勝任素質(zhì)（能力）模型(Competency Model) 又叫 素質(zhì)模型。 COMPETENCY 即“素質(zhì)、資質(zhì)、才干”等，是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。素質(zhì)（勝任力）模型是企業(yè)人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結(jié)構(gòu)為脈絡(luò)的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達到最佳的匹配素質(zhì)（勝任力）模型的出現(xiàn)對于企業(yè)人力資源管理的重大意義在于：一方面彌補了以崗位為核心的硬性管理引起的軟缺陷，一方面從本質(zhì)上改變?nèi)肆Y源管理中員工如何適用于企業(yè)的瓶頸問題，另一方面更加集中了企業(yè)所需要的競爭能力的形成；因此鷹騰咨詢對于素質(zhì)（勝任力）模型的定義更強調(diào)應(yīng)用性：素質(zhì)（勝任力）模型是基于創(chuàng)造企業(yè)未來高績效要求的，能夠區(qū)分優(yōu)劣業(yè)績的，并具有測量性的員工工作行為特質(zhì)。 勝任素質(zhì)（Competency method）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭(McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強調(diào)離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質(zhì)性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構(gòu)、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國際公認的勝任素質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業(yè)運用勝任素質(zhì)方法進行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。20世紀中后期，哈佛大學(xué)的戴維·麥克利蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。當(dāng)個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。 1．定義績效標(biāo)準（銷售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶滿意度）績效標(biāo)準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績效標(biāo)準定義方法。2．選取分析效標(biāo)樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。3．獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）可以采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調(diào)查法（Survey）、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當(dāng)時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。4．建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析）的基礎(chǔ)上建立勝任特征模型。通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。5．驗證勝任特征模型（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準來做驗證。以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進行勝任特征模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標(biāo)。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談?wù)叩木C合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。 咨詢需求確認——〉戰(zhàn)略及文化分析——〉組織能力診斷——〉確定分析樣本——〉訪談及編碼——〉模型校驗資深顧問在職業(yè)經(jīng)理人中說到企業(yè)在選人、用人時應(yīng)重在發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢，而不是去克服劣勢。優(yōu)勢的核心是個性與天賦，一個人的能力內(nèi)容正如一座冰山，我們看到和測量的是冰山以上的一小部，即一個人的表象行為、知識、技能或者是說應(yīng)知、應(yīng)會的內(nèi)容，而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的，但卻是決定我們業(yè)績結(jié)果的深層次因素。 ◎選人、用人、育人時，所依據(jù)的標(biāo)準不明確；◎只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做；◎培訓(xùn)工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績還是不明顯；◎存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢；◎不知道本企業(yè)運作所需要的核心能力有哪些；◎有的人學(xué)歷、知識、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績效?！?qū)I(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題；◎優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；◎提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費。君合智聯(lián)解決思路：◎明確核心能力，進行素質(zhì)定義；◎進行能力等級定位，選拔標(biāo)桿式人員；◎通過行為事件訪談和其他方法收集數(shù)據(jù)；◎分析數(shù)據(jù)；◎設(shè)計各職位類別的核心能力模型；◎指導(dǎo)企業(yè)建立能力測評體系；◎指導(dǎo)企業(yè)將能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運用到招聘過程中；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型運用于培訓(xùn)課程設(shè)計中；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型運用在業(yè)績管理中作業(yè)能力要素進行考核?！蜉o導(dǎo)企業(yè)將素質(zhì)模型與薪酬體系接軌。通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：◎工作安排：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現(xiàn)?！騿T工培訓(xùn)：根據(jù)核心能力模型的要求，評估現(xiàn)有職位員工能力與理想能力之間的差距，以確保培訓(xùn)課程的設(shè)計針對性，提高員工能力；◎業(yè)績管理：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的能力進行牽引，根據(jù)員工的表現(xiàn)提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平；◎薪酬管理：根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平?！?qū)I(yè)化發(fā)展：引導(dǎo)企業(yè)人員打造業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，實現(xiàn)職業(yè)化發(fā)展。 在構(gòu)建客戶主管勝任素質(zhì)模型時，為了更清晰客戶主管的具體工作任務(wù)，和邦咨詢進行了一次深度訪談，主要是對銷售轉(zhuǎn)型的理解、客戶主管的工作任務(wù)和崗位職責(zé)進行了分析。在確定客戶主管勝任素質(zhì)模型的定稿時，和邦咨詢的主要依據(jù)包括： （1）兩次問卷調(diào)查的結(jié)果：一次是面向分中心負責(zé)人、室經(jīng)理、客戶主管的問卷調(diào)查，共回收330多份問卷；另一次是基于編碼手冊的問卷調(diào)查，這次收回的有效問卷數(shù)量較少。（2）、兩次訪談結(jié)果：一次是針對分中心負責(zé)人、室經(jīng)理、客戶主管的訪談，獲得了他們對客戶主管勝任素質(zhì)的一些具體看法；另一次是針對客戶主管工作任務(wù)、崗位職責(zé)以及績效輸出標(biāo)準的訪談。（3）、和邦咨詢對卡中心發(fā)展戰(zhàn)略、銷售轉(zhuǎn)型及崗位工作性質(zhì)與職責(zé)的分析，從中尋找與之匹配的勝任素質(zhì)要求。（4）、和邦咨詢數(shù)據(jù)庫，如同行業(yè)的標(biāo)桿模型、行業(yè)通用模型等。以測量潛在動機為主的研究都強調(diào)，成就的動機與需求對于銷售人員來說非常重要。雖然調(diào)研中成就導(dǎo)向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環(huán)境看，這個崗位所面臨的挑戰(zhàn)與壓力非常大，績效優(yōu)異的人具備成就導(dǎo)向的程度明顯要高。在問卷調(diào)查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，將“成就導(dǎo)向”納入客戶主管的勝任素質(zhì)模型中，它包含了“成就導(dǎo)向”、“壓力管理”的相關(guān)內(nèi)容 。信用卡是一個產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新要求比較高的行業(yè)，客戶主管需要快速掌握與新產(chǎn)品相關(guān)的知識、與客戶相關(guān)的新知識等，因此需要很強的學(xué)習(xí)能力。而且在訪談和問卷調(diào)查中，大家認為學(xué)習(xí)能力非常重要。在銷售轉(zhuǎn)型之后，客戶主管還要進行銷售創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的工作，因此將“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”納入客戶主管的勝任素質(zhì)模型中，它包含了“學(xué)習(xí)能力”、“創(chuàng)新能力”的相關(guān)內(nèi)容。