董文標(biāo)，1957年6月出生，中共黨員，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，全國政協(xié)委員。歷任河南金融管理學(xué)院副院長，交通銀行鄭州分行黨組書記、行長，海通證券公司董事長、總經(jīng)理、黨組書記，中國民生銀行副行長、黨委委員?，F(xiàn)任中國民生銀行行長、黨委書記。 民生銀行解密：董文標(biāo)的金融新思維 九點(diǎn)鐘，走進(jìn)民生銀行行長董文標(biāo)的辦公室，他已經(jīng)伏案看了兩小時(shí)的書。十年以來，幾乎每一個(gè)工作日，他都是準(zhǔn)時(shí)早上七點(diǎn)鐘踏進(jìn)辦公室，晚上七點(diǎn)鐘才離開。 十年的時(shí)間，民生銀行作為全國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行，已經(jīng)在人們的懷疑、關(guān)心、期盼等種種復(fù)雜情感中成長起來。 2000年5月，時(shí)年43歲的董文標(biāo)成為民生銀行第三任行長，民生銀行也開始在國內(nèi)銀行界舉起創(chuàng)新的大旗。“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長、高效益”的發(fā)展道路，使得民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模由2000年初的600多億元發(fā)展到2005年的5000多億元。 時(shí)值冬日，位于北京西長安街上的民生銀行總部卻處于激烈的變革中：股權(quán)分置、海外上市，耗費(fèi)上億元實(shí)施歷時(shí)三年的高管培訓(xùn)計(jì)劃……這些變革的領(lǐng)航員董文標(biāo)，卻一如既往地淡定和從容，因?yàn)椤白兏铩倍?，從上任之初就與之如影相隨。 關(guān)于錢與權(quán)的改革 收入分配的貨幣化，凸顯了民生銀行的商業(yè)特征；推行獨(dú)立的授信評審體制，表明這家市場化程度較高的銀行其綜合管理能力在不斷提高。 員工們最關(guān)心什么？收入。董文標(biāo)一上任，就動了那些對數(shù)字更為敏感的自己銀行員工們的“錢袋”。 傳統(tǒng)體制下，大家早已習(xí)慣了用公車、分房子、分發(fā)一些實(shí)物。董文標(biāo)上任后，收入分配全部實(shí)行貨幣化。員工似乎損失了合理避稅的部分，公司領(lǐng)導(dǎo)們卻失去了享用公車的權(quán)力，這是董文標(biāo)第一次向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)。 “總行的副行長都要自己開車，這在很多人看來是不可想象的。”董文標(biāo)說，這在國內(nèi)銀行界絕對是第一家。 民生銀行成立初期，曾經(jīng)有一段時(shí)間112個(gè)員工擁有幾十輛公車，每天都有可能因?yàn)槠嚨氖虑榘l(fā)生爭執(zhí)。實(shí)現(xiàn)貨幣化后，行內(nèi)絕大部分公車拍賣，交通費(fèi)補(bǔ)給個(gè)人，因車而生的矛盾就這樣化解了。 有人問董文標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)雇自己的太太做司機(jī)怎么辦？董文標(biāo)回答，“錢補(bǔ)給他們了，雇誰都可以啊?！? 現(xiàn)在，民生銀行總行的后勤部門沒有專職司機(jī)，幾名行政后勤人員，除了開車，還承擔(dān)著其他很多日常工作。據(jù)透露，僅車輛改革一年至少節(jié)約上千萬元，更重要的是，從這件關(guān)系到每個(gè)員工切身利益的事情上，讓大家意識到，民生銀行是一家民營股份制銀行，商業(yè)性是它最重要的特性之一。 如果說動了員工們的“錢袋”還是小事，那么要?jiǎng)痈骷壒芾韺拥臋?quán)力，那卻是件非同尋常的事情，但董文標(biāo)又成功了。 人力、財(cái)力、貸款審批權(quán)可謂商業(yè)銀行各級分支行行長手中的三大權(quán)力。董文標(biāo)笑稱，“說起來我們是總行，但原來那些分行行長都是諸侯，總是處在與總行討價(jià)還價(jià)的過程中?！庇捎诟鱾€(gè)分行擁有獨(dú)立運(yùn)作的能力，行長們手中的權(quán)力也非常大。權(quán)力的地方化集中潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在民生銀行成立的最初幾年，其不良資產(chǎn)最高時(shí)曾接近10%。 為了有效地防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，董文標(biāo)上任伊始，即開始逐步推行獨(dú)立評審制，收回分支行行長的貸款審批權(quán)、各級黨委委員退出審貸委員會，推行獨(dú)立評審制?？