差異化戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)師
dapangduola
朱迪迪迪
無差異性營銷策略適用范圍：適用于剛起步的企業(yè)，可以在剛剛開始時采用無差異化營銷，等到取得一定成功和發(fā)展后，再選擇其他營銷策略。2、差異性營銷策略適用范圍：采用這種策略的多是資源有限的中、小型企業(yè)，它們追求的目標(biāo)不是在較大的市場上占有一個較小的市場份額，而是在一個或幾個較小的市場上占有較大的、甚至是領(lǐng)先的市場份額。3、集中性市場營銷策略適用范圍：實(shí)行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業(yè)均是以整體市場作為營銷目標(biāo)，試圖滿足所有消費(fèi)者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進(jìn)入一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。實(shí)行這一策略，企業(yè)不是追求在一個大市場角逐，而是力求在一個或幾個子市場占有較大份額。目標(biāo)市場策略各有利弊，企業(yè)到底應(yīng)采取哪一種策略，應(yīng)綜合考慮（1）企業(yè)資源或?qū)嵙?；?）產(chǎn)品的同質(zhì)性；（3）市場同質(zhì)性；（4）產(chǎn)品所處生命周期的不同階段；（5）競爭者的市場營銷策略；（6）競爭者的數(shù)目等多方面因素予以決定。產(chǎn)品品種單一，銷售渠道的單一。生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用相對低。無差異化營銷的優(yōu)點(diǎn)就在于它的低成本。單一產(chǎn)品線可以產(chǎn)生相對的規(guī)模經(jīng)營效益，存儲和運(yùn)輸也都相對方便快捷，廣告宣傳、物流配送等資源配置都集中在一種產(chǎn)品上，有利于強(qiáng)化品牌形象，美國的可口可樂公司最具代表性。1886年，以名為班伯頓的藥劑師發(fā)明了可口可樂的配方，并開始投入生產(chǎn)，一百多年以來，不論是在北美還是全球，都是奉行的無差異化營銷策略，保證了可口可樂的的品質(zhì)口感始終如一，使之成為一個全球的超級品牌。 無差異化營銷的最大優(yōu)點(diǎn)在于成本的經(jīng)濟(jì)性，就像制造上的“大量生產(chǎn)”與“標(biāo)準(zhǔn)化”一樣：單一產(chǎn)品線可減少生產(chǎn)、存貨和運(yùn)輸成本；無差異的廣告計劃能使企業(yè)經(jīng)由大量使用而獲得媒體的價格折扣；不必進(jìn)行市場細(xì)分化所需的營銷研究與規(guī)劃，可降低營銷研究的成本與管理費(fèi)用。
zhang太太
消費(fèi)者市場，企業(yè)市場，OEM市場，轉(zhuǎn)售商市場，政府市場以及國際市場。計劃經(jīng)濟(jì)時期，全國面臨產(chǎn)品短缺，需求大于供給，賣方市場，行業(yè)壟斷十分嚴(yán)峻，市場，產(chǎn)品都是無差異的。今天，卻截然不同，改革開放大展宏圖，奔流不息市場經(jīng)濟(jì)滾滾潮流，徹底沖垮一切計劃經(jīng)濟(jì)根深蒂固舊的勢力，舊的傳統(tǒng)，舊的文化，舊的模式。展現(xiàn)在中國人民面前的是具有中國特色社會主義冉冉升起充滿無限生機(jī)新時代耀眼的曙光。因此，市場發(fā)生天翻地覆的變化，特別是計劃經(jīng)濟(jì)演變成市場經(jīng)濟(jì)，賣方市場演變成買方市場，顧客的需求是永恒的，供給大于需求導(dǎo)致市場是百花齊放，百家爭鳴。中國市場呈現(xiàn)出一派欣欣向榮蓬勃發(fā)展的新景像。中國是一個偌大消費(fèi)者市場，在世界上任何經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家都會垂涎欲滴，中國幾乎占有世界四分之一的人口。跟隨改革開放鏗鏘有力步伐，不斷深入，不斷發(fā)展，不斷鞏固，已經(jīng)從初級階段躍為成熟階段。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛需求層次定理；1，生理需求，2，安全需求，3，社會需求，4，尊重需求，5，自我實(shí)踐需求。中國人已經(jīng)步入安全需求，也就是多年期望小康社會。經(jīng)過三年多市場調(diào)研，市場分析，（通過傳統(tǒng)問卷，觀察法，電話，郵寄，線上，小組訪談，行為數(shù)據(jù)等數(shù)十種方法），結(jié)果顯示；生理需求2%，安全需求64%，社會需求17%，尊重需求13%，自我實(shí)踐需求4%。菲利普·科特勒的社會層次也不是一概而論，只對美國有效，對中國那是格格不入的，因?yàn)橹袊丝?，?jīng)濟(jì)，技術(shù)，自然，政治與法律，社會與文化不是同質(zhì)性，存在極其理性巨大差別。雖然，我們是市場經(jīng)濟(jì)，市場也不是完全競爭。行業(yè)共存幾種不同性質(zhì)現(xiàn)狀；完全壟斷，壟斷，壟斷競爭，完全競爭。不單單中國市場這樣錯綜復(fù)雜，就連美國，日本，英國，德國，法國，意大利純粹的資本主義市場也如此。市場不是同質(zhì)化，而是一個差異化交換過程產(chǎn)生演變多端不確定社會層面。國際營銷管理大師，美國西北大學(xué)凱洛格管理研究院SC莊臣父子公司資助的營銷管理學(xué)教授菲利普·科特勒在他經(jīng)典著作《營銷管理》高度概括至精，至上，至深的闡述；“密切關(guān)注市場需求，不斷調(diào)整公司的產(chǎn)品，價值和服務(wù)，去適應(yīng)市場新的需求”。
梁山好漢v
