過 600 億元，但存在很多問題，表面上是短期機(jī)構(gòu)發(fā)展速度過快，管理和干部跟不上，更重要的是銀保渠道短期保費(fèi)占比較高，背離了壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。

壽險(xiǎn)是負(fù)債經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，更是具備獲取復(fù)利效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)。復(fù)利需要時(shí)間的積累才能產(chǎn)生效用，所以對壽險(xiǎn)公司來說，長期保單才有價(jià)值。但是銀行渠道賣的保險(xiǎn)產(chǎn)品通常不超過 5 年就需要兌付，給公司的長期經(jīng)營帶來了很大的挑戰(zhàn)。

2009 年，泰康開啟新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從做大規(guī)模轉(zhuǎn)向價(jià)值經(jīng)營，一是夯實(shí)縣域機(jī)構(gòu)，經(jīng)營重點(diǎn)回歸中心城市;二是逐步減少短期產(chǎn)品銷售，降低對銀保渠道的依賴。于是，泰康的規(guī)模保費(fèi)在 2010 年慣性增長到 866 億元的高峰后，遭遇了連續(xù)三年負(fù)增長，到 2013 年降至 766 億元觸底反彈; 2015年泰康保費(fèi)首次跨越 1000 億元大關(guān)，銀保渠道保費(fèi)占比也從 2010 年的 下降至 。

戰(zhàn)略既要關(guān)注現(xiàn)在，更要著眼未來。對此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)問題: 現(xiàn)在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢?能不能構(gòu)建新的利潤池?

泰康在做大做強(qiáng)壽險(xiǎn)主業(yè)同時(shí)，也一直在觀察和思考未來發(fā)展方向。平安是行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保險(xiǎn)做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融寬帶的道路，現(xiàn)在又走向金融 科技 。但是平安金融寬帶的路泰康走不了，一個(gè)是很難拿到金融牌照，這個(gè)時(shí)間窗口已經(jīng)過去了;第二是市場越成熟，專業(yè)化就越重要。還有就是世界上金融企業(yè)走多元化道路很難成功，比如 1998 年花旗銀行和旅行者保險(xiǎn)集團(tuán)合并成花旗集團(tuán)后，又在 2002 年分拆成獨(dú)立子公司運(yùn)營，甚至后來被打包出售。

同時(shí)我們研究美國保險(xiǎn)業(yè)的 歷史 發(fā)現(xiàn)在 20 世紀(jì) 60 年代，美國壽險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)一度占到金融資產(chǎn)的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之后，壽險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)占比只剩下不到 8%;在壽險(xiǎn)業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品收入占比從上世紀(jì) 70 年代的約 60%，降低到2000 年左右的 24%，個(gè)人壽險(xiǎn)的投保率也從 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。雖然中國壽險(xiǎn)業(yè)還處于高速發(fā)展期，但行業(yè)發(fā)展的最終趨勢是不會(huì)變的，泰康需要未雨綢繆。

另一方面，因?yàn)槿藟郾ｋU(xiǎn)聚集了大量的長期資金，而市場上缺少足夠的投資標(biāo)的，就存在資產(chǎn)負(fù)債匹配的問題。2004年泰康人壽的投資中心組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究這個(gè)問題，2007年，我們發(fā)現(xiàn)養(yǎng)老服務(wù)業(yè)可能是一個(gè)好的方向，開始嘗試進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，后來又?jǐn)U展到醫(yī)療康復(fù)。

泰康做醫(yī)療養(yǎng)老，一是可以為保險(xiǎn)資金尋找可靠的投資出口，二是可以為客戶提供養(yǎng)老和醫(yī)療服務(wù)，后來在實(shí)踐的過程中逐漸認(rèn)識到保險(xiǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，更堅(jiān)定了泰康深耕壽險(xiǎn)的專業(yè)化道路， 最終形成“虛擬保險(xiǎn)支付 + 實(shí)體醫(yī)養(yǎng)康寧服務(wù)”的大 健康 產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的全新戰(zhàn)略。

對于泰康來說，把壽險(xiǎn)主業(yè)做好，然后進(jìn)入資管，進(jìn)入養(yǎng)老和醫(yī)療，不是在跨界，而是深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。養(yǎng)老和壽險(xiǎn)是天然匹配，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的“長坡、寬道和厚雪”——

長坡即全生命周期 ，就是“從搖籃到天堂，客戶活著的時(shí)候我們?yōu)槟?wù)，上了天堂，我們還為您站崗”；

寬道即服務(wù)領(lǐng)域要足夠?qū)? ——活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財(cái)、 終極關(guān)懷，讓人長壽、 健康 、富足的服務(wù)全部涵蓋；