傂袑ｉT設(shè)立了信貸評審部，向北京、上海、廣州等多個(gè)城市的分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領(lǐng)導(dǎo)的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經(jīng)濟(jì)利益上的聯(lián)系，專職負(fù)責(zé)對本級授信項(xiàng)目的審批和管理，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。 “在傳統(tǒng)體制下貸款審批權(quán)很神秘，是一種權(quán)力。集中化、專業(yè)化后，貸款審批流程就像是工廠的生產(chǎn)流程，而負(fù)責(zé)流程特定環(huán)節(jié)的審貸人員，也就像是工廠的工程師?！倍臉?biāo)把審貸流程的變化形象地比作“白領(lǐng)變藍(lán)領(lǐng)”的過程。 獨(dú)立評審制的實(shí)行，也讓信貸這個(gè)看似復(fù)雜的問題簡單化了：原來是一個(gè)人評定的事情被拆解成幾個(gè)部分，每一個(gè)環(huán)節(jié)分別由專人負(fù)責(zé)。董文標(biāo)舉了個(gè)例子：在貸款審批流程中，有的員工評定公司的信譽(yù)度，要上網(wǎng)查詢企業(yè)的銀行貸款、拆借記錄是否良好；有的人評現(xiàn)金流量；而另外有人評定公司團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員各司其職，最后，有專門的崗位將每個(gè)人的評定結(jié)果進(jìn)行綜合評價(jià)，自然就能得出科學(xué)的結(jié)論。 獨(dú)立評審制是民生銀行控制信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體制的重大突破，解決了審貸分離的問題，使民生銀行與國際授信體系進(jìn)一步接軌，并從根本上促進(jìn)了資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化。 貸款審批的集中處理，較好地控制了信用風(fēng)險(xiǎn)，從2002年開始，民生銀行的不良資產(chǎn)率一直保持在2%以下，為業(yè)界最好水平。持續(xù)的溝通 持續(xù)的發(fā)展 民生銀行管理層與股東之間坦誠、持續(xù)的溝通，成為這家金融企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的保障之一。 民營銀行行長的最大特點(diǎn)是什么？董文標(biāo)的回答是：“就是職業(yè)經(jīng)理人?！弊鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，他首先要向董事會負(fù)責(zé)。民生銀行的非流通股股東達(dá)58家，最大的股東持股比例不超過7%。在董文標(biāo)上任的初期，有一段時(shí)間，由于內(nèi)部改革的力度比較大，管理團(tuán)隊(duì)和董事會難免會產(chǎn)生一些尷尬，“一開董事會，批評多、責(zé)備多、表揚(yáng)少”，董文標(biāo)此時(shí)卻面帶笑容地回憶過去：“那時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)班子都不太愿意去參加董事會，甚至覺得開一次董事會就像是上一次刑場。” 如今，這種關(guān)系得到了很好的改善，并且改善的成果在股權(quán)分置改革過程中體現(xiàn)出來。在董文標(biāo)看來，成功的關(guān)鍵在于溝通，真誠的溝通、持續(xù)的溝通，他不斷地重復(fù)著這些字眼。 今年9月，股權(quán)分置改革結(jié)束試點(diǎn)，民生銀行躋身首批股改上市公司之列，在5家上市銀行中,民生銀行率先宣布進(jìn)行股權(quán)分置改革，成為國內(nèi)商業(yè)銀行股權(quán)分置改革第一股。 商業(yè)銀行的股權(quán)分置改革,一度被業(yè)界視為股改難題的集中營。由于民生銀行的股權(quán)比較分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，困難可想而知。董文標(biāo)帶著團(tuán)隊(duì)東奔西走，以極大的耐心、耐力和信心一個(gè)一個(gè)地說服股東，說服流通股前十位的持有者，說服所有的投資人。 58家非流通股股東，各有各的情況，要讓法人股東把股份拿出來全部流通，最開始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生銀行與58家非流通股股東進(jìn)行了長達(dá)兩個(gè)多月的一對一溝通，得到了大部分法人股東的理解和贊同。 