管理會計工具及應用案例論文

在學習和工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是我為大家收集的管理會計工具及應用案例論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

項目投資決策是企業(yè)的一項綜合性較強的決策，涉及項目的多個方面，通常的項目決策方法更多地側重于以凈現(xiàn)值法為代表的折現(xiàn)現(xiàn)金流量法，但是這種方法存在許多局限，不能全面地分析項目的情況。為此，本文嘗試進行管理會計工具的整合，對項目決策進行綜合評價。

一、項目投資決策的管理會計工具整合框架

管理會計的目的在于為企業(yè)價值創(chuàng)造服務，相比傳統(tǒng)財務會計而言更加側重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣。基于管理會計的基本特點，管理會計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發(fā)表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會計工具，諸如平衡計分卡、彈性預算、本量利分析、六標準差、作業(yè)成本法等[ 1 ]。在進行項目投資決策時，傳統(tǒng)的分析方法是對項目的投資效益進行評價，常用的管理會計工具是凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)部報酬率法（IRR）等。然而，無論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個過程進行全面評價。而項目本身從整個過程到成本、風險、資源計劃等多項內(nèi)容，需要多個分析工具結合使用，尤其要結合我國實際，開發(fā)整合具有本土特征的管理會計工具[2]。

目前許多企業(yè)對管理會計工具的應用仍停留在單一工具、分而治之的狀態(tài)，對管理會計工具的應用導入大多缺乏系統(tǒng)的理論指導，缺乏細化可分解的有效量化指標做引導，導致財務會計系統(tǒng)向管理會計系統(tǒng)轉化的高成本、低效率。筆者根據(jù)A企業(yè)的特點，結合37種管理會計工具的各自特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、影城項目投資過程、管理水平和能力，選取了管理會計核心工具。

經(jīng)整合的管理會計工具見圖1。

二、A公司應用管理會計工具的前提

A公司自2009年成立子公司以來專注打造拓展影城的終端平臺，該子公司負責影城的項目選址、建設和運營管理。A公司在影城終端的發(fā)展戰(zhàn)略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結合國內(nèi)外電影終端銀幕的發(fā)展趨勢和實際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標。為此，A公司以高效的管理為基礎，在項目投資決策、工程建設、運營管理等關鍵環(huán)節(jié)中充分運用管理會計工具，形成了“投前、投中、投后”的管理會計核心工具整合應用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎上形成了影城建設選址、規(guī)劃決策、設計施工、營運管理、營銷策劃等方面的機制?？偨YA公司應用管理會計工具的經(jīng)驗，其應用至少需要三個前提。

（一）較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度

在市場經(jīng)濟體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要求企業(yè)在市場機制的作用下，明確企業(yè)的目標是企業(yè)價值最大化。這些可以促使企業(yè)自身有生存和發(fā)展的思考，形成較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度，促使組織架構完善，各部門職能明確，責任清晰。

（二）初步的大數(shù)據(jù)管理應用經(jīng)驗

在地球村經(jīng)濟逐步形成的過程中，市場信息瞬息萬變，只有將大數(shù)據(jù)合理應用于企業(yè)自身的決策中，才能貼合市場發(fā)展趨勢，避免信息滯后帶來的發(fā)展障礙。管理會計的前瞻性決定了企業(yè)必須要有一定的大數(shù)據(jù)管理應用經(jīng)驗，并積極主動地尋找有利于決策的大數(shù)據(jù)應用方法，只有這樣才有可能為企業(yè)今后的行業(yè)發(fā)展、延伸發(fā)展做出較為科學的研判。

（三）較為清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

企業(yè)發(fā)展中面臨的投資機會非常多，但企業(yè)的發(fā)展資金總是有限的、企業(yè)人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的`資金、有限的時間和精力集中到重點發(fā)展的領域上來，應該是企業(yè)發(fā)展的公理。這就需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，在市場科學研判的前提下，明確近幾年的發(fā)展目標，在激烈的競爭環(huán)境中集企業(yè)優(yōu)勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發(fā)展目標，進而完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