厚雪是面向中產(chǎn)及以上的客戶。 只有滿足這三個(gè)條件，泰康才能像滾雪球一樣越滾越大。

除此之外，價(jià)值觀很重要，企業(yè)要一直堅(jiān)守。價(jià)值觀是戰(zhàn)略的底層系統(tǒng)，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何變，價(jià)值觀不能偏。

泰康成立時(shí)就確立了 專業(yè)化、市場化、規(guī)范化 的價(jià)值觀，在這20多年的發(fā)展過程中，公司從一個(gè)單一的壽險(xiǎn)公司發(fā)展成多元的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)，正邁向大 健康 產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系；雖然戰(zhàn)略經(jīng)過三次大的調(diào)整，但是從來沒有偏離過這個(gè)價(jià)值觀。

并且在經(jīng)營實(shí)踐的過程中，泰康不斷升華對人壽保險(xiǎn)的認(rèn)識， 把公司的價(jià)值觀提升到了哲學(xué)層面——尊重生命、關(guān)愛生命、禮贊生命，這也跟泰康的大 健康 戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。所以在這個(gè)基礎(chǔ)上， 泰康也有了新的使命和愿景——成為一家“面向大 健康 產(chǎn)業(yè)的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)，讓人們更長壽、更 健康 、更富足”。

治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證。企業(yè)競爭的本質(zhì)是治理結(jié)構(gòu)的競爭，是董事會(huì)的競爭。

中國嚴(yán)格意義上的現(xiàn)代企業(yè)是從 1992年《股份有限公司規(guī)范意見》《有限責(zé)任公司規(guī)范意見》這兩個(gè)文件出臺(tái)后才開始出現(xiàn)的，那時(shí)候整個(gè)中國都沒什么經(jīng)驗(yàn)，所以泰康那時(shí)候的公司章程、合同書，基本上就是照抄這兩個(gè)文件以及《公司法》的條文，早期的章程非常薄，不到 10頁。

但 2000年泰康引進(jìn)外資的時(shí)候，章程就有了將近 100 頁。因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)在發(fā)展的過程中已經(jīng)遇到過各種問題，它們的條款會(huì)非常嚴(yán)格、精細(xì)，把公司治理發(fā)展過程中遇到的各種問題和不安定的潛在因素都考慮到了。

治理結(jié)構(gòu)的核心是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營管理層三位一體， 股東大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會(huì)是戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是經(jīng)營管理層。治理結(jié)構(gòu)一定要建立在 陽光透明原則 的基礎(chǔ)上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會(huì)的意志，才能夠透徹地理解公司戰(zhàn)略，才會(huì)形成執(zhí)行力。

良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就有什么樣的公司治理。 我從做泰康第一天起就非常重視股權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)過多年發(fā)展，逐漸形成以大股東領(lǐng)銜、外資股東和中小股東共同發(fā)展的穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。

找股東就像找對象，股東不和諧經(jīng)常扯皮，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優(yōu)秀的企業(yè)。泰康的外資股東和泰康一起發(fā)展了很多年，特別是新加坡政府投資公司，從 2000 年進(jìn)入后就沒有離開?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的方式是速成，這個(gè)速成的過程也就是融資的過程，拼命地一輪一輪融資，股權(quán)也一輪一輪地被稀釋，這對公司的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也很重要。一個(gè)一流的董事會(huì)，一定要考慮到知識結(jié)構(gòu)的相互補(bǔ)充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時(shí)代環(huán)境的要求。泰康是中國金融業(yè)第一家引入獨(dú)立董事制度的企業(yè)，到目前公司一直堅(jiān)持三位不同領(lǐng)域獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)。

一是要有一位宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家 ，因?yàn)樘┛瞪先f億元的資產(chǎn)在股票市場、債券市場、外匯市場，必須密切關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走勢；

二是要有一名審計(jì)師 ，主要是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，要找最好的審計(jì)師，幫公司嚴(yán)厲地看著所有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

第三個(gè)是一位 科技 領(lǐng)域的代表， 現(xiàn)在技術(shù)的發(fā)展日新月異，必須要有這方面的專家。

一定要尊重董事的專業(yè)意見，保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性。中國的企業(yè)還基本是第一代創(chuàng)始人主導(dǎo)，通常創(chuàng)始人和董事長處在強(qiáng)勢的位置上。越是這種狀態(tài)，創(chuàng)始人與董事長越應(yīng)該有包容心，要讓董事會(huì)成員表達(dá)他們的意志，發(fā)揮他們的專業(yè)。

