Jack Krawczyk曾就職于StumbleUpon和Google，有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。2013年Krawczyk加入互聯(lián)網(wǎng)電臺(tái)服務(wù)公司Pandora，負(fù)責(zé)廣告產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的管理。他的工作不僅是要推出聽(tīng)眾認(rèn)可的智能廣告產(chǎn)品，還需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速地成長(zhǎng)。

Krawczyk認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)一支產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)首先做到以身作則。他在接手后立即投入到產(chǎn)品一線，參與到Pandora廣告嵌入邏輯的重構(gòu)。他說(shuō)：“這個(gè)過(guò)程不僅讓我更好地理解了產(chǎn)品如何運(yùn)作，也讓我真正認(rèn)識(shí)到Pandora整個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)是怎樣的。”

Krawczyk曾見(jiàn)證過(guò)許多創(chuàng)意演變成為真實(shí)的產(chǎn)品，也遇到過(guò)不少難見(jiàn)天日的失敗品。他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常能拿出創(chuàng)意十足的解決方案，但也有不少項(xiàng)目以失敗告終。在這些經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，Krawczyk總結(jié)出6條具體的策略，幫助產(chǎn)品主管開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品并培養(yǎng)杰出的產(chǎn)品經(jīng)理。

上世紀(jì)90年代，英國(guó)人類(lèi)學(xué)家羅賓·鄧巴提出一個(gè)理論：由于人類(lèi)平均腦容量所導(dǎo)致的認(rèn)知局限，一般人只能與150人維持穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系。Krawczyk在管理中也運(yùn)用這一理論，使每個(gè)人不需要處理與太多人的關(guān)系，確保同事之間交流的廣泛而深入。

Krawczyk說(shuō)：“我認(rèn)為每個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理本質(zhì)上都是領(lǐng)導(dǎo)者，只是沒(méi)人向你直接匯報(bào)。但是產(chǎn)品經(jīng)理必須激勵(lì)那些并不算自己下屬的工程師，同時(shí)還要滿足公司其它利益相關(guān)方的需求?！惫芾懋a(chǎn)品經(jīng)理的人則必須成為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，并且深入理解公司內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系架構(gòu)。以下是負(fù)責(zé)一支快速成長(zhǎng)的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)時(shí)需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

Krawczyk說(shuō)：“對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，工程師和產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量的黃金比例通常是5:1。這個(gè)比例有利于產(chǎn)品經(jīng)理和工程師保持足夠親密的關(guān)系，也讓產(chǎn)品經(jīng)理知道如何與工程師交流，如何激勵(lì)他們，如何帶來(lái)最大的產(chǎn)出?！?/p>

隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，職能會(huì)變得更加分散。這時(shí)，PM和工程師之間的數(shù)量比就沒(méi)那么重要了，取而代之的是雙方關(guān)系的緊密程度。工程師不僅需要知道工作是什么，還要理解每個(gè)產(chǎn)品功能背后的決策過(guò)程。對(duì)于一支交叉職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，了解一項(xiàng)工作的前因后果非常重要。Krawczyk說(shuō)：“如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠清晰表達(dá)出需要做的工作及其原因，那么他們最終就有可能會(huì)開(kāi)發(fā)出驚艷的產(chǎn)品?！?/p>

Krawczyk建議，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在10人以下時(shí)，應(yīng)該充分利用這種小規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，盡可能讓所有人聚在一起，開(kāi)工作計(jì)劃會(huì)議時(shí)可以邀請(qǐng)工程師和設(shè)計(jì)師也參與進(jìn)來(lái)。在Pandora，這種方式不僅增進(jìn)了同事之間的關(guān)系，也讓產(chǎn)品經(jīng)理在會(huì)后能對(duì)各方面情況有更加全面的了解。

在Pandora早年，前CTO兼執(zhí)行副總Tom Conrad為所有參與Pandora產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的員工建立了一套“美元決策體系”(dollar-decision-making system)。每次季度會(huì)議上，來(lái)自公司各部門(mén)的參會(huì)者將討論P(yáng)andora最重要的產(chǎn)品和創(chuàng)新點(diǎn)。為了確保員工的參與度，并對(duì)工作的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序，每個(gè)參會(huì)者都會(huì)收到5“美元”，用于投資他們認(rèn)為最關(guān)鍵的領(lǐng)域。盡管錢(qián)很少，但這種形式卻促使人們仔細(xì)權(quán)衡自己手中的籌碼。