證監(jiān)會規(guī)定，上市公司的非流通股股東應(yīng)當(dāng)承諾，其持有的非流通股股份自獲得上市流通權(quán)之日起，至少在12個(gè)月內(nèi)不上市交易或者轉(zhuǎn)讓。民生銀行在公布的股改方案中明確規(guī)定，持有3%以上的非流通股股東承諾兩年內(nèi)不上市交易。 在接下來20多天里，公司召開了董事會、投資者交流會，并進(jìn)行了網(wǎng)上交流，獲得大多數(shù)流通股股東的認(rèn)可。民生銀行的股改方案順利通過。 真誠、持續(xù)的溝通，成為民生銀行經(jīng)營管理層與股東協(xié)調(diào)一致的法寶。 培訓(xùn)人才，培育核心競爭力 “按照經(jīng)叔平董事長的發(fā)展戰(zhàn)略，民生銀行要辦成百年老店。隨著市場競爭日趨激烈，民生銀行要實(shí)現(xiàn)‘百年老店’的目標(biāo)，其中最關(guān)鍵的要素之一就是要擁有人才。” 從今年起，民生銀行開始實(shí)施一個(gè)長達(dá)三年的高管團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃，涉及1000名中高層員工，人數(shù)將占到民生銀行現(xiàn)有員工的1/8。這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目在香港和新加坡同時(shí)進(jìn)行，每個(gè)人的花費(fèi)在十幾萬港幣，整個(gè)項(xiàng)目耗資上億元。 有些股東曾提出質(zhì)疑：“同樣時(shí)長的培訓(xùn)在內(nèi)地只要兩三萬，為什么要花這么高的代價(jià)送到香港或新加坡去讀？”這時(shí)，董文標(biāo)就需要向董事們耐心地解釋：在內(nèi)地學(xué)習(xí)，這些具有廣泛社會關(guān)系的支行行長們保不準(zhǔn)什么時(shí)候就成為空中飛人，來往于課堂、客戶之間，即使不曠課，效果也不會很好。在國外或香港學(xué)習(xí)，不僅學(xué)得安心，而且深入感受一下國外的金融環(huán)境，對他們開拓思路很有好處。同時(shí)他認(rèn)為，如果這1/8的員工沒有進(jìn)行知識更新，帶著陳舊的觀點(diǎn)，企業(yè)下一步的改革就不可能成功。 現(xiàn)在，這個(gè)培訓(xùn)班已經(jīng)辦了四期，這些久經(jīng)沙場、有些疲憊的行長們，經(jīng)過三個(gè)月的大學(xué)生活，又積蓄了新的能量。 近幾年，民生銀行董事長經(jīng)叔平曾多次強(qiáng)調(diào)指出，民生銀行要逐步發(fā)展成為國際金融市場合格的競爭者，成為“百年老店”?？梢哉f“國際化”一直是民生銀行的夢想，民生銀行的培訓(xùn)計(jì)劃又都是以國際化的人才為目標(biāo)，通過實(shí)施國際化的培訓(xùn)和挑選國際化的人才，該行已經(jīng)在人才儲備上做了大量工作。 民生銀行的信用卡部里，做銷售和管理工作的有許多都是“海歸”。在零售銀行部，數(shù)名曾就職于國際知名銀行的零售業(yè)務(wù)人才也加盟到民生銀行，他們大都曾經(jīng)在匯豐、花旗等國際性的大銀行工作了十幾年，并且有良好的銷售業(yè)績。 在民生銀行的高管層，也在從海外引進(jìn)人才。為了不斷滿足企業(yè)對國際化人才的需求，民生銀行總經(jīng)理級別高管的培訓(xùn)很快又要展開，時(shí)間為六個(gè)月，每期有15個(gè)人參加。觀念問題、人的問題，在董文標(biāo)眼中是民生銀行前進(jìn)中碰到的兩個(gè)攔路虎，如果繞不過去，它會是成為發(fā)展的巨大阻礙。作為一行之長，董文標(biāo)有時(shí)表現(xiàn)出果敢、歷練，有時(shí)又很善于迂回、不按常理出牌。該行的等級行制度，打破了行政和一般意義上的分行支行概念，是按照利潤、風(fēng)險(xiǎn)、管理水平等指標(biāo)來推行等級行制度。各項(xiàng)指標(biāo)好的行，哪怕是支行一級的，也可以與分行的地位相等，這一激勵(lì)制度，極大地調(diào)動了分支行的積極性，同時(shí)培養(yǎng)出一個(gè)善于戰(zhàn)斗、極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 董文標(biāo)的管理方式有時(shí)也表現(xiàn)得與眾不同。有些領(lǐng)導(dǎo)比較害怕矛盾的激化，怕影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。董文標(biāo)卻傾向于波瀾壯闊的解決方式：“有矛盾時(shí)，就把矛盾完全暴露出來，雖然當(dāng)時(shí)會搞得比較緊張，但沖突結(jié)束后問題會徹底解決掉?！? “有時(shí)，我會大發(fā)雷霆，然后在會下再做耐心的溝通。我會告訴我的員工，我為什么要發(fā)火。因?yàn)槟愕乃魉鶠閷γ裆y行的事業(yè)構(gòu)成了負(fù)面影響或傷害，所以我才批評你、傷害你，希望以后不要再出現(xiàn)這樣的情況?！? 