一個(gè)好的董事會(huì)一定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會(huì)有不同的理解，但這種不同會(huì)讓大家的思維更加完善。而且優(yōu)秀、專業(yè)的獨(dú)立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定他的專業(yè)能力。這樣你的董事會(huì)成員才會(huì)有熱情，愿意為公司思考，奉獻(xiàn)他們的知識和智慧。

同時(shí)， 要加強(qiáng)董事和經(jīng)營管理層之間的互動(dòng)，創(chuàng)造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發(fā)展。 泰康所有的董事會(huì)，公司的核心高管都會(huì)參加，這么多年的公司經(jīng)營報(bào)告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘還有首席合規(guī)官、風(fēng)險(xiǎn)官來做。這給泰康高管很好的跟董事溝通的機(jī)會(huì)。公司也定期安排獨(dú)立董事去業(yè)務(wù)一線和養(yǎng)老社區(qū)做些調(diào)研。他們在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)問題，回來在董事會(huì)上提出來， 更加有利于戰(zhàn)略的落實(shí)和公司的發(fā)展。

通過觀察，泰康發(fā)現(xiàn)無論是美國還是中國，無論近代還是現(xiàn)代，從公司治理角度來看，發(fā)展最好的還是那些創(chuàng)始人、創(chuàng)新者、核心股東和經(jīng)營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結(jié)構(gòu)，有著 很頑強(qiáng)的生命力和出類拔萃的競爭力 ，而且也往往容易成為 新時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)者和推動(dòng)者。

作為企業(yè)家，一定要明白，你對企業(yè)的影響來自你的思想力。 思想力就是你對戰(zhàn)略的思考，對戰(zhàn)略的明確描述，以及隊(duì)伍上下對戰(zhàn)略形成高度共識。

執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認(rèn)識的統(tǒng)一。戰(zhàn)略一定要在三個(gè)層面達(dá)成共識， 在這個(gè)方面，泰康是有教訓(xùn)的。

2006 年泰康開啟縣域保險(xiǎn)戰(zhàn)略，所有干部不理解，但那時(shí)候我覺得自己是董事長也是 CEO，自己說什么他們?nèi)プ鼍托辛耍瑥?qiáng)行推這個(gè)戰(zhàn)略。他們迫于壓力做了，但動(dòng)作變形，嚴(yán)格講應(yīng)該是“失敗”了。這件事教育了我，后來再制定新的戰(zhàn)略時(shí)候，一個(gè)很重要的經(jīng)驗(yàn)，就是一定要在 董事會(huì) 形成高度的共識，然后再在 經(jīng)營高管層 形成高度的共識，還要在 核心干部、基層骨干員工 中形成高度的共識。

到 2007 年泰康開始進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，我就特別重視共識的達(dá)成。當(dāng)時(shí)公司有兩次非常重要的董事會(huì)，一次是 2010 年在美國開的。2008 年我考察了美國和其他國家與地區(qū)很多養(yǎng)老社區(qū)，最終決定把美國的模式帶到國內(nèi)，在整體戰(zhàn)略推動(dòng)之前，公司的董事參觀了美國的養(yǎng)老社區(qū)，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬千，覺得公司醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略非常正確。

進(jìn)軍養(yǎng)老之后，泰康又覺得養(yǎng)老和醫(yī)療分不開，所以公司又有一個(gè)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，就是從傳統(tǒng)的、一元的壽險(xiǎn)養(yǎng)老社區(qū)路線進(jìn)入一個(gè)綜合的醫(yī)養(yǎng)和 健康 路線。泰康要進(jìn)軍 健康 保險(xiǎn)、進(jìn)軍醫(yī)院，這個(gè)事情非同小可，董事會(huì)其實(shí)有很大的擔(dān)憂，擔(dān)憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握風(fēng)險(xiǎn)？所以2016年，泰康又在香港開了一次董事會(huì)，高管們做了一天的報(bào)告，向董事會(huì)詳細(xì)闡述醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略。通過這次會(huì)議，董事們打消了顧慮。

總的來說，所有這些重大決策成就了泰康“ 活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財(cái)、終極關(guān)懷”四位一體的商業(yè)模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

董事會(huì)層面解決了戰(zhàn)略共識問題之后，在經(jīng)營管理層和基層也要統(tǒng)一思想。泰康的方式是 “走出去、請進(jìn)來”、“自上而下、自下而上” 。

“走出去”是去美國、歐洲優(yōu)秀機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)察，“請進(jìn)來”是把一些國際上的知名專家、企業(yè)家請到泰康分享指導(dǎo)。然后從群眾中來到群眾中去，廣泛發(fā)動(dòng)，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復(fù)復(fù)、循環(huán)往復(fù)，把事情一件一件理清楚，把問題一個(gè)一個(gè)弄透徹，最終統(tǒng)一共識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識，就會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。