對(duì)于很多團(tuán)隊(duì)不大的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)方法都非常有效。盡管Pandora現(xiàn)在人數(shù)不斷增多，但依然在使用這套“美元決策體系”，只不過(guò)是在各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，比如廣告產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)用“美元決策”的方式來(lái)制定產(chǎn)品發(fā)展的路線圖。歸根到底，還是要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的充分交流和溝通，推動(dòng)公司的不斷成長(zhǎng)。

Krawczyk說(shuō)：“我遇到的最大挑戰(zhàn)之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作機(jī)制，同時(shí)又不斷調(diào)整，適應(yīng)不斷成長(zhǎng)起來(lái)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)?！痹赑andora人數(shù)不到500時(shí)，我們可以把所有負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人召集到一起開(kāi)會(huì)。但現(xiàn)在，公司有超過(guò)1600名員工，包括25個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和主管，如果還用老辦法只會(huì)導(dǎo)致混亂，有些話題被重復(fù)討論，有時(shí)候部分參會(huì)者與會(huì)議內(nèi)容毫不相干。

當(dāng)你不得不為產(chǎn)品會(huì)議準(zhǔn)備更大的會(huì)議室時(shí)，你就需要關(guān)注到?jīng)Q策流程了。 2013年Krawczyk加入Pandora時(shí)，只有3名PM負(fù)責(zé)廣告產(chǎn)品。短短兩年，PM的數(shù)量已經(jīng)增加到了12人，其中既有產(chǎn)品管理的新手，也有具備十幾年經(jīng)驗(yàn)的老將，和他們一起工作的工程師還有55位。這些人都在Krawczyk的管理之下。

在產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量接近兩位數(shù)時(shí)，為了保持隊(duì)伍的緊密聯(lián)系和高效率，Krawczyk建立了一套“產(chǎn)品組經(jīng)理”(group product manager)匯報(bào)制度，將12個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理分成3個(gè)功能組，覆蓋到廣告產(chǎn)品的各個(gè)方面：聽(tīng)眾廣告體驗(yàn)、廣告分發(fā)技術(shù)、廣告購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。每個(gè)組設(shè)置一名產(chǎn)品組經(jīng)理，每組中有4名PM，每個(gè)產(chǎn)品都有專人負(fù)責(zé)。

這個(gè)結(jié)構(gòu)使得團(tuán)隊(duì)行動(dòng)更快，每次開(kāi)會(huì)的內(nèi)容更有針對(duì)性，將來(lái)PM團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步擴(kuò)大也不用擔(dān)心。Krawczyk說(shuō)：“如果有很多人向你直接匯報(bào)，那你就沒(méi)法對(duì)某一項(xiàng)具體事務(wù)做到深入理解，交流效果也會(huì)大打折扣。而且在這種工作方式下，作為管理者的你總會(huì)為工作增加障礙。你工作本應(yīng)是為大家消除障礙的，而不是增加它們?！?/p>

Krawczyk說(shuō)：“把想法組織成語(yǔ)言，再形成文字，然后根據(jù)文字進(jìn)行討論并不是一件容易堅(jiān)持的事情。很多人認(rèn)為把想法寫(xiě)下來(lái)是重復(fù)性的工作，即使寫(xiě)也是草草記錄一下。這種觀念實(shí)際上是錯(cuò)誤的，團(tuán)隊(duì)的人越多，就越要做好文字工作。”

Krawczyk之所以得出這樣的結(jié)論，是因?yàn)橛袝r(shí)候他發(fā)現(xiàn)在開(kāi)完每周例會(huì)之后，產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、營(yíng)銷(xiāo)人員和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)看起來(lái)對(duì)會(huì)議所作決定的理解完全不同。在隨后和員工的交流中他發(fā)現(xiàn)人們的觀點(diǎn)確實(shí)存在偏差。如果每次開(kāi)完會(huì)是這樣的結(jié)果，那集中在一間屋子里開(kāi)會(huì)還有什么意義？想要解決這個(gè)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)管理者就必須經(jīng)常與員工交流，確保他們對(duì)于手頭工作的理解是統(tǒng)一、清晰的。