這就是董文標(biāo)，冰與火渾然于一身的金融界的改革者。 關(guān)于最大的風(fēng)險(xiǎn) 《英才》：外界都稱你是一位富有開拓精神的銀行家。開拓是否意味著比別人承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)？ 董文標(biāo)：我認(rèn)為自己還稱不上是“銀行家”。但社會的進(jìn)步和發(fā)展，都必須要有一部分人具有開拓與奉獻(xiàn)精神，同時(shí)在探索、開拓過程中也要承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)，只要是探索就有成功與失敗兩種可能性，但是如果我們所做的探索工作能夠成功，就會轉(zhuǎn)化成推動社會或社會某一領(lǐng)域前進(jìn)的動力，這也是很值得去做的。即便有失誤的地方，也可以引以為誡。 《英才》：在你上任初期，民生銀行最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？ 董文標(biāo)：能否成功地立足于市場，曾經(jīng)是民生銀行最大的風(fēng)險(xiǎn)。眾所周知，民生銀行是中國第一家以私人資本投資為主的股份制商業(yè)銀行，它的規(guī)模小、網(wǎng)點(diǎn)少、沒有明顯的特色，這些都成為潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。但是，民生銀行在成立之初，我們的董事長經(jīng)老就提出，要按照國際化的標(biāo)準(zhǔn)建立民生銀行，因此我們從一開始就擁有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，并且在信息披露及內(nèi)部管理方面一直在向國外優(yōu)秀的商業(yè)銀行學(xué)習(xí)。隨著它成功地步入中國資本市場，它的創(chuàng)新能力逐步增強(qiáng)，具有了一定的特色，同時(shí)企業(yè)的核心競爭力在逐步形成。 《英才》：很多新上任的領(lǐng)導(dǎo)改革之初更傾向于漸進(jìn)式的改革，防止動作過大帶來動蕩。而你一上任就進(jìn)行大刀闊斧的改革，像上收分行行長的貸款審批權(quán)，收入實(shí)現(xiàn)貨幣化等。在這過程中是否遇到很多的反對意見和抵觸？ 董文標(biāo)：做行長之前，我在民生銀行也干了很多年，所以我會看到問題的根本在哪里。我做行長以后，在改革問題上，關(guān)鍵在于我對這個(gè)問題的把握，我認(rèn)真地研究了民生銀行的狀況，把握它的命脈，然后展開全方位的改革，如果是在充分了解情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革。就不會出現(xiàn)太大的震動。 關(guān)于最大的變化 《英才》：民生銀行的核心競爭力主要是什么？ 董文標(biāo)：將來競爭的核心就是兩大問題，一個(gè)是什么樣的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否富有創(chuàng)造力，觀念是否超前；第二個(gè)就是技術(shù)平臺，通俗地說就是你的裝備如何。我們現(xiàn)在主要是在這兩點(diǎn)上做文章。 《英才》：民生銀行十年最大的變化是什么？ 董文標(biāo)：經(jīng)過十年的發(fā)展，民生銀行這塊牌子在市場上立足了，這是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這里有最透明、最公開、最有效的激勵(lì)機(jī)制，也有豐富的金融產(chǎn)品。我們已經(jīng)從無到有、從小到大、從弱到比較強(qiáng)大。 《英才》：民生銀行在制度等方面做出很多的創(chuàng)新，現(xiàn)在著力在進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和創(chuàng)新？ 董文標(biāo)：我們正在做的重大改革和調(diào)整主要是推行事業(yè)部制度，這樣我們在管理和銷售上就能同國外接軌。原來我說調(diào)整期是三年，實(shí)際上我想明年底完成。如果完成后，它就會釋放出強(qiáng)大的生產(chǎn)力，民生銀行會進(jìn)入第二輪高質(zhì)量的發(fā)展周期，并且會不斷朝著“百年老店”的目標(biāo)邁進(jìn)。 董文標(biāo)，1957年6月出生，中共黨員，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，全國政協(xié)委員。歷任河南金融管理學(xué)院副院長，交通銀行鄭州分行黨組書記、行長，海通證券公司董事長、總經(jīng)理、黨組書記，中國民生銀行副行長、黨委委員?，F(xiàn)任中國民生銀行行長、黨委書記。