戰(zhàn)略共識就是執(zhí)行力， 沒有共識，這個(gè)戰(zhàn)略也是掛在墻上的戰(zhàn)略；凡是執(zhí)行力不夠的，主要原因是對戰(zhàn)略的認(rèn)識不足。當(dāng)所有的人理解戰(zhàn)略后，執(zhí)行的問題就解決了。

所以共識就是力量、共識就是行動(dòng)、共識就是方向、共識就是未來。如果每個(gè)人有自己的想法，那在戰(zhàn)略執(zhí)行上就會(huì)打折扣。

泰康走到今天，我最深刻的體會(huì)就是 戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。 服從戰(zhàn)略，首先要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略。所以我常常講資源服從戰(zhàn)略，所有的 CXO 首先要是戰(zhàn)略家，要對公司戰(zhàn)略理解，然后才能夠把戰(zhàn)略在各自板塊落實(shí)。

公司的戰(zhàn)略一定要天天講，月月講，日日講，直到你的干部員工聽得耳朵長繭，把戰(zhàn)略說透，上下形成共識，戰(zhàn)略才能落地。所以我說 共識就是生產(chǎn)力，共識就是凝聚力，共識就是執(zhí)行力。

戰(zhàn)略一定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰(zhàn)略的理解越深刻。泰康大 健康 產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的戰(zhàn)略，簡單說就是“ 長壽、 健康 、富足 ”這 6 個(gè)字。公司的保險(xiǎn)、資管、醫(yī)養(yǎng)三大板塊的業(yè)務(wù)都是圍繞這 6 字戰(zhàn)略目標(biāo)展開的。

戰(zhàn)略明確與共識形成之后， 干部就是核心要素 。我講用人，就是兩點(diǎn)，一是要多看優(yōu)點(diǎn)，少看缺點(diǎn)，用優(yōu)點(diǎn)補(bǔ)缺點(diǎn)，人盡其才。二是，不要迷信外來的和尚會(huì)念經(jīng)，核心干部最好自己培養(yǎng)。泰康對人才的培養(yǎng)有一套自己的體系，有針對校園招聘的“千人計(jì)劃”，每年公司招 1000 人，進(jìn)行兩年時(shí)間的培訓(xùn)；針對 社會(huì) 招聘的叫“百川計(jì)劃”；還有一個(gè)服務(wù)外勤體系的團(tuán)隊(duì)叫世紀(jì)組訓(xùn)，是專門培養(yǎng)支持和服務(wù)營銷員的人才。在這基礎(chǔ)之上，青干班、中青班和領(lǐng)袖計(jì)劃又構(gòu)成了我們的干部培養(yǎng)體系。

在這兩點(diǎn)之后就是干部的考核。人力資源的本質(zhì)是人的預(yù)期管理和人才的定價(jià)。是人才一定要上“戰(zhàn)場”，所以 KPI 是基礎(chǔ)，所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒有 KPI 這根指揮棒， 干部的當(dāng)下價(jià)值就沒有辦法體現(xiàn)，短期的獎(jiǎng)金、晉升沒辦法評判。 長期的關(guān)鍵是榮譽(yù)體系的打造。榮譽(yù)體系解決為誰而戰(zhàn)，是價(jià)值觀的問題。

制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的是要有定力，一定不要著急，慢就是快?？偨Y(jié)泰康的 24 年，我們最大的感覺是對價(jià)值觀的堅(jiān)守、戰(zhàn)略的堅(jiān)守，可以歸納成 “三化三不”——堅(jiān)持專業(yè)化、市場化、規(guī)范化，不偷、不搶、不爭。 其中最核心的是對專業(yè)化的堅(jiān)守，不搞多元化，規(guī)避商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn); 堅(jiān)持市場化，走親清政商關(guān)系的道路，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn);堅(jiān)持規(guī)范化，不偷不搶不爭，做市場和監(jiān)管的好學(xué)生。

企業(yè)家要堅(jiān)持商業(yè)理想主義， 做農(nóng)夫、不做獵人，像農(nóng)民一樣勤勤懇懇，在自己一畝三分地精耕細(xì)作， 不斷積累、不斷思考、不斷創(chuàng)新。

這些年從房地產(chǎn)到互聯(lián)網(wǎng)，大家年年談風(fēng)口，但泰康專注于保險(xiǎn)，也沒人覺得這是個(gè)大產(chǎn)業(yè)。泰康就是認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向，天天琢磨，在這個(gè)方向上持續(xù)創(chuàng)新，就有了泰康現(xiàn)在的成績。

*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：嘉泰先生

*原文刊發(fā)在《哈佛商業(yè)評論（中文版）》9月刊，編輯：李全偉