SKU=Stock Keeping Unit(庫存量單位) 即庫存進(jìn)出計量的單位， 可以是以件，盒，托盤等為單位。 SKU這是對于大型連鎖超市DC（配送中心）物流管理的一個必要的方法。 現(xiàn)在已經(jīng)被我們引申為產(chǎn)品統(tǒng)一編號的簡稱，每種產(chǎn)品均對應(yīng)有唯一的SKU號 針對電商而言SKU有另外的注解： 1、SKU是指一款商品，每款都有出現(xiàn)一個SKU，便于電商品牌識別商品。 2、一款商品多色，則是有多個SKU，例：一件衣服，有紅色、白色、藍(lán)色，者SKU編碼也不相同，如相同則會出現(xiàn)混洗，發(fā)錯貨。 補(bǔ)：英文全稱為 stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示：規(guī)格、顏色、款式。 STOCK KEEP UNIT.這是客戶拿到商品放到倉庫后給商品編號,歸類的一種方法. 通常是SKU#是多少多少這樣子. 還有的譯為存貨單元\庫存單元\庫存單位\貨物存儲單位\存貨保存單位\單元化單位\單品\品種,基于業(yè)務(wù)還有的是最小零售單位\最小銷售單位\最小管理單位\庫存盤點單位等；專業(yè)物流術(shù)語解釋為“貨格”。 換言之，有助于理解： 首先我們應(yīng)當(dāng)了解單品的定義，即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當(dāng)其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU（中文譯為最小存貨單位，英文全稱為 stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規(guī)格，顏色，款式）。當(dāng)然，單品與傳統(tǒng)意義上的"品種"的概念是不同的，用單品這一概念可以區(qū)分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理、財務(wù)管理以及POS系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)的開發(fā)提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統(tǒng)意義上的品種聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什么樣的。 我們不難看出，無論是國外還是國內(nèi)的定義和解釋中，基本上是三個概念：品項、編碼、單位 編輯本段詳細(xì)解釋這三個概念代表了三個方面： 1. 品項，品項可以結(jié)合上面關(guān)于單品、SKU和品種的解釋來理解。也就是只要屬性有不同，那么就是不同的品項（SKU）?？梢哉f這是SKU看作是一種產(chǎn)品的角度來分析理解的。屬性有很多種，大家容易理解是品牌、型號、配置、等級、花色、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等，因為他們可以很直觀的區(qū)分開來；但是包裝容量、單位、存放地等就不是那么容易了——難道一支放到一箱，一箱放到一個托盤就不是這個產(chǎn)品了？同樣的產(chǎn)品放到亞洲和美洲就不一樣了？也就是說同樣的產(chǎn)品只要在人們對其進(jìn)行保存、管理、銷售、服務(wù)上有不同的方式，那么它（SKU）就不再是相同的了。 2. 編碼，這個概念是基于信息系統(tǒng)和貨物編碼管理來說的，像“品項”中介紹的那樣，不同的品項（SKU）就有不同的編碼。這樣子，我們才可以依照不同的SKU數(shù)據(jù)來分析庫存、銷售狀況。當(dāng)你使用物流或者ERP系統(tǒng)的時候，你會發(fā)現(xiàn)SKU#：12356這樣的文本框。長時間這樣的狀況讓很多朋友都認(rèn)為，SKU就是產(chǎn)品的編碼了。但是這里的產(chǎn)品如“品項”所說，并非是一個泛泛的產(chǎn)品的概念，而是很精確的產(chǎn)品概念。 