三、A公司選取的管理會計核心工具及其應用

基于A公司的影城項目投資具有決策同質(zhì)、流程可復制、管理環(huán)節(jié)清晰的特點，A公司首先將項目投資的整個過程劃分為投資決策、工程建設、運營管理三個關鍵環(huán)節(jié)；其次分析各環(huán)節(jié)的重點職責，由不同部門、單位予以實施，鼓勵采用“定量定性相結合，定量為主”的決策方式；最后形成較為完整的管理會計核心工具的應用體系。

（一）投資決策環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應用

科學的論證、有效的流程能夠有效防范風險，合理調(diào)配企業(yè)資源，對企業(yè)前瞻性地布局發(fā)展有重要的意義，所以A企業(yè)非常重視投資決策，經(jīng)過4年多的摸索，自2012年起采用了董事會決策委員會下設影城投資決策專業(yè)委員會的決策架構，各決策機構及人員主要構成如表1。

影城投資評審小組主要通過實地考察、大數(shù)據(jù)分析、可研分析、SWOT分析，應用定性傾向和定量傾向兩類管理會計指標。

1.定性傾向的管理會計工具判斷市場競爭及發(fā)展趨勢

主要應用的管理會計工具有約束理論、企業(yè)資源規(guī)劃、風險模式、流程管理、價值管理、價值工程。

為了解決發(fā)展速度的問題，A企業(yè)應用約束理論主要實施了4個步驟：第一步，找出快速布局影城的制約因素，即商業(yè)體開發(fā)的信息。由于A企業(yè)是影城市場的后進入者，沒有較多商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務關系，導致商業(yè)體開發(fā)的信息不能一一掌握，容易錯過好的影城開發(fā)地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之后，A公司擴大了子公司拓展團隊的人員數(shù)量和人員開發(fā)水平，在人員的薪酬、級別上作出高于同級別公司的決定，并且在人才引進上加大了力度，以新聘用1個人帶來兩個潛在項目來計算，新近人員20人的前提下將有40個潛在項目，項目儲備信息立即劇增。此外，與國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商進行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進行松綁。A公司一方面對已經(jīng)形成的項目儲備進行優(yōu)選，并進行內(nèi)部項目價值對比，符合公司價值基本判斷的影城項目可快速進入決策的流程；另一方面對國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商的項目作出投資回報、商務條件等方面的一定讓步，確保合作的持續(xù)性。第四步，重新確認制約因素。A公司根據(jù)發(fā)展速度和項目質(zhì)量情況，每半年做影城發(fā)展的總結和研討，持續(xù)地確認發(fā)展的制約因素，重新回到步驟一。

在應用約束理論的過程中，A企業(yè)自然地結合了流程管理、企業(yè)資源規(guī)劃、價值管理，并將影城作為價值工程。在流程管理應用上，A企業(yè)改變了決策論證會的流程，由原有的固定時間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會由選址部門根據(jù)實際項目數(shù)量、緊急程度提報開會時間，通過與決策委員的溝通決定開會的時間和地點，并采用了電話會議方式，大大提高了決策論證會的效果；優(yōu)化內(nèi)部項目價值對比流程，在進入投資決策流程中已經(jīng)將爭議較大的事項進行了較為充分的論證，減少進入投資決策流程后的反復論證，縮短決策時長。

在企業(yè)資源規(guī)劃應用上，A企業(yè)有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，并允許影城終端平臺初期有一定限額虧損的階段性經(jīng)營目標，為培養(yǎng)人才、熟悉市場運作規(guī)律提供了一定的時間，并為企業(yè)文化建設奠定了基礎。在價值管理應用上，主要用來對重大決策的評估，例如用于投資決策、撤資決策、重大戰(zhàn)略決策等方面，價值管理中的主要措施就是績效管理。

