很高興幫您解答：隨著我們經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)的發(fā)展多數(shù)處于“規(guī)范化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”管理階段。大型國有企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，例如中國移動(dòng)、中國石油等特大型企業(yè)，但多數(shù)缺乏明確的管理提升路徑。進(jìn)行模式創(chuàng)新、“標(biāo)準(zhǔn)化”管理等問題有待明晰。國內(nèi)的民營企業(yè)，多數(shù)處于“規(guī)范化”管理階段，特別是中小企業(yè)，面對(duì)越來越激烈的外部競(jìng)爭，內(nèi)部管理“短板”明顯影響到業(yè)務(wù)發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)人才、對(duì)理論認(rèn)識(shí)不足等各類原因，通過專業(yè)的管理咨詢公司完善管理是必然趨勢(shì)。管理咨詢公司幫助企業(yè)建立科學(xué)的管理體系，企業(yè)的花費(fèi)少，見效快。但是，以西方管理理論為基礎(chǔ)的管理技術(shù)如何應(yīng)用到中國企業(yè)中呢？這是企業(yè)和咨詢公司都必須清楚認(rèn)識(shí)的問題，否則一定會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的癥狀：一是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷史短，管理規(guī)范性不夠，如案例中提及沒有數(shù)據(jù)計(jì)算考核指標(biāo)的現(xiàn)象。二是中國的“人情”文化是西方管理涉及較少的因素，這是中國人管理的核心“藝術(shù)性”所在。一、企業(yè)績效考核的三個(gè)層面企業(yè)績效可以分為三個(gè)層面，組織績效、部門績效和個(gè)人績效。組織績效的核心影響因素是企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理團(tuán)隊(duì)，也受到其他外界因素影響，如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭力的強(qiáng)弱、競(jìng)爭格局的復(fù)雜程度、市場(chǎng)競(jìng)爭的激烈程度。部門是戰(zhàn)略實(shí)施和操作的基本單元，總體目標(biāo)分解到各部門之后，執(zhí)行的結(jié)果好壞影響到部門績效。而部門目標(biāo)分解到崗位之后，才涉及人力資源個(gè)人績效的管理。提升企業(yè)績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對(duì)企業(yè)所處各類市場(chǎng)、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題，一定要對(duì)“癥”下“藥”。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的西醫(yī)式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學(xué)步式的機(jī)械模仿。企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。二、如何使企業(yè)績效考核有效發(fā)揮作用1.高層管理者高度重視績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。2.直線管理者責(zé)任到位除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會(huì)變成“無源之水，無本之木”。3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度；績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。4.方案宣傳要深入基層方案的大范圍宣傳是績效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實(shí)。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。5.溝通貫于始終企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？冃贤ㄔ谟?jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來說，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實(shí)施。