從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務(wù)是管理其所帶領(lǐng)的團隊，并負責(zé)員工的培養(yǎng)與發(fā)展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協(xié)調(diào)?！皥F隊管理”體現(xiàn)的是客戶主管如何有效管理團隊內(nèi)部的他人，團隊建設(shè)包含了“員工培養(yǎng)”、“團隊合作”的相關(guān)內(nèi)容?！皽贤▍f(xié)調(diào)”更多體現(xiàn)的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了“人際理解”、“關(guān)系建立”的部分內(nèi)容。從管理任務(wù)的角度看，客戶主管在組織外部管理任務(wù)，主要是與客戶打交道，特別是銷售轉(zhuǎn)型之后，與客戶之間的互動交流會更多，“客戶導(dǎo)向”體現(xiàn)的是客戶主管管理組織外部管理的任務(wù)?？蛻糁鞴茉趦?nèi)部的管理任務(wù)主要是針對團隊成員績效的管理，“計劃管理”體現(xiàn)的是客戶主管在團隊內(nèi)部的任務(wù)管理?！坝媱澒芾怼卑恕皶r間管理”、“執(zhí)行能力”的相關(guān)內(nèi)容 。在綜合分析了以上數(shù)據(jù)結(jié)果的基礎(chǔ)上，最終將客戶主管的勝任素質(zhì)模型劃分為三大模塊：管理自我、管理他人、管理任務(wù)，包含6項勝任素質(zhì)、共計27個維度（見表8-7）。 表8-7 客戶主管勝任素質(zhì)模型摘要 模塊 勝任素質(zhì) 維度 管理自我 成就導(dǎo)向 自我愿景、勇于挑戰(zhàn)、承受壓力、追求卓越 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)策略、學(xué)以致用、創(chuàng)新意識 管理他人 團隊管理 團隊合作、部屬培育、有效激勵、塑造文化 溝通協(xié)調(diào) 有效表達、用心傾聽、積極反饋、沖突解決 管理任務(wù) 客戶導(dǎo)向 服務(wù)意識、挖掘需求、有效響應(yīng)、持續(xù)共贏 計劃管理 計劃制定、時間管理、執(zhí)行能力、結(jié)果導(dǎo)向 表8-8 客戶主管勝任素質(zhì)示例 計劃管理定義：能夠迅速理解上級意圖，形成目標(biāo)，整合資源，制定具體的、可操作的行動方案，并監(jiān)督計劃實施的能力。 維度 優(yōu)秀者的行為表現(xiàn) 合格者的行為表現(xiàn) 不足者的行為表現(xiàn) 結(jié)果導(dǎo)向 ●迅速確定并停止浪費資源或不能產(chǎn)生價值增值的努力，幫助員工調(diào)整他們的資源安排模式和工作方式，提高員工的產(chǎn)出投入比；● 識別出取得了好的結(jié)果，而不僅僅只是投入了大量時間的人。 ●關(guān)注員工目標(biāo)的達成，總是督促員工投入更多的資源和精力，以達成目標(biāo)；●鼓勵自己和員工思考：是否全部的努力都能帶來價值的增值。 ● 認為投入大量的時間和精力就是工作優(yōu)秀的表現(xiàn)，總是忙忙碌碌地讓自己處于高度飽和的工作狀態(tài)，但是工作成效卻不明顯；● 一味地督促員工要忙碌起來，更多關(guān)注員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有與員工分析他們所投入的時間和精力的真正效果如何。 計劃制定 ● 為長期的工作設(shè)定目的和目標(biāo)，分成幾個處理步驟，制定時間表，進行任務(wù)/人員分配；● 預(yù)見將要出現(xiàn)的問題和障礙，定期根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，或分階段評估進展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作計劃的習(xí)慣；● 對重要的工作或者新的工作總是事先計劃，數(shù)項工作同時進行時，能統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排。 ● 很少事先計劃，即使有計劃，也不周詳；經(jīng)常發(fā)生變化而又沒有合理的解釋，打擊同事的積極性；● 沒有足夠的耐心來制定目標(biāo)和目的、找出種種難點。 時間管理 ● 有效區(qū)分緊急與重要的事項，進行時間投入產(chǎn)出的分析，有效設(shè)定優(yōu)先順序；● 通過對時間的有效記錄和統(tǒng)一安排來進行時間的有效管理，在會議中有效把握時間，并做好會議的記錄和跟蹤。 ● 懂得珍惜自己的時間和他人的時間；● 習(xí)慣在工作中約定時限、目標(biāo)。 ●沒有時間概念，沒有計劃或經(jīng)常不按計劃行事；● 按事情的緊急性來安排工作順序，無暇顧及重要的事項。 執(zhí)行能力 ● 在計劃實施過程中，進行適當(dāng)監(jiān)控和指導(dǎo)，對責(zé)任做具體落實，對方案計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤、反饋和改進。 ● 重視可操作性，將籠統(tǒng)的甚至模糊的意向性目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成具體可操作的方案。 ●說空話，不行動，對工作沒有具體的、可實操性的行動方案。