互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的 HR們 主要任務(wù)是什么? 如果將人力資源管理活動(dòng)看作是一種投資行為，那么，人力資源效能(投產(chǎn)比)就是衡量這項(xiàng)工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。HR們存在兩種選擇，一是提升產(chǎn)出，二是降低投入?，F(xiàn)有HR們的工作模式?jīng)Q定了他們更擅長防守(降低投入)，而非進(jìn)攻(提升產(chǎn)出)。在傳統(tǒng)工具中，績效管理是最直接的進(jìn)攻工具，最能夠?qū)⑷肆Y源資本化，但這個(gè)工具往往天然羸弱，現(xiàn)實(shí)中的考核工具在區(qū)分員工業(yè)績上并沒有那么理想，大多數(shù)無法發(fā)揮激勵(lì)以驅(qū)動(dòng)業(yè)績的作用。由于無法區(qū)分人力資源產(chǎn)生的價(jià)值，企業(yè)難以與員工建立“股權(quán)”或“債權(quán)”的關(guān)系，這個(gè)方向上的人力資源資本化實(shí)際上是失敗的。除此之外，招聘、培訓(xùn)、調(diào)配等工具盡管可以固本強(qiáng)基，但對(duì)于企業(yè)業(yè)績的作用卻相對(duì)間接。也就是說，這些工作產(chǎn)生了大量的人力資源，甚至產(chǎn)生了大量的人力資產(chǎn)，但卻無法將這些成果轉(zhuǎn)化為人力資本。由于HR們無法通過傳統(tǒng)工具來更提升企業(yè)的產(chǎn)出，剩下的選擇自然是防守，即降低人工成本和人數(shù)上的投入。于是HR們成為了企業(yè)內(nèi)部最容易被抱怨的一群人，業(yè)務(wù)部門埋怨他們把持資源、不接地氣，用“守財(cái)奴”的一樣的方式處理業(yè)務(wù)部門對(duì)于人員和人工成本的需求。 如果我們用風(fēng)投的角度來思考問題，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)居然在幾年里沒有投出一個(gè)項(xiàng)目，表面上是維護(hù)了資金安全，實(shí)則是碌碌無為。這就好比HR們即使面臨老板要求他們推動(dòng)經(jīng)營的訴求，仍然固守選用育留。(編注：一直以來，企業(yè)內(nèi)對(duì)HR的抱怨很多，“不懂業(yè)務(wù)”無疑是最大的質(zhì)疑，而HR如果不能夠?qū)τ谄髽I(yè)產(chǎn)生經(jīng)營結(jié)果層面的影響，也不可能當(dāng)堂入室，成為主角。如何成為一個(gè)優(yōu)秀的Hr來杰優(yōu)教育，聽專業(yè)的老師為大家講解。) 他們的職能活動(dòng)產(chǎn)生了大量的人力資源，如果足夠精準(zhǔn)，還能產(chǎn)生大量的人力資產(chǎn)。但這些人力資產(chǎn)全部趴在公司的賬戶上，并沒有進(jìn)入項(xiàng)目內(nèi)實(shí)現(xiàn)資本化。在人力資源管理上，真正的進(jìn)攻模式應(yīng)該是典型的“風(fēng)投模式”。HR 成為積極的投資機(jī)構(gòu)，通過盤活人力資源和其他資源，將各類資源注入到經(jīng)過篩選的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目里實(shí)現(xiàn)資本化，并通過激勵(lì)和賦能確保企業(yè)的平臺(tái)收益最大化。具體來說，HR要做好投資評(píng)估和投后管理兩類工作，前者是篩選項(xiàng)目并給出“激勵(lì)條款”，而后者則是在前序“激勵(lì)條款”的框架下進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控和增值服務(wù)。再進(jìn)一步看，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的HR們主要任務(wù)有三類： 第一是搭建有效的平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，讓足夠多的業(yè)務(wù)能夠以項(xiàng)目(也被叫做小微、經(jīng)營體、模擬公司等)為單位進(jìn)行經(jīng)營損益的核算; 第二是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的激勵(lì)模式，理想狀態(tài)是“讓人人都是自己的CEO”; 第三是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的賦能模式，這需要從一線快速抓取最佳實(shí)踐，快速編碼為知識(shí)，并快速地進(jìn)行傳播，讓個(gè)人與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)快速成長。