通過風險模式和價值工程的應用，充分總結影城投資成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，重點關注影城投資的外部環(huán)境及發(fā)展趨勢，建立了區(qū)域票房預期的相關性模型，按決策相關性因素進行排序：人均消費水平、影城所在區(qū)域的人口數(shù)量及人口增長率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業(yè)體的競爭優(yōu)勢及招商定位。利用行業(yè)藝恩數(shù)據(jù)，研究歷史區(qū)域內(nèi)已開業(yè)影城的發(fā)展趨勢與所在區(qū)域票房的相關性，利用新開影城票房可能產(chǎn)生的極端值測試區(qū)域的飽和度，進而推斷投資可能發(fā)生風險導致的損失。

2.定量傾向的管理會計工具判斷影城項目本身的投資價值

A公司主要應用的管理會計工具有產(chǎn)量會計、本量利分析、標準成本法、成本收益分析、目標成本、統(tǒng)一成本核算、管理風險會計等。在判斷市場競爭及發(fā)展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價值進行分析。

項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價值與公司戰(zhàn)略目標價值的對比。A公司根據(jù)對市場的基本判斷，綜合已經(jīng)開業(yè)影城、同行業(yè)影城的情況，對若干管理會計工具使用過程中的相關指標進行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態(tài)5年、動態(tài)8年的簡化目標，原則上單體影城的價值不得低于目標值。該項簡化有利于更加快速地判斷影城的投資價值，有利于聚焦解決投資過程中的各項指標協(xié)同問題。

投資回報期都是基于影城本身的收入、成本費用、現(xiàn)金流等指標預測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎，對于收入和成本費用各項進行詳細預測。

首先，分析成本費用的構成，形成標準化測算依據(jù)。影城成本費用的構成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設備折舊、裝修折舊以及運營日常費用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運營日常費用均通過已經(jīng)開業(yè)影城的平均人員配置數(shù)量、薪酬水平、平均消耗進行測算，測算值一般在1年左右作回顧，如偏差超過20%，測算值將進行適當調(diào)整；設備、裝修是投資之初公司為了符合觀影需求、市場競爭、可持續(xù)發(fā)展而進行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個性化的投入指標；房屋租金是支付給物業(yè)方的租賃費用，一般在投資之初就會鎖定15年的租賃時間，租賃費用與租賃面積、商業(yè)體定位、地理位置、開發(fā)商實力等相關，是投資決策影響較大的外部因素，一般物業(yè)方會通過邀請招標的方式進行對比報價，價高者得。

綜上影響影城利潤、現(xiàn)金流的關鍵指標為設備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。

其次，分析、測算影城的收入。A公司通過大量市場已有影城的數(shù)據(jù)分析，確定了影城平均5年內(nèi)的增長比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長一般原則；比較難以標準化確定的是首年票房收入，由于影城所處地理位置、商業(yè)體情況不盡相同，為了提高預測的準確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在一定范圍內(nèi)采用較為低的票房數(shù)值。沒有預測可以做到完全準確，但是根據(jù)實際運營后的票房收入與當時預測數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)相關問題，可以更好地改進預測模型的準確性，這個需要長期持續(xù)的執(zhí)行。此外，賣品收入和廣告收入等均因與票房的觀影人次密切相關，故均以票房收入的一定比例進行估算。

最后，在收入、成本費用全部估算或者報價完畢后，根據(jù)單體影城產(chǎn)生的凈利潤、現(xiàn)金流情況，在假定綜合折現(xiàn)率12%的前提下，得出影城的靜態(tài)和動態(tài)投資回報期。

在定量測算影城投資價值過程中需要大量的數(shù)據(jù)測算和分析、調(diào)研，需要行業(yè)大數(shù)據(jù)的支撐，更加需要有專業(yè)的人員在各自角度提供專業(yè)數(shù)據(jù)，所以，測算影城投資價值過程是企業(yè)的系統(tǒng)工程，非一己之力能完成，需要流程設計、價值共享、標準化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。