3. 單位，基本上就是基于管理來說的吧，這個名字上是數(shù)字化管理方式的產(chǎn)物。但是這里的單位和我們平時的“單位”有什么區(qū)別呢？看看產(chǎn)品的包裝單位的不同，SKU就不同——你就知道了。也就是說，精確到SKU的管理方式才能適應(yīng)現(xiàn)在的物流競爭吧，其實我認(rèn)為信息系統(tǒng)的使用對它產(chǎn)生了很大的影響。沒有精確的編碼來區(qū)分相同產(chǎn)品的不同SKU就很難進(jìn)行單位化到SKU的管理方式。 編輯本段SKU管理案例操作分析以生產(chǎn)西式生活小家電產(chǎn)品為主的某國際品牌，進(jìn)入大陸市場之后，終端零售表現(xiàn)一直低迷不振。一開始，他們就將市場傳播目標(biāo)定位在為國內(nèi)消費者提供一種西式時尚生活方式，入市之后，該品牌通過運用大量的市場傳播和PR行為，逐步建立了品牌知名度、品牌忠誠度，但受限于產(chǎn)品概念超前和習(xí)慣性消費行為尚未形成等因素的制約，產(chǎn)品尚且只能在北京、上海城市及部分一級市場行銷。來自零售鋪點率低及渠道約束等多方面的影響，零售表現(xiàn)很不理想。2005年，該品牌在大陸市場的整體零售額也就6000萬左右。 如何突破目前的銷售瓶頸，實現(xiàn)零售快速增長，也就成了管理高層最為頭疼的問題。不斷的調(diào)整銷售、市場隊伍，寄希望于通過強(qiáng)調(diào)人員的作用來拉動零售，卻收效甚微。后怕的是，由于姿意的進(jìn)行人員調(diào)整，干擾了原來小心翼翼的市場秩序，零售波動明顯。建樣板市場、重點門店重點投入、不間歇的舉行各種形式的促銷等似乎也沒有太大的作用，那么到底什么方法才是最有效的呢？ David是公司新請來的市場及商業(yè)發(fā)展總監(jiān)，作為一名海歸的MBA，他不但有海外工作經(jīng)驗，而且也熟悉國內(nèi)市場。了解到這種零售狀況之后，他提出了在公司內(nèi)部實行SKU管理的想法，即將現(xiàn)有的所有單品，分型號、分顏色作為最小的管理單元進(jìn)行品類管理，通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析來挖掘單品或品類的銷售潛力，最終實現(xiàn)零售迅速增長。 SKU管理的根本在于建立一個完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，包含分城市、分區(qū)域、分渠道、分品類、分代理商，零售價/量/額、商場名稱等條件，在此基礎(chǔ)上，可得出平均單價、單店產(chǎn)出、品類銷售增長趨勢預(yù)測、環(huán)比同比增長等許多內(nèi)容。 數(shù)據(jù)庫建立之后，David運用SKU管理工具一分析，立刻就發(fā)現(xiàn)了BBQ（BBQ是Barbecue的縮寫，意思是“燒烤”）的一個銷售機(jī)會。以往電烤箱北方零售明顯高于南方市場，且以15L左右的為主。南方市場作為非主力市場，公司的投入力度一直不大。但是，數(shù)據(jù)顯示，南方城市10L以下的小容量電烤箱占據(jù)該區(qū)域BBQ市場零售量份額的70%以上。David還發(fā)現(xiàn)這與南方人的生活習(xí)慣有關(guān)系，大多數(shù)南方人都是拿電烤箱來制作一些甜點或餅干之類的食物，那這也說明南方動銷的BBQ主是以10L以下的為主?；谶@種認(rèn)識，他將演示方式進(jìn)行了一下調(diào)整，北方市場以雞翅、豬排為主、南方市場則以紅薯、餅干、蛋糕為主，此外，針對南方消費者特別贈送蛋糕模具。結(jié)果，南方市場BBQ零售量獲得了大幅增長。 小試牛刀，就嘗到甜頭之后，David決定從目前市場容量較大的電水煲市場下手，通過SKU工具分析來獲得更大的零售量增長。以下是他得出的結(jié)論： ※分渠道：深入分析渠道與電水煲SKU產(chǎn)出高低的關(guān)系，挖掘渠道零售潛力，重新調(diào)整SKU出樣。結(jié)論：百貨零售量份額在下降，超市則在不斷增長，量非常大，家電連鎖增長比例最高，但各渠道零售表現(xiàn)差距很大（以美的對比為例）。