有一天，Krawczyk團(tuán)隊(duì)中的一位產(chǎn)品經(jīng)理注意到，開(kāi)會(huì)討論時(shí)，一邊是工程師拿著他們的產(chǎn)品需求文檔（Product Requirement Document, PRD）在陳述觀點(diǎn)，談?wù)摰亩际歉鞣N預(yù)測(cè)和用戶故事；而另一邊，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)則在解釋他們自己的策劃案。雙方的信息是不對(duì)稱的。為了彌合這種斷層，這位PM決定把PRD中與營(yíng)銷(xiāo)有關(guān)的信息摘錄出來(lái)，單獨(dú)形成一份文檔，保留原有形式，方便查找原文。通過(guò)這種方式，他給出了一份對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都有用且比較熟悉的文檔。

Krawczyk發(fā)現(xiàn)了這一方法，于是就把它運(yùn)用到了整個(gè)團(tuán)隊(duì)中。他說(shuō)：“ 要想成為一名強(qiáng)大的產(chǎn)品主管，關(guān)鍵并不在于你自己能提出多少想法，而在于傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的聲音，發(fā)現(xiàn)最優(yōu)的工作方式，并決定如何將其運(yùn)用到整個(gè)團(tuán)隊(duì)中。 ”經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，現(xiàn)在Krawczyk的團(tuán)隊(duì)主要利用4種類(lèi)型的文檔來(lái)保持團(tuán)隊(duì)中信息對(duì)稱（按照從基礎(chǔ)性到拓展性的順序）：

在這4類(lèi)文檔中，Krawczyk特別強(qiáng)調(diào)了wiki頁(yè)面對(duì)于團(tuán)隊(duì)的重要性。產(chǎn)品經(jīng)理可以通過(guò)wiki頁(yè)面說(shuō)明自己的工作內(nèi)容，設(shè)定季度目標(biāo)，其它人也可以通過(guò)這些頁(yè)面來(lái)了解產(chǎn)品的發(fā)展歷程。那么，一個(gè)高效的wiki頁(yè)面應(yīng)該如何完成呢？以下是一些實(shí)用的原則：

Krawczyk把自己看做整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是他在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。“不論是說(shuō)明公司的價(jià)值主張(value proposition)還是我對(duì)產(chǎn)品的修改意見(jiàn)，我都需要向團(tuán)隊(duì)解釋我的理由，讓PM理解決策過(guò)程非常重要，這樣，他們才能在充分了解各方面信息后完成艱難的工作。因此，這些文檔對(duì)我非常有用?！?/p>

作為產(chǎn)品經(jīng)理，你需要清楚別人是否真正理解了你們所達(dá)成一致的內(nèi)容。你不僅要讓大家完全理解該做什么，還要讓他們知道所做的事情與最終目標(biāo)有著怎樣的關(guān)系。

當(dāng)Krawczyk和一位產(chǎn)品經(jīng)理意見(jiàn)不一時(shí)，他會(huì)先質(zhì)疑是不是自己的理解出了問(wèn)題。他說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候我不同意某個(gè)方案是因?yàn)槲覍?duì)于問(wèn)題本身的理解不夠清楚。這時(shí)，我會(huì)向PM坦言我可能理解不到位。但是如果我認(rèn)為我沒(méi)有錯(cuò)，是PM提的方案不合適，那我會(huì)進(jìn)一步分析，消除PM對(duì)于我所做決定的疑慮，最終達(dá)成一致。整個(gè)討論的注意力都是放在問(wèn)題本身，而不針對(duì)這個(gè)人?！?/p>

然而，如果團(tuán)隊(duì)還是不理解你，那就是你的錯(cuò)了。你是團(tuán)隊(duì)交流過(guò)程的組織者，你需要確保大家在某些問(wèn)題上達(dá)成一致的，也可以選擇一些問(wèn)題讓大家各自保留意見(jiàn)。

“人們?cè)谔岙a(chǎn)品需求時(shí)常常只說(shuō)‘我要你做這個(gè)?！瘜?shí)際上，接下來(lái)非常重要的一步就是說(shuō)明為什么要首先做這些?！?/p>