（二）工程建設環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應用

主要應用的管理會計工具有準時制、企業(yè)資源規(guī)劃、分步成本法、標準成本法、流程管理、統(tǒng)一成本核算。

影城項目主要是依托商業(yè)體而存在的，從投資決策到工程接場仍存在較長的時間，更多受商業(yè)體的建設進度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預計可達到建設條件超過1年的項目，需要進行進場前的重新再論證，確保影城投資的假設前提沒有發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大變化，需按照投資決策流程和規(guī)則再行決策后方可進入工程建設階段。通過進場前的論證，在流程再造的基礎上既充分論證了市場風險又為建成后的經(jīng)營提供了較為合理的數(shù)據(jù)指導，主要應用的管理會計工具是準時制的管理工具。

項目投資進入前期準備階段，具體流程如圖2。

開工后，影城工程進入工程施工階段，具體流程如圖3。

A公司在投資決策階段已經(jīng)初步完成了投資資金、設備選型、技術標準等主要因素，在此階段A公司管理的目標是合理控制建設成本、提高建設質(zhì)量。工程建設成本主要分為裝修成本、空調(diào)、強弱電、設備等，主要通過集中大盤采購、公開招標的方式，提高議價能力。

（三）運營管理環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應用

主要應用的管理會計工具有準時制、企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、價值管理、本量利分析、變動成本法、標準成本法、目標成本、統(tǒng)一成本核算。

由于A公司已經(jīng)制定了階段性戰(zhàn)略目標，在投資決策階段考慮了長期的發(fā)展路徑，工程建設階段將影城房租、設備折舊、裝修攤銷等占票房比重較高的成本費用項目均已固化，所以在運營管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標導向，以提高短期經(jīng)營能力和運營質(zhì)量為目的。

為實現(xiàn)統(tǒng)一成本核算，A公司財務組織架構由原有的一家影城一個出納一個財務經(jīng)理的配置轉換為財務核算共享中心，全部由影城連鎖經(jīng)營公司的財務中心直管財務核算工作，確保了成本費用核算口徑和會計處理的一致性，并優(yōu)化財務核算流程，推動了各種業(yè)務信息軟件的集成，保證及時、準確、完整地了解和跟蹤管理業(yè)務活動，同時，為不同影城經(jīng)營效果的對比提供了標準化的數(shù)據(jù)支撐。

這個階段是管理會計與財務會計緊密結合的階段，也是非常重要的財務創(chuàng)新突破階段?？裳袌蟾嬷械氖找鏈y算表將成為確定影城經(jīng)營目標、預算管理、績效考核的基本依據(jù)，與投資、建設兩個階段相呼應，形成投后管控的重要抓手。

四、總結

從A公司影城項目投資管理會計工具的實踐上看，企業(yè)對應用管理會計工具必不可少，但企業(yè)自身的現(xiàn)代企業(yè)制度建設、行業(yè)大數(shù)據(jù)管理應用經(jīng)驗、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標是實施管理會計核心工具整合應用體系的主要前提。此外，管理會計工具的應用應該是多維度、縱橫交錯的應用，不拘泥于某一單一工具，其應用應該更加靈活，要根據(jù)企業(yè)自身的情況作管理會計工具的優(yōu)化和改良，以達到自身管理的目標。

A公司影城項目投資的管理會計工具主要將企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、標準成本、統(tǒng)一成本核算貫穿于項目投資的始終，并根據(jù)項目投資的不同管理階段在明確設定目標的基礎上結合其他管理會計工具，輔助解決相關問題，構建了管理會計核心工具整合應用的體系。

【參考文獻】

[1]AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal,2010(7):17.

[2]趙治綱.管理會計核心工具體系本土化構建研究:以EVA本土化應用為例[J].會計之友,2015(14):25-27.