建議公司調(diào)整零售資源投入策略，重點扶持零售量很大的超市系統(tǒng)，發(fā)展專供超市的SKU，開發(fā)超市系統(tǒng)物流服務(wù)商。 ※分城市了解各地域的消費特點。如哈爾濱的電水煲銷售則呈兩極分化的特點，高端與低端水煲零售量占比差別不是很大，這與哈爾濱人大多鐘情于品牌消費或炫耀性消費有關(guān)。 ※競品SKU分析：結(jié)合中怡康數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，不同渠道之間暢銷產(chǎn)品型號差距很大。寧銳市場份額為8.6%，而且全部來自超市，其主銷型號為NR—3020，是銷量增長最快的型號。我們需要了解從功能到外觀、到價格，在不同渠道，什么產(chǎn)品暢銷，從而幫助我們確定新品開發(fā)方向。對策：調(diào)查總結(jié)各渠道前5位的產(chǎn)品功能，外觀特點等，了解銷量增長最快的產(chǎn)品功能賣點和外觀賣點、價格等，了解暢銷品牌的銷售代理模式，尤其是超市的代理模式和鋪市情況，了解促銷員說辭、促銷方式和陳列方式。 ※我們的市場份額和金額覆蓋率大致相符，而和數(shù)字覆蓋不符。同時，鋪市效率越高，市場份額越高。相比美的的鋪市率，我們還差很多?；具€處于靠銷售布點來提高銷量的階段，所以從銷售到市場的策略應(yīng)以快速提高銷售為主。我們發(fā)現(xiàn)西部，尤其是西安自進(jìn)入九月份以來，銷售節(jié)節(jié)攀升，十月零售排名已躍居全國第三，這說明零售鋪點履蓋范圍擴(kuò)大后，銷量增長明顯。對策：加強(qiáng)鋪市，同時加強(qiáng)對于重點渠道，如家樂福的進(jìn)入。開發(fā)有利于進(jìn)店談判的銷售工具，如產(chǎn)品手冊、演示光盤等，提高進(jìn)場費。 目前，我們的水煲價格段變化不明顯，增長平均，90元以上價格段增長較快，低價位產(chǎn)品增長相對較慢。最大的3個價格段分別是 90－110/191-230/310以上。我們的價格段分布和市場相符，但高端產(chǎn)品份額較少，且產(chǎn)出區(qū)域非常隱蔽。例如，高價電水煲在太原銷售一直非常暢銷， 310元以上價格段的零售量占比高達(dá)約40%，這與太原周邊各地區(qū)市為數(shù)眾多的煤礦私營業(yè)主消費習(xí)慣有關(guān)。問題是我們是否應(yīng)和市場價格段分布相一致？還是應(yīng)該略高于市場價格？是否應(yīng)增加230元以上產(chǎn)品，目前我們沒有，但市場上這部分價格段市場份額已占到30%以上？高端水煲SKU是否還可以增加，或提高產(chǎn)品的溢價能力。 通過SKU分析，Dvaid向公司建議，增加電水煲的網(wǎng)點履蓋率、針對各渠道暢銷單品進(jìn)行賣點分析，在調(diào)整渠道內(nèi)的SKU出樣，重點偏向開發(fā)超市系統(tǒng)和推出超市專供品，推出191-230元價格段的SKU，以應(yīng)合市場需要。結(jié)果，電水煲占到了公司整個份額的40%以上，初步達(dá)到了利用SKU，突破銷售瓶頸的目的。 相應(yīng)的，Dvaid又加強(qiáng)了對其它品類SKU的分析，以增加應(yīng)季產(chǎn)品的市場機(jī)會。以食品加工機(jī)為例，這是一個季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，銷售高峰主要集中在每年的5月至8月。各品牌拼價格、拼演示，競爭非常激烈，如果貿(mào)然加入價格戰(zhàn)，則有損品牌形象。David決定避開低價位段的廝殺，全力推廣300元以上的中檔機(jī)型，500元以上的高檔攪伴機(jī)則跟博朗、飛利浦、伊萊等品牌打價格戰(zhàn)。零售表現(xiàn)甚好。隨著SKU工具的不斷運用，David還將目前國內(nèi)市場不適銷的早餐機(jī)、冰激淋減少SKU出樣量，將有限的資源投入需重點推廣的面包機(jī)、BBQ和電水煲等品類上。 由于采用了有效的SKU管理工具和市場推廣方法，困擾該品牌很長時間的銷售瓶頸，終于應(yīng)聲擊破。