三種基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需平衡原理來看，目前空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場需求，生產(chǎn)能力與現(xiàn)有市場需求間存在著根本矛盾。就空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀而言，市場決策的競爭依存度相當(dāng)高，不管誰率先挑起價格戰(zhàn)，首先必須預(yù)測競爭對手的市場反映。 空調(diào)企業(yè)不妨跳出"針尖對麥芒"戰(zhàn)術(shù)層面的競爭怪圈，而從戰(zhàn)略層面來分析行業(yè)競爭。從眾所周知的邁克爾·波特三種基本競爭戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略)來看，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的企業(yè)目前最適合采取何種戰(zhàn)略呢？ 空調(diào)行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)里，實(shí)施規(guī)?；a(chǎn)，降低制造成本，大幅調(diào)低產(chǎn)品售價，刺激更大的市場需求，形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)，這無疑是明智之選。對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)而言，在全球范圍里，任何一個成熟的行業(yè)通常只會有10個左右的品牌在市場上生存。也許，有的空調(diào)品牌宣稱自身在實(shí)施差異化的競爭戰(zhàn)略，打著“價值牌”，宣稱“價格戰(zhàn)”與它無緣。但對于空調(diào)行業(yè)而言，所謂差異化只能體現(xiàn)在空調(diào)業(yè)的核心技術(shù)上面，而空調(diào)行業(yè)的核心技術(shù)卻掌握在歐美等國企業(yè)的手里，何談差異化？更多的只是在空調(diào)主體功能(制冷、制熱)的基礎(chǔ)上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空調(diào)行業(yè)同質(zhì)化已成事實(shí)，行業(yè)內(nèi)進(jìn)行降價洗牌已成不可逆轉(zhuǎn)之勢，400余空調(diào)廠家將消亡90%以上，行業(yè)集中進(jìn)程將重現(xiàn)20世紀(jì)90年代中期之后的彩電行業(yè)競爭史。 我們來對比一下空調(diào)行業(yè)三大一線品牌實(shí)施的競爭戰(zhàn)略所帶來的效果，格力和海爾在價格競爭面前，可以說是最清醒的品牌，美的的競爭戰(zhàn)略就顯得有些猶豫不決。不同的是，格力空調(diào)通過持續(xù)多年、堅(jiān)定不移地實(shí)施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即使在2002年相對惡劣的市場競爭環(huán)境中仍然取得不錯的業(yè)績；而海爾空調(diào)雖然也在執(zhí)行相對低成本戰(zhàn)略的同時，還實(shí)施差異化競爭戰(zhàn)略，在堅(jiān)持著一貫的中高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，雖然2002年市場份額和收入出現(xiàn)40%的滑坡，但在市場上仍然硬抗價值大旗。美的空調(diào)則在低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略間顯得有些搖擺不定，尤其在2002年受奧克斯“雄起”的刺激而采取降價的同時，仍擔(dān)心自身多年努力樹立的品牌形象受損，搖擺不定的決策導(dǎo)致?lián)u擺不定的市場行為，結(jié)果市場份額出現(xiàn)萎縮，利潤也在縮水?？梢?，不同的競爭戰(zhàn)略思想其業(yè)績效果也絕然不同，同時也反襯出現(xiàn)階段空調(diào)行業(yè)理想的競爭戰(zhàn)略無疑是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 如果說國內(nèi)空調(diào)市場上只有5家～6家空調(diào)廠家能實(shí)施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么其他廠家則采取何種戰(zhàn)略來應(yīng)對？很顯然，低成本領(lǐng)先不可能無限地采取降價手段，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益在超過最小規(guī)模臨界點(diǎn)之后的衰減效應(yīng)來看，空調(diào)企業(yè)之間的競爭結(jié)果和最終出路只能是：不同技術(shù)水平階段的有限低成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術(shù)不斷進(jìn)步的差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的混合競爭戰(zhàn)略。 要知道，當(dāng)前國內(nèi)空調(diào)企業(yè)的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是基于產(chǎn)品技術(shù)同質(zhì)化的前提下，只有突破國際上歐美、日本壓縮機(jī)技術(shù)的封鎖，真正開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的空調(diào)核心技術(shù)(就像彩電業(yè)在高端顯示技術(shù)的突破一樣)，才能夠真正推行國內(nèi)空調(diào)市場的差異化競爭戰(zhàn)略。
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