摘要： 隨著國家醫(yī)改深入開展，公立醫(yī)院運營環(huán)境發(fā)生巨大改變，政府舉辦及公益性特征，只能通過改變自身管理方式，挖掘內(nèi)部潛力來提高競爭力，因此發(fā)揮醫(yī)院管理會計作用尤為重要。本文簡析管理會計在公立醫(yī)院改革運營中存在的問題及T醫(yī)院在“業(yè)財融合”環(huán)境下管理會計在財務管理中的實踐應用。

關鍵詞： 管理會計；公立醫(yī)院； 應用；

一、背景

近年來持續(xù)的醫(yī)療政策改革，如改變醫(yī)保支付方式、取消藥品加成等醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保三醫(yī)聯(lián)動的綜合醫(yī)療改革舉措，意在引導醫(yī)療機構做到主動控費，達到減少參?；颊咴\療成本，體現(xiàn)醫(yī)護人員勞務價值，調(diào)整醫(yī)院運營結構、改善醫(yī)?；鸪掷m(xù)購買能力的醫(yī)改要求。與此同時，醫(yī)院成本支出的市場化與其自身的公益性收支不相匹配，政府對公立醫(yī)院投入的逐年減少，公立醫(yī)院面臨越來越大經(jīng)營壓力，只有挖掘自身管理潛力，改變財務管理方式，才能實現(xiàn)公立醫(yī)院的可持續(xù)性。

二、醫(yī)院管理會計在實際運用中存在的問題

（一）人才隊伍建設

在公立醫(yī)院，管理會計相較于財務會計的認知度和影響力較弱。財務會計的主要工作還是停留在記錄與核算階段，對管理會計的認識和應用不夠深入掌握管理會計知識和工具的人才比較缺乏，經(jīng)驗豐富的高級管理會計人才更是稀少。

（二）管理會計應用目標不明確

管理會計最終的目的是提高經(jīng)濟效益，但公立醫(yī)院有公益性的特征，在一定程度上使得公立醫(yī)院不太注重經(jīng)濟效益，造成醫(yī)院對內(nèi)部管理不太重視，在一定程度上制約了管理會計體系在醫(yī)院內(nèi)部的建設，也就忽略了管理會計目標的設立。

（三）醫(yī)院財務信息化水平不高

醫(yī)院在財務管理信息化方面的使用還不夠，缺少對財務基礎信息的采集和加工再利用，對財務信息的使用較為固定和單一，存在財務管理時效性差，無法動態(tài)管理等問題。

（四）領導重視不夠

公立醫(yī)院的主要業(yè)務是從事醫(yī)療活動，大多數(shù)醫(yī)院的領導層多是醫(yī)療業(yè)務出身的專家和骨干，對經(jīng)營管理和財務知識不夠了解，不夠重視，認為財務活動只是負責單調(diào)的記賬、核算工作，存在重業(yè)務、輕管理（財務）的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)在醫(yī)院做出重大決策或發(fā)展方向時出現(xiàn)短期行為。

三、管理會計在公立醫(yī)院應用的必要性

（一）國家政策的要求

2013年9月財政部將管理會計列入今后我國會計改革的重點方向。2017年11月，為促進企業(yè)加強管理會計工作，促進經(jīng)濟轉型升級，財政部制定了《管理會計應用指引第100號——戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應用指引，致力于推進管理會計建設，促進財務人員向管理會計領域進行轉型。

（二）“業(yè)財融合”環(huán)境發(fā)展的需要

業(yè)財融合就是在醫(yī)院運營的實踐中，將財務管理工作與臨床工作相互貫通，以運營管理流程作為切入點進行結合，建立適用于不同層級管理者的管理會計報告體系，實現(xiàn)醫(yī)院財務信息分析從單一指標到多維分析、從關注財務信息到關注業(yè)務信息、從記錄價值到創(chuàng)造價值的轉變，從而改善公立醫(yī)院績效，提升公立醫(yī)院價值。

（三）醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展的需要

管理會計不再拘泥于節(jié)約成本的概念，而是主張“花有所值”，從戰(zhàn)略的角度去分析醫(yī)院的經(jīng)營活動，將醫(yī)院的各項支出落實到所對應的目標當中，通過對這些活動跟蹤、評估和反饋，建立風險管理體系，為決策提供各種參考的依據(jù)，提升醫(yī)院的價值創(chuàng)造力。