幾個(gè)月以前有一次，Krawczyk在一個(gè)部門(mén)的wiki頁(yè)面提出了一些新的要求，但是這個(gè)部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理看起來(lái)很困惑。于是他又進(jìn)一步做出了解釋，說(shuō)明了之所以提出這些要求的完整背景。他說(shuō)：“說(shuō)明做出某個(gè)規(guī)定的原因比反復(fù)強(qiáng)調(diào)新規(guī)定的內(nèi)容要容易得多，在大家充分理解之后，我們就能行動(dòng)得更快?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理如果工作做得比較好可能會(huì)被提拔去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，這時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然自己善于做管理單個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，對(duì)于創(chuàng)造新事物也非常有熱情，但是現(xiàn)在自己的大部分時(shí)間卻花在了管人上，與實(shí)際產(chǎn)品的接觸越來(lái)越少。Krawczyk就曾經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，也知道如何應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。

Krawczyk說(shuō)：“我喜歡做產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程：跟團(tuán)隊(duì)核心成員一起，討論出一個(gè)想法，招人加入團(tuán)隊(duì)，在挫折中不斷學(xué)習(xí)，最終從不斷的失敗中走出來(lái)，取得成功。但作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，我的工作就是幫助PM理清思路，深入分析產(chǎn)品，最終把想法變成現(xiàn)實(shí)。產(chǎn)品經(jīng)理就是我的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品經(jīng)理所能使用的方法對(duì)我同樣適用，只需要根據(jù)情況做一些微調(diào)。”

“很多產(chǎn)品經(jīng)理只相信自己內(nèi)心的聲音，但最好的產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)時(shí)間是在傾聽(tīng)別人的想法。我在開(kāi)會(huì)時(shí)一般都盡量少說(shuō)話，只是提一些問(wèn)題讓人們表達(dá)自己的想法。這個(gè)過(guò)程就好像產(chǎn)品經(jīng)理看著自己的產(chǎn)品成型、為人們所使用最終取得成功一樣，非常美妙?！?/p>

策略： 首先問(wèn)產(chǎn)品經(jīng)理一些顧客在第一次使用時(shí)可能會(huì)問(wèn)的開(kāi)放性問(wèn)題。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)這些問(wèn)題有所準(zhǔn)備，并在產(chǎn)品發(fā)布之前想好應(yīng)對(duì)方案。

鼓勵(lì)你的產(chǎn)品經(jīng)理去接觸真實(shí)的消費(fèi)者，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，在提問(wèn)的時(shí)候可以不提及Pandora，比如問(wèn)：“迄今為止，你遇到的最讓你興奮的產(chǎn)品是什么？你喜歡哪些品牌？它們有哪些讓你感覺(jué)做得非常棒？”

Krawczyk每周會(huì)和部分員工進(jìn)行一對(duì)一的交流，整個(gè)團(tuán)隊(duì)每周還有兩次例會(huì)，一次在周一，主要討論產(chǎn)品問(wèn)題，另一次在周三，討論管理問(wèn)題。這些會(huì)議不僅給團(tuán)隊(duì)更多機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá)自己的關(guān)切，也讓離開(kāi)產(chǎn)品一線的Krawczyk在各種報(bào)表文件之外有了進(jìn)一步了解情況的渠道。

Krawczyk說(shuō)：“周一早上9點(diǎn)半是一周最重要的時(shí)間，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的25個(gè)產(chǎn)品主管和經(jīng)理會(huì)聚在一起開(kāi)論本周的工作。我們會(huì)先看一下wiki頁(yè)面，了解各團(tuán)隊(duì)進(jìn)展，然后再深度研究產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)情況，包括產(chǎn)品更新等各個(gè)方面。在周一例會(huì)上，我一般會(huì)簡(jiǎn)要記下準(zhǔn)備跟進(jìn)哪個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的工作，隨后跟他的產(chǎn)品組經(jīng)理溝通或者是直接通過(guò)Slack跟他們交流。”

每周三上午，Krawczyk還會(huì)和團(tuán)隊(duì)開(kāi)個(gè)30分鐘的短會(huì)。“這次會(huì)議主要是用來(lái)討論管理上的細(xì)節(jié)，包括員工的休假以及新政策的宣布等。我剛來(lái)的時(shí)候一般不會(huì)專門(mén)開(kāi)會(huì)討論這些問(wèn)題，或者就排到議程的最后，我覺(jué)得給所有PM發(fā)一封email就解決了。但實(shí)際上這些問(wèn)題也非常重要，應(yīng)該面對(duì)面地進(jìn)行交流，即使時(shí)間很短。

策略： 為團(tuán)隊(duì)會(huì)議和一對(duì)一交流安排固定時(shí)間，最好是在每周伊始，這樣有助于明確本周的工作，保持所有人在同一個(gè)節(jié)奏上。安排好會(huì)議的順序，使之相互促進(jìn)，比如先開(kāi)一個(gè)會(huì)收集信息，隨后再開(kāi)另一個(gè)會(huì)處理收集到的信息?？梢栽O(shè)定不同級(jí)別的會(huì)議，以便參會(huì)者選擇最合適、最相關(guān)的場(chǎng)合來(lái)提出議題。

Krawczyk說(shuō)：“我要求每一位產(chǎn)品經(jīng)理都能夠明確地說(shuō)出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的宗旨和最高目標(biāo)，幫助產(chǎn)品經(jīng)理更加深刻地理解自己的產(chǎn)品。這里的目標(biāo)并不一定是收入目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)有些人來(lái)說(shuō)，激勵(lì)他們做事的動(dòng)力并不一定是金錢(qián)?！?/p>

Krawczyk也發(fā)現(xiàn)，不同的人在做事時(shí)追求的目標(biāo)也是不盡相同的。他十分認(rèn)同Daniel Pink在《驅(qū)動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中關(guān)于工作驅(qū)動(dòng)力的總結(jié)，即人的驅(qū)動(dòng)力可以分成三類(lèi)：

Krawczyk把這套理論運(yùn)用到了整個(gè)Pandora團(tuán)隊(duì)，他說(shuō)：“我的同事中有些人特別熱衷于解決復(fù)雜的數(shù)學(xué)問(wèn)題，而另一些人天生就是做用戶界面設(shè)計(jì)的。”Krawczyk要做的就是幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)如何更好地理解同事屬于哪種類(lèi)型，并利用這種信息讓大家按照最適合的方式工作。

策略： 在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)做用戶和市場(chǎng)調(diào)研是很正常的。而在管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，也需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)研，了解如何激勵(lì)他們，如何使他們的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的使命結(jié)合起來(lái)。

每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)都有時(shí)間和資源上的限制。如何分配有限的資源是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。以下是Krawczyk在這個(gè)方面給出的兩個(gè)有效的策略：

（1）緊跟現(xiàn)實(shí)情況。 在從無(wú)到有開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的過(guò)程中，人們很容易做出錯(cuò)誤的假設(shè)，然后開(kāi)始“放衛(wèi)星”做一些不切實(shí)際的功能。當(dāng)然，一個(gè)好的產(chǎn)品主管會(huì)盡可能地促使產(chǎn)品經(jīng)理提出更多好創(chuàng)意。但如果不給資源就異想天開(kāi)是很容易讓人泄氣的。

“如果PM沒(méi)有足夠的工程師做某個(gè)項(xiàng)目，你肯定不會(huì)把工作交給他的?！彼裕欢ㄒ_保你提出的想法緊跟現(xiàn)實(shí)情況的。如果一些條件暫時(shí)還不具備但將來(lái)有可能實(shí)現(xiàn)，那么你要做的就是先好好規(guī)劃一下。

（2）給PM留夠思考的時(shí)間。 “有時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理需要花上兩三個(gè)季度的時(shí)間去深入思考一款產(chǎn)品，形成對(duì)重要數(shù)據(jù)的敏感度，然后深入研究這些數(shù)據(jù)，最終做到從噪音中發(fā)現(xiàn)信號(hào)。”

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品管理職能會(huì)發(fā)生顯著變化。團(tuán)隊(duì)可能重組，人員發(fā)生變動(dòng)，員工的職責(zé)也會(huì)有所調(diào)整。Krawczyk在Pandora、StumbleUpon和Google的幾段工作經(jīng)歷中都注意到了這樣的變化。為了快速地適應(yīng)變化，他提出了兩條策略：

（1） 以產(chǎn)品為基礎(chǔ)管理產(chǎn)品。 在現(xiàn)在，一個(gè)年輕的創(chuàng)業(yè)公司有3個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理并不稀奇。其中一個(gè)可能向CEO匯報(bào)而另外兩個(gè)則向曾當(dāng)過(guò)公司產(chǎn)品經(jīng)理的一位創(chuàng)始人匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)的混亂可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管得很多，但卻沒(méi)法覆蓋到任何一個(gè)完整的產(chǎn)品，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不規(guī)律，因此在管理中需要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。

（2）對(duì)產(chǎn)品保持深入的理解。 開(kāi)發(fā)出一款產(chǎn)品時(shí)，需要對(duì)于產(chǎn)品有著深入的理解，但要做到這一點(diǎn)需要花費(fèi)不少時(shí)間。每次開(kāi)發(fā)出新功能以后，我們要求產(chǎn)品經(jīng)理不僅展示新功能的數(shù)據(jù)，還要求他們說(shuō)明新產(chǎn)品將如何影響到人們使用Pandora的方式。Krawczyk說(shuō)：“讓PM感到產(chǎn)品屬于他們非常重要，但同時(shí)要讓他們形成一種責(zé)任感，并且對(duì)于產(chǎn)品有著深刻的理解，這種理解將會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生重大的影響。”

建立渠道讓團(tuán)隊(duì)分享成功的喜悅和失敗的經(jīng)驗(yàn)非常重要，對(duì)此Krawczyk給出了兩條建議：

（1）知道榮譽(yù)歸屬于誰(shuí)。 如果Krawczyk的團(tuán)隊(duì)發(fā)布了一項(xiàng)非常棒的功能幫助Pandora登上了行業(yè)頂級(jí)期刊的封面，他就會(huì)去了解這是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的成果，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)都是誰(shuí)。此外，如果要發(fā)外宣稿介紹新功能，Krawczyk也不會(huì)代筆搶占榮光，而是會(huì)交給產(chǎn)品經(jīng)理，他才是產(chǎn)品的主人，也應(yīng)該是產(chǎn)品故事的講述者。

（2）所有的項(xiàng)目都要做總結(jié)，然后在內(nèi)部進(jìn)行分享。 項(xiàng)目結(jié)束后的總結(jié)不需要很長(zhǎng)，也不要都是歌功頌德的話語(yǔ)。Krawczyk和他的團(tuán)隊(duì)所做的總結(jié)通常都很簡(jiǎn)明扼要，也不是特別正式。每次新產(chǎn)品發(fā)布或功能更新后，他們都會(huì)在他們的內(nèi)部wiki頁(yè)面上寫(xiě)一句話，清晰地概括核心要點(diǎn)，然后在后續(xù)補(bǔ)充更多細(xì)節(jié)，把產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程中學(xué)到的東西記錄在這個(gè)wiki頁(yè)面上，為將來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做好記錄。

在談到團(tuán)隊(duì)時(shí)，Krawczyk說(shuō)：“我不喜歡說(shuō)‘我的團(tuán)隊(duì)’，聽(tīng)起來(lái)就很老套，我會(huì)稱之為我們的團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為通過(guò)這種方式我可以更好地理解每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在做什么，以及我該如何把大家凝聚起來(lái)。”

Krawczyk會(huì)積極地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的人才，有意把一些員工往經(jīng)理的方向培養(yǎng)，這種培養(yǎng)有時(shí)候甚至在新員工入職之前就開(kāi)始了。

（1）候選人面試的時(shí)候就要明確他的使命和目標(biāo)。 在Krawczyk看來(lái)，面試環(huán)節(jié)最值得討論的就是公司的使命，因?yàn)檫@不僅展現(xiàn)了候選人對(duì)于公司是否足夠興奮，也能看出他們是否理解公司的使命以及他是否愿意為之付出。

“我希望每個(gè)加入團(tuán)隊(duì)工作的產(chǎn)品經(jīng)理都能夠從一開(kāi)始就對(duì)自己所做的工作感到興奮。好的應(yīng)聘者會(huì)在入職前就去接觸他們即將從事的工作。而最優(yōu)秀的人才已經(jīng)著手了解消費(fèi)者想法了。如果你做了這些準(zhǔn)備工作，說(shuō)明你已經(jīng)理解了公司的發(fā)展目標(biāo)，并且非?？释麑W(xué)習(xí)如何為了這個(gè)目標(biāo)而努力。”

（2）聘用那些充滿好奇心的傾聽(tīng)者。 在Pandora，申請(qǐng)廣告產(chǎn)品部門(mén)的應(yīng)聘者會(huì)首先由Krawczyk進(jìn)行電話、視頻或者現(xiàn)場(chǎng)面試。他喜歡問(wèn)：“你最近一次自學(xué)學(xué)的是什么？”這個(gè)問(wèn)題可以深入了解應(yīng)聘者心中對(duì)于挑戰(zhàn)自己是怎么看的。

如果這一輪聊得比較融洽，候選人就會(huì)進(jìn)入后兩輪面試，一輪是來(lái)自幾位產(chǎn)品經(jīng)理的面試，包括所申請(qǐng)部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理；另一輪來(lái)自其它部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)人員和工程師。在面試環(huán)節(jié)的最后，Krawczyk會(huì)讓候選人回答他們對(duì)于這份工作的看法，然后看看與崗位需要是否契合。

（3）請(qǐng)優(yōu)秀的PM來(lái)培訓(xùn)新員工入職。 “隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大，要給產(chǎn)品經(jīng)理帶新人的機(jī)會(huì)。這是培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理晉升為主管或者產(chǎn)品組經(jīng)理的好機(jī)會(huì)，也有利于新人在實(shí)際環(huán)境中快速了解日常工作。如果有些PM就只想做好自己的本職工作，那也不要強(qiáng)求。

Pandora的使命是幫助數(shù)億用戶輕松愉快地尋找音樂(lè)。Krawczyk反復(fù)向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)著這個(gè)目標(biāo)。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中遇到艱難的決定時(shí)，他總會(huì)想：“新產(chǎn)品如何增加收聽(tīng)時(shí)間？新功能會(huì)引起人們的共鳴嗎，還是會(huì)打擾他們？”

Krawczyk每天都會(huì)回顧公司的使命，他電腦的屏保也在不斷循環(huán)著他的目標(biāo)，看起來(lái)就像是戰(zhàn)斗口號(hào)：“發(fā)現(xiàn)音樂(lè)的無(wú)窮能量，讓品牌引起聽(tīng)眾的共鳴！”

作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，以下是2條保持公司使命處于核心地位的方法： （1）用數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否與公司使命一致。 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，有時(shí)很難把某個(gè)特定的功能和公司總目標(biāo)對(duì)應(yīng)起來(lái)。Krawczyk說(shuō)：“在廣告隨處可見(jiàn)的今天，我們的核心目標(biāo)是讓用戶通過(guò)廣告與品牌建立起聯(lián)系。但如何做到這一點(diǎn)？我們會(huì)通過(guò)一系列具體的指標(biāo)和參數(shù)來(lái)進(jìn)行驗(yàn)證，判斷產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)是否偏離了公司的總目標(biāo)，接下來(lái)我們會(huì)調(diào)整產(chǎn)品直到得出正確的數(shù)據(jù)?！?/p>

（2）團(tuán)隊(duì)使命應(yīng)該是可拓展的；有時(shí)候需要跳出來(lái)尋找靈感。 想要成為電臺(tái)領(lǐng)域的佼佼者，可以從其它行業(yè)尋找靈感。Krawczyk舉了一個(gè)例子：很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)米其林星級(jí)餐廳，但卻沒(méi)有意識(shí)到一個(gè)輪胎廠商為什么要給餐廳評(píng)級(jí)。實(shí)際上米其林餐飲指導(dǎo)手冊(cè)是在100多年前開(kāi)始編制的，這個(gè)評(píng)級(jí)的初衷是鼓勵(lì)人們多出去吃飯，外出吃飯會(huì)增加汽車(chē)的使用頻率，進(jìn)而增加輪胎的消費(fèi)。所以說(shuō)，最好的廣告可能根本就不是以廣告的形式出現(xiàn)的?！?/p>