四、T公立醫(yī)院管理會計的具體應用

按照管理會計解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來的職能，并結合T醫(yī)院管理會計實施的現(xiàn)狀，對醫(yī)院管理會計在公立醫(yī)院中的應用進行如下分析和討論。

（一）優(yōu)化績效管理，優(yōu)化醫(yī)療質(zhì)量

T醫(yī)院自啟動績效管理改革以來，結合醫(yī)院不同時期發(fā)展情況和需求，圍繞醫(yī)院長期戰(zhàn)略和管理目標，實施以工作量為基礎，工作質(zhì)量為目標的綜合目標績效考核機制，強化醫(yī)療服務質(zhì)量和數(shù)量管理，體現(xiàn)技術能力。績效模式由收支結余轉化為工作數(shù)量與質(zhì)量相結合的考核模式，建立以門診、住院工作量、住院診療工作量、手術工作量、藥占比和耗占比等為指標的綜合考核辦法，并設立綜合難度系數(shù)、CMI值對績效的二次調(diào)控的核算模式，以充分體現(xiàn)向風險大，技術高，責任重的科室傾斜的綜合評價模式。引用相對價值比率PBRVS概念，通過比較醫(yī)療活動中投入的各類成本高低、服務量、工作強度、風險和技術含量的不同，測定相應工作量點值核算績效，鼓勵積極開展技術含量高，勞動價值大的項目。

隨著醫(yī)院規(guī)模和病人數(shù)量的不斷增加，醫(yī)院逐步開展科室分組管理核算模式，以充分調(diào)動醫(yī)務人員的主動積極性。鼓勵微創(chuàng)、三四級手術開展，加快床位周轉率，控制藥占比。利用單項考核指標來改革醫(yī)院的收費結構，突出醫(yī)務性收入的比重，提升醫(yī)療質(zhì)量。

（二）全面預算管理，提升內(nèi)部控制力

T醫(yī)院建立了全面預算管理體系。預算管理包含醫(yī)院總收支預算、歸口管理部門預算、責任科室預算三級預算層次。按照事前預測、事中控制、事后考核的預算管理方法對預算進行編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核。在預算編制環(huán)節(jié)，細化醫(yī)院整體發(fā)展目標和年度發(fā)展計劃，運用科學方法進行預測醫(yī)院收支狀況及各責任科室的支出組成。預算執(zhí)行過程中，分階段對各預算歸口部門的預算執(zhí)行情況進行匯總、分析和監(jiān)督，并及時向科室反饋預算執(zhí)行情況，將責任科室預算指標的執(zhí)行情況進行分析比較，幫助責任科室查找出現(xiàn)問題的原因，提出整改意見，最終完成預算目標。預算考核階段，按照預算目標和各科室、責任部門的執(zhí)行情況對其進行獎懲，確保預算執(zhí)行效率，并做好預算總結工作。

（三）強化成本管理，提高運營效率

成本控制是管理會計的最核心職能，醫(yī)院成本管理是通過科學的成本核算和分析，提出符合醫(yī)院發(fā)展的成本控制措施，減低醫(yī)療成本。管理會計在醫(yī)院運營過程中，其控制功能滲透到各個業(yè)務過程，通過對成本的控制有利于醫(yī)院開源節(jié)流，最大限度的控制費用支出，提高醫(yī)院服務效率。為保證成本核算的順利展開，每月形成成本分析報告，為科室績效管理和醫(yī)院發(fā)展決策提供依據(jù)。

五、結束語

綜上所述，管理會計是財務管理的重要內(nèi)容。在保持公益性前提下，為提高競爭力，公立醫(yī)院應結合自身特點，開展全面預算管理，深化績效改革和分配制度等措施，提升醫(yī)院管理會計應用能力，建立完善的管理會計體系，實現(xiàn)從會計核算向管理控制轉變、從會計數(shù)據(jù)向數(shù)據(jù)價值管理轉變、從注重可控成本向注重全面成本轉變、從數(shù)據(jù)反映到價值創(chuàng)造轉變、從提供財務信息向為決策者提供決策信息轉變，提高財務管